第三章企业管理环境.pptx

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企业管理概论,主编王素梅张兴福,第三章企业管理环境,3.1企业管理环境概述3.2企业外部环境3.3企业外部环境分析3.4企业内部环境分析3.5企业文化,3.1企业管理环境概述,1.对应关系对应关系指企业的管理与环境之间存在着相互对应的关系。

企业是整个社会的一个子系统，社会上的诸多因素总是不可避免地在企业内部体现出来。

企业面临的环境可以划分为经济、技术和社会三大环境，那么，企业内部就与之相对应，存在着经营、作业和人际关系三大管理领域。

从这个意义上说，每一个企业都是一个微缩了的小社会。

2.交换关系,3.1企业管理环境概述,交换关系指组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。

生产企业从市场上搜集信息，并购进原材料，再将加工完的产品投放到市场上销售，并通过广告等形式向社会广泛传递有关产品的信息。

而组织、协调和控制这些活动的管理行为，也必然同环境之间存在着交换关系。

3.影响关系企业的管理受外部环境的决定与制约的同时，企业的管理也会反作用于外部环境。

两者之间存在着极为密切的决定、影响和制约关系。

3.2企业外部环境,3.2.1企业外部宏观环境1.企业外部宏观环境内容一般来说，企业外部宏观环境包括：

政治与法律环境、经济环境、技术环境、社会和文化环境以及自然环境五个方面。

（1）政治与法律环境政治与法律环境是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。

3.2企业外部环境,政治因素包括国家和企业所在地区的政局稳定状况、执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。

这些基本政策包括产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。

就产业政策来说，国家确定的重点产业总是处于优先发展的地位。

因此，处于重点行业的企业增长机会就多，发展空间就大。

那些非重点发展的行业，发展速度就较缓慢，甚至停滞不前，因而处于这种行业的企业很难有所发展。

另外，政府的税收政策影响到企业的财务结构和投资决策，资本持有者总是愿意将资金投向那些具有较高需求且税率较低的产业部门。

（2）经济环境经济环境与企业管理的关系是最直接的，对管理的影响也最大。

1）宏观经济环境。

3.2企业外部环境,经济发展水平及经济周期。

市场经济条件下，经济发展与运行带有一定的波动性，大体上经历复苏、繁荣、衰退和萧条几个阶段的循环，这种循环称为经济周期。

在不同的经济周期，企业应相应采用不同的管理策略。

2）税收环境。

（3）技术环境技术环境是指一个企业所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件、技术政策和技术发展的动向与潜力等。

技术环境对企业的影响，主要表现在以下几个方面。

1）技术进步迅速。

2）产品寿命缩短。

3.2企业外部环境,产品寿命周期的缩短，加速了新产品的开发研究，进而引起研究开发费用的大量增加。

3）开展集体研究。

（4）社会和文化环境社会和文化因素包括社会文化、社会习俗习惯、社会道德观念、社会成员接受教育的程度、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口因素等。

社会和文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。

文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。

不同的国家有着不同的主导文化传统，也有着不同的亚文化群、不同的社会习俗道德观念，从而会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响着企业的经营方式。

因此企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化对企业的影响。

3.2企业外部环境,（5）自然环境指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源和水源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化。

2.企业外部宏观环境的性质和特点企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点，所以管理者不仅要了解外部环境的内容，还要了解其性质和特点。

（1）复杂性管理的外部环境是一个多种环境因素的组合体，具有明显的复杂性。

（2）不确定性和动荡性外部环境的不确定性和动荡性包括三层含义。

1）外部环境的变化速度。

3.2企业外部环境,2）有关环境的信息的不确定性。

3）管理者制定计划及决策时所考虑的时间期限。

（3）整体性和综合性管理的两层外部环境包括很多环境因素，各环境因素之间具有一定的独立性，但它们是作为一个整体对管理工作起作用的，这种作用具有综合性质。

3.2.2企业外部微观环境企业外部微观环境指那些对企业的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与企业目标的制订与实施直接相关的因素。

1.顾客,3.2企业外部环境,顾客是那些购买企业产品或服务的个人或组织。

顾客是一个企业的基础并使它能继续存在。

只有顾客才能提供就业。

正是为了满足顾客的需求和需要，社会才把物质生产资源托付给工商企业。

一个企业可能要面对多种顾客，如个人和组织、批发零售商和最终消费者、国内和国外顾客等，企业的顾客会因受教育水平、收入水平、生活方式、地理条件等众多方面的不同而对企业的产品和服务提出不同的要求，企业在市场营销、质量管理、战略决策等方面必须充分关注顾客。

2.供应商,3.2企业外部环境,供应商是组织从外部获取投入的来源，对于一个企业来说，供应商可能是组织也可能是个人，企业从他们那里获得原材料、劳动力、信息、能源等。

供应商提供产品和服务的质量、价格直接影响到企业产品和服务的质量及成本水平，因此，许多企业对供应商有许多要求，同时也给予长期合作的供应商一定的支持，日本的许多公司率先把供应商纳入到自己的生产体系之中。

3.竞争者,3.2企业外部环境,与本企业竞争资源的其他组织就是竞争对手。

企业与其竞争对手竞争的最大资源就是顾客为购买产品或服务而支付的货币。

企业的竞争不仅局限于生产同类产品或提供同类服务的不同企业之间，如有时两个不相关的企业会因获得一笔贷款而竞争。

非营利组织之间也存在竞争关系，不同地区的政府部门在吸引外商投资时相互竞争，不同单位在人才招募上也存在竞争，等等。

4.管制机构微观环境中包含的管制机构与宏观环境中的政治法律环境不同。

这种管制机构主要有两类：

一类是能够直接影响和控制企业行为的机构，如美国的食品药物管理署（FDA）、我国的一些行业协会、工商行政部门等；另一类是一些社会公众机构，如绿色和平组织、消费者协会、新闻机构等。

3.2企业外部环境,5.战略同盟伙伴企业之间存在竞争，也存在合作。

如福特公司与伏尔加（Volkswagen）合作在南美洲生产小轿车，与日产（Nissan）公司合作在美国生产汽车。

不仅企业与企业之间可以结成战略联盟，企业与科研院校、政府部门也可以在某一共同利益的联系下结成战略联盟。

3.3企业外部环境分析,3.3.1企业与环境的互动关系企业界线具有的可渗透性特征本身就意味着企业与外部环境之间必然会互相发生影响。

但值得注意的是，与内部环境相比，企业的外部环境更复杂、动荡，蕴涵着更多的不确定性，更加难以预测，不可控制的因素更多。

这就要求，在处理企业和环境的互动关系上，企业首先要主动了解、认识环境，在此基础上主动适应环境的变化，寻求和把握企业生存和发展的机会。

3.3.2环境对企业的影响有效管理企业的第一步是认识环境对企业的影响。

概括起来，外部环境对任何企业都存在着以下三方面的影响。

（1）外部环境是企业赖以生存的土壤,3.3企业外部环境分析,1）一个企业是否应组建，要根据所在的环境，根据社会需要和可能条件来决定。

2）企业要开展工作活动，就必须筹集各种生产要素人、财、物，但这需要从外部环境中获得。

3）企业的产出产品和劳务，又必须拿到企业的外部去进行交换，才能获得收益，维持和扩大其生产经营活动。

（2）外部环境影响到企业内部的各种管理工作环境对企业中的各种管理活动都会产生不同程度的影响。

（3）外部环境对于企业的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用1）良好的外部环境如国家政策稳定、总体教育水平高、市场发育健全、法律政策齐备会促进企业管理工作的质量和效益的提高。

3.3企业外部环境分析,2）管理者是否重视环境、适应环境，是否能根据环境的变化作出正确的决策。

3.3.3选择与控制环境如果企业管理者可以决定环境，他们中的大多数人都会选择稳定的、变化可预测的环境。

这样，企业对环境的依赖程度将会有所减弱，管理者的决策工作也将变得更为简单些。

1.选择适当的经营领域如果能够选择，企业当然应该放弃不利的经营领域转而进入不确定性较小的经营领域或是新的市场。

不同行业中，每年都有很多企业或是进入或是退出，对不同企业来说，同样的环境所蕴含的不确定性程度也不同。

这种进入或退出的决策，是企业根据自身情况更好地适应环境的战略决策。

3.3企业外部环境分析,2.聘请合适的高级管理人员企业的成败在很大程度上决定于高层管理者的能力。

优秀的高级主管不仅能充分运用其学识和才干使企业得到发展，而且还能运用其与外部社会建立的良好关系，使企业更好地认识甚至影响环境。

国外许多互为竞争对手的大公司之间相互“挖墙角”的事件屡见不鲜，如20世纪90年代德国大众汽车公司“挖”走美国通用汽车公司的一位高级副总裁一案就是其中的典型。

竞争对手的高级主管人员受到青睐，并不仅因为他们具有丰富的经验和较强的能力，更重要的是其知晓竞争对手企业的许多重要信息，而了解竞争对手的信息可以使本企业在竞争中“知己知彼”。

3.密切监视环境变化,3.3企业外部环境分析,环境的任何变化都需要一个过程，但能够做到先知先觉的企业却少而又少。

这是因为发现环境变化的早期信号和界定正在发生的变化程度都不是轻而易举的事情。

为了使企业更好地适应环境和环境变化，密切监视环境变化是非常重要的。

企业中担任这一责任的人员应当是销售代表、市场调查员、采购人员、公共关系专家、人事招聘经理等，因为他们经常从事企业与外部环境进行人、财、物、信息等生产要素和产品服务交流工作，往往更便于也能更多地了解外部环境。

4.采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力,3.3企业外部环境分析,环境的不确定性决定了企业必然会遭到难以预测的环境变化的冲击。

如果企业没有任何缓冲压力的保护性措施，就容易在短期内受到巨大的损失。

企业一般从投入和产出两方面采取缓冲措施。

投入方面，企业一般都有一定量的原材料库存，应有意识地选择几个而不是一个供应商，以免因供应商的生产经营陷入不利而波及自己；在人事上，一个重要的储备缓冲环节是对管理人员尤其是高级主管的培养和网罗。

产出方面，企业一般采用存货的方式来缓冲需求变化带来的压力，尤其对那些产品需求变化较强的企业来说，适当的库存即可顺利应付需求的突然增加，避免延迟交货的损失。

5.采取措施，“熨平”环境波动,3.3企业外部环境分析,对一些企业来说，需求总是有时间性的，对某些服务的消费有高峰期和低谷期的区别，对某些商品的消费有旺季和淡季之分。

例如，人们对电话的使用，上班期间是使用的高峰，电信部分就通过高峰期收正常价，夜间及公休日等使用低谷期收取半价，这样可以在一定程度上降低高峰期的拥挤状况，提高低谷期的使用量。

另外，服装商店等生产销售季节性商品的企业经常有季节性促销活动，目的也是为了“熨平”固有的环境波动，保证企业生产经营的平稳进行。

6.针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求,3.3企业外部环境分析,当不确定的环境造成对企业产品或服务的超额需求时，企业无力完全满足市场，但企业可以制定一些临时性条款，根据条款安排满足需求的先后顺序，这就是配给的方法。

例如，在旅游旺季，旅游胜地的旅馆床位可能变得非常紧张，旅馆可以根据客人预订的先后次序安排房间和床位。

更为通俗的一个例子是，对每年全国数十万普通高等院校的学生来说，重点学校每年招生数量是十分有限的，考生认为越好的学校、越好的专业，就可以根据报考志愿的先后和考试分数选择更优秀的学生。

这种择优录取也是一种配给。

配给使企业不会在超额需求面前茫然失措，而是仍可以有条不紊地进行活动。

7.选择适当的经营地域,3.3企业外部环境分析,不同地点对同一企业来说经营环境的不确定性不同。

在可以选择的情况下，企业应选择不确定性小的地方建立工厂，企业也可以通过在多个不同地域设立下属企业和子公司，进而减少对单一地点的环境依赖。

3.3.4影响和改变环境不论从理论还是实践方面，企业都不是单纯被动地适应环境，而是可以主动适应甚至影响和改变环境。

一般来说，企业可以通过下列措施影响环境，使之有利于自己的发展。

1.通过广告来影响环境,3.3企业外部环境分析,企业发布广告是有选择有目的地向目标市场传播信息的过程。

广告有利于消费者建立和巩固品牌信任和顾客忠诚度。

尤其对于产品和服务差别较小的企业来说，顾客的信任可以极大地改善竞争地位。

喜欢宝洁公司的洗衣粉的家庭主妇很自然地会在其强大广告攻势下一一认识该企业的其他产品。

广告让消费者了解企业，了解企业对消费者作出的承诺，这对消费者的购买决策有重大的影响。

拥有品牌和良好声誉的企业，从某种程度上说，减少了对消费者的依赖，甚至可以在交易中占据优势。

2.签订有利的长期合约,3.3企业外部环境分析,企业可以通过与有良好声誉的供应商、销售商签订长期合约，在供应数量和价格方面作出规定。

这样，在一定时期内，企业与供应商、销售商之间稳定的合作关系会直接影响企业与环境的关系，降低不确定性，减少波动。

3.与其他企业经营管理上的合作现在国外许多大企业间高层主管交互任职的情况颇为盛行，一家企业的总经理可能是另一家企业的执行董事。

据调查，130家全美最大企业中只有13家企业没有这种与其他企业在经营管理上的合作。

这种管理合作不仅为企业提供横向、纵向的联系，新鲜的决策思考角度，而且帮助企业作为相对的整体，增强实力，减少对外界的依赖，增强对环境的影响力。

4.兼并、收购和建立战略联盟,3.3企业外部环境分析,在竞争与合作并存的外部环境中，企业兼并、收购那些对其经营造成威胁的企业，可以减少竞争压力。

波音公司兼并麦道就是一例。

企业对相关产业中企业的并购是企业实现多样化或一体化经营的重要途径，这也会改变企业在本行业中的竞争地位，改变其与上下游企业竞价的实力。

迪斯尼公司收购美国广播公司就是成功的案例。

在彼此势均力敌的竞争对手间建立战略联盟，在某些重要的经营活动中取长补短，既可以加强合作减少竞争，更可以降低双方面临环境的不确定性。

美国通用汽车公司与日本丰田公司的战略联盟就实现了这一目的。

5.影响政府和权力机关的决策,3.3企业外部环境分析,国家和政府是市场经济规则的制定者，是企业组织经营活动的“裁判”。

国家和政府的有关决策对企业有强制性的约束力，对企业生存发展至关重要。

国外企业一般通过组织“院外活动”等游说政府和立法机关，影响和改变一定的政治法律环境。

由于企业是现代社会的重要组成单元，是市场经济的微观主体，企业尤其是联合起来的企业对政府决策有相当的影响力。

3.4企业内部环境分析,3.4.1企业内部环境分析的主要内容企业内部环境分析的主要内容包括企业资源分析和企业能力分析。

1.企业资源分析企业资源是泛指企业从事生产经营活动所需的人、财、物的总和。

它表示的是企业的一种静态的力量，也表示企业的潜力。

企业资源一般可以分为三大类：

有形资源、无形资源、人力资源。

（1）有形资源有形资源包括实物资源和财务资源。

在评估有形资产的市场价值时，必须注意以下两个关键性问题。

1）是否有机会更有效地利用财务资源、库存等流动资产和固定资产。

2）如何才能使现有的有形资源更有效地发挥作用。

3.4企业内部环境分析,

（2）无形资源无形资源是指没有实物形态但却能为企业带来经济效益的资源。

因此，归纳起来，企业的无形资源有两种表示方式：

一种是类似信誉、知名度的表示；另一种是企业的科技水平。

科技水平的资源价值主要表现为科技的先进性和独占性。

一旦企业拥有这种科技资源，就能凭这些无形资源去建立自己的竞争优势。

（3）人力资源人力资源是指企业人员的数量和质量的总和。

2.企业能力分析

（1）企业能力的概念企业能力是指企业的各种资源经过有机整合而形成的经济力量。

3.4企业内部环境分析,虽然企业能力是一个整体概念，但是在具体体现其作用时，还是可以分解的。

按照不同的标准，企业能力可以分解为各种分项能力。

（2）企业能力划分1）按经营职能的标准划分，可以分为决策能力、管理能力、监督能力、改善能力。

决策能力是企业适应经营环境制定企业经营方案的能力。

在现代企业中，这部分能力主要由企业董事会成员及企业研究人员所拥有。

2）按经营活动的标准划分，可以分为战略经营能力、生产能力、供应能力、营销能力、人力资源开发能力、财务能力、合作能力、投资能力。

3.4企业内部环境分析,要说明的一点是，以上这种分类只是相对的，因为这些分项能力不是彼此孤立的，而是相互关联、相互作用、相互融合的。

我们只是为了更好地说明各项能力的含义，在理论上把它们独立出来作解释。

3.4.2企业内部环境SWOT分析法1.SWOT分析法概述SWOT分析法最早是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。

所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

3.4企业内部环境分析,2.SWOT分析法的内容SWOT是由S、W、O、T四个英文字母组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说SWOT实际上是由四个要素组成的。

3.SWOT分析法的使用为了更好地理解SWOT的真正含义，我们可以试着从SWOT的四个组成部分对一家培训机构进行分析。

（1）S（优势）1）知名度较高的培训机构之一，具有几项重要的培训资格。

2）有相当一部分员工素质较好、积极肯干；部分受训人员层次较高，设备先进。

（2）W（劣势）,3.4企业内部环境分析,1）顾客面较窄，顾客主要局限于某一领域或社会层次；在一些培训班的组织上受制约较多；服务网络不完善，信息反馈率低；宣传力度不够，对外联络缺乏主动性，知名度不高。

2）部分在职人员素质不高，缺乏活力且趋于老化，达不到再次培训的要求；自身师资力量缺乏，学历和能力顶尖的教师几乎没有；工资福利较差，员工的数量与工作所需职位不协调。

上述两项主要针对的是培训机构的内部环境。

（3）O（机会）1）很多单位希望同该培训机构建立业务联系或建立长期合作项目，随着企业越来越成为市场的竞争主体，企业高层次培训需求量剧增，培训市场进一步扩大。

3.4企业内部环境分析,2）待开发项目很多，包括一部分合作项目，创新人才层出不穷，其项目经验充足，有能力应付各种合作环境；市场竞争力强，并有能力制造出更好的产品。

（4）T（威胁）1）相同性质的培训机构纷纷涌现；各级政府部门开始筹建自己的培训机构；有些类似的培训机构开始扩大自己的市场，自身的顾客群呈现出一种缩小的趋势；行业内培训课程的内容雷同或相似性严重。

2）产品单一无特色，缺乏创新，服务的质量和内容有待提高；自满感较强，员工竞争意识不强；管理机制不健全，部分员工由于福利较差，其忠诚度和工作热情不高；激励机制和奖励制度不完善，员工积极性没有充分调动起来。

3.4企业内部环境分析,上述两项主要是针对该培训机构的外部环境。

4.SWOT战略选择SWOT分析法有两个基本的组成部分，分别是优势与劣势分析（SW）和机会与威胁分析（OT），它们就彷佛是企业的两个报警器，时刻提醒着企业注意其面临的机遇和挑战。

只要企业真正进行优势与劣势分析和机会与威胁分析，就能看清企业的真正处境和今后的发展潜力，防患于未然。

（1）优势与劣势分析当几个企业处于同一市场，并且它们都有能力向同一顾客群提供相同或相近的产品和服务时，如果其中的一个企业具有更高的赢得率或赢得能力，我们就可以认为这个企业比另外一个或几个企业更具有市场竞争优势。

3.4企业内部环境分析,也可以这样认为，竞争优势即指一个企业在市场竞争中超越其竞争对手的能力，正是这种能力使得实现企业的主要目标赢利成为可能。

（2）机会与威胁分析机会与威胁的分析主要是对企业的外部环境进行分析，包括两种方法。

1）对环境分析又称PEST分析，主要分析以下内容。

政治、法律。

如垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法。

2）结构化的环境分析方法，又称五力分析，即迈克尔波特的五种力量分析。

3.4企业内部环境分析,产业新进入的威胁。

进入本地有哪些壁垒？

它们阻碍新进入者的作用有多大？

本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？

3.5企业文化,3.5.1企业文化概述,为什么要进行企业文化建设与管理？

问题的提出：

中国企业成长和发展的十个为什么？

1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。

2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。

4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。

5）为什么企业分权分利就分心。

中国企业成长和发展的十个为什么（续）,6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。

7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？

）。

8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。

9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？

企业如何进行文化继承与创新。

10）为什么优秀公司重视企业文化。

一年企业靠运气；十年企业靠经营；百年企业靠文化。

三流企业卖体力；二流企业卖技术；一流企业卖文化。

企业文化是企业管理的高级阶段,国力的较量在于企业企业的较量在于企业家企业家的较量在于经营管理的智慧经营管理的智慧就是企业文化的全部内容！

指企业全体员工，经过长期实践所形成并普遍遵守的价值标准，基本信念及行为规范。

企业文化就如同家庭，不同企业有不同风格，不同家庭有不同气氛。

文化就是制度与行为的积淀,企业文化的概念,企业文化的意义,吸引人才积攒人气凝聚人心,我是谁？

我为谁？

我做谁？

企业文化要弄清：

外压,内需,企业文化,企业为什么要导入企业文化？

3.5企业文化,哈佛商学院佩恩教授这样说：

“过去，看一个公司的业绩仅仅看账面，而现在，更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。

”松下幸之助也曾称：

“我只要走进一家公司7s，就能感受到这家公司这个月的业绩如何。

”这位日本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是他在瞬间捕捉到的一种气氛、一种感受、一种感染人心的力量，它就是公司的精神文化。

TCL集团总裁李东生有这样一句话：

“哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。

”的确，TCL跻身于中国最大的十家电子企业行列，创造了一个民族企业高速成长的神话，这跟它的企业文化是一脉相承的。

3.5企业文化,TCL倡导的企业经营目标是“创中国品牌，建一流企业”；企业宗旨是“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”；企业精神是“敬业、团队、创新”。

这些都和谐有机地构成了一个相互支撑的企业文化体系，成为了整个企业员工共有的观念、行为、价值取向，指导所有员工的工作方向，从而保证企业的良好运作。

从这里我们可以充分感到：

企业文化于企业有很大作用。

1.企业文化的概念,3.5企业文化,企业文化又称公司文化，是企业全体员工在长期的生产经营管理实践中所形成的，并为企业全体员工所认同的，以共同价值观念为核心的思维方式和行为方式的总和。

企业文化属于上层建筑的范畴，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。

企业文化通过观念的形式来调整企业员工的行为，使企业员工能够以更有效的方式进行协调，以实现企业的目标。

但对企业文化，仁者见仁、智者见智，不同的人从不同的角度有不同的阐述。

2.企业文化的内涵

（1）企业文化是形成企业效能的共同认知系统企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合企业的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。

3.5企业文化,

（2）企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。

（3）企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统按照美国著名社会学家埃