[企业管理]北京华联营运培训(ppt275页).pptx
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北京华联营运培训,第一部分超市企业文化,一个企业的灵魂就是企业文化,一个没有企业文化的企业是不可能保持创造力和永续经营能力的。
北京华联企业文化所追求的目标是在公司确定的商业模式和经营理念下,创造一种企业的认同感和员工的归属感、成就感,充分调动和发挥广大干部、员工的创造性和积极性,形成企业的凝聚力、向心力,去追求企业价值和目标的实现,使员工随着企业的发展而成长。
北京华联吉总关于企业文化摘要,传达公司最高决策层的重大信息,传递经营理念,经营策略和发展目标,使员工明确企业倡导什么?
鼓励什么?
反对什么?
厌恶什么?
鼓励员工发表自己的见解意见,充分调动员工的想象力和创造力,使之成为企业文化建设的阵地。
引导员工关心顾客,落实规章制度,对企业的重大决策做解释,从上到下贯彻公司的意图、观念,强化公司的观念和意识。
引导员工对顾客的需求进行分析、研究,提出解决办法,落实措施,并进行有效的评估,起到推动工作的作用。
使员工了解公司的重大决策,对经营方针经营政策了如指掌,增强参与意识和进取心。
最核心的内容就是有一个明确的目标,要企业对每天的工作都有一个控制系统,为了保证这套控制系统能够长久,还要建立一套有效的激励机制,所有这一切东西的综合就构成了我们的企业文化,企业文化不是一个虚无飘渺的东西,也不是喊几句口号的东西。
没有学习别人长处的勇气,最后谈何形成自己的东西。
好的建议,小的发明,一个创造都要及时的给予表扬,员工过生日,播音员放一首歌表示祝贺,干部倾听员工的声音,一个优秀的企业实际上是一种学习机制的建立,只有制度设计合理,才能有技术创新,才能有学习的氛围,才能使员工,在业务上、技能上不断得到提高和成长。
什么事情都不能等,今天做什么?
明天做什么?
计划永远赶不上变化。
工业讲质量,服务业更要讲质量,无非质量体现的标准不同而已,一定要抓到位。
它绝不会影响销售,只能促进销售,促进开店,促进管理,绝不可能帮倒忙,拖后腿。
消除管理滞后,职责不清,实行公开、公平、公正的竞争机制,以“赛马机制”为核心的企业人才成长体系。
最基本的东西是建立一种以专业化经营管理为核心和基础的经营班底,建立大的分销中心做为永续经营的基础。
以完善的管理制度和优秀企业文化,形成企业凝聚力,形成企业特有的人才辈出的竞争格局。
把关注结果改为关注过程和执行细节,只有细节工作得到了保证,你出来的结果才一定是好的。
把目标任务分解到每一件事情,每一岗位,每一个人,具体的执行过程要有具体的人来检查和考核。
学习标竿企业优秀的管理,优秀的文化,优秀的经营方式和方法,不断引入到我们的企业中来,最终我们希望向这些企业展开全面的竞争和挑战,要形成我们华联自己特有的一套企业管理模式和文化价值取向。
它对干部和员工和吸引力高于外资企业;对市场的理解和顾客的需求的认知应高于外企;在国内所具备的各种各样的资源配置上高于外企;无论从法律的理解上,从人脉关系的掌握上,还是资源配置上,我们有独特的优势和竞争的优势。
优势如何分析它,判断它,也必须脚踏实地,目标再远大,我们也必须脚踏实地的从一点一滴做起,从最基础的管理工作做起。
超市与陈列,综合超市:
就是指主营业态以大型量贩超市为主,同时兼营服务业态和百货业态,构建一个综合性的社区购物和服务中心。
业种定位的基本原则是最大限度的满足目标客层的需求,业种配置的基本原则是方便顾客的购物的商品分类和关联性陈列来确定店面的基本配置模式和格局。
以前的商品陈列多考虑自己怎么方便与供应商谈判,更好地进行自我经营管理为出发点,要逆向思维从顾客的角度来理解业种和陈列区域的配置,以及整个销售区域的划分。
尽量集中关联性商品,商品的分类,对采购专业定岗,对楼面管理有益,使员工发挥更大的主观能动性。
尽量考虑到关联性商品的敏感性,增强对市场的感觉。
最基本的定位是营造出一个品质优良,价格低廉的形象。
系统管理与文件的价值,系统管理:
系统由大量的过程组成,过程相互关联、作用;识别营运重要过程,理解和管理过程。
系统管理的作用:
提高公司有效性和效率。
系统管理的目的:
满足顾客需求,提高公司业绩。
在质量管理体系内文件的作用:
交流意图,协调行动有利于:
保证产品质量和实现质量改进;提供适当的培训;确保再现性和可追溯性;提供客观证据;评价质量管理体系的有效性。
制作文件不是目的,而是一项增值的活动。
文件类型:
质量手册:
对内、外提供协调一致的有关公司质量管理体系信息的文件。
质量计划:
描述质量管理体系在特定产品、项目或合同上运用方式的文件。
程序:
提供协调一致有关实施活动信息的文件记录,所实施活动或所达到的结果提供客观证据文件。
开业前企划工作的STP战略,目标市场营销战略:
细分市场(segmenting)选择目标市场(targeting)产品定位(positing)是现代市场营销最具有特色的核心战略之一。
差异性服务是现代市场营销的发展趋势,帮助企业更好地识别市场营销机会,以便把重点放在最具潜力的顾客身上。
一、细分市场:
按不同标准将市场划分为不同的顾客群。
二、选择目标市场:
据本身优势,按市场吸引力标准对细分市场进行评价,选择一个或几个有吸引力的细分市场,做好本企业的目标市场。
三、产品定位,即确定企业的竞争地位及其向每个目标市场提供的产品。
企划部对媒体市场的细分,依广播、电视、报纸、户外广告等进行细分。
企划要根据各门店定位及经营特色度身做各店的企划方案。
一个方案套用多家不合理。
双休日促销,在引导消费者上发挥作用。
通过大力度的促销来扩大商圈,吸引顾客。
1、促销活动必须长期坚持做,周末为促销活动日。
企划要好的创意必须深入到采购,深入到楼面的经营当中,必须了解公司的营运状况,必须对市场进行全面的市调,统筹安排综合性主题促销活动中发挥应有作用,成为采购与楼面之间的桥梁与纽带。
各门店对企划活动文案的补充和完善,根据所属的商圈的消费特点和客层的不同来确定。
原则上是一切从实际上出发,一切从市场出发,一切从商圈出发,能提高本店销售业绩的活动,对不适合本店商圈的可以进行调整,店面提方案报企划部。
活动方式要有新的突破,各店不能搞一个模式。
加大宣传力度,新闻炒作力度,争取每周各主要媒体必须要有北京华联的软新闻。
广告投入要加大,媒体选择主要是针对商圈内的电视台、电台、报刊,可进行夹送业务。
第一章超级市场的发展,一、超市的诞生1930年8月具有几十年经营食品经验的美国人迈克尔.卡兰(MICKALE。
CULLEN)在美国纽约洲长岛的牙买加开设了第一家超级市场卡兰国王店。
1930年的美国正处在经济大危机时期,老百姓的生活非常艰苦,失业率高达29%,人们的购买力大幅度下降,商店常常对顾客考虑不周到,商品不标价,顾客只能亲自询问,而在卡兰国王店宽敞的店堂里,摆满了所有日用生活用品,它们都堆设得很高,商品价格惊人得便宜,且都明码标价,顾客可以随意拿取,选购后可以一次性集中结算,这样就大大刺激了顾客的购买力,减轻了购物压力感,赢得了消费者的喜爱。
二、国外超级市场的发展自1930年在美国诞生了第一家超级市场后,各地超级市场就迅速发展起来,成为消费者购买食品和杂货品的主要去处,经过六十年的发展,超级市场仍保持着强劲势头,平均每天都以新开设3家超级市场的速度在发展,全美国十家最大的商业零售公司中有五家是超市公司,成为零售业中的常青树。
世界最大的连锁零售商美国沃尔玛连锁集团在全球各地拥有1100多家连锁店,250多家购物广场,470多家仓储会员店,“沃玛特百货公司”成为全球最大的零售王国。
1963年家乐福在法国巴黎由一个平价店起步,并获得巨大的成功,从而带动了世界超级市场向大规模化发展。
到1997年,已在世界十八个国家和地区开设了308家大型超市,卖场面积270万平方米,员工总数11万人,年营业额高达280亿美圆,位居世界零售企业实力排行中第五,大型超市综合实力欧洲第一。
在我国的北京、上海、深圳等大城市开设的分店经营状况也是相当火暴,为我国超级市场的发展起到了推波助澜的作用。
还有日本的“大荣”超市、香港的“惠康”超市等也是机具有代表性的超级市场,他们在本国(地区)的零售中居垄断地位。
这些情况说明,超级市场是一种机具发展潜力的零售业态,它自美国诞生并被引入其他国家以后,均获得迅猛的发展。
被西方称为“零售业的第三次革命”。
三、我国超级市场的产生及发展状况,超级市场在我国的产生是80年代初,当时作为一种新型的零售商业形式从国外引进,1981年上半年,广州友谊商店首先开办了我国第一家超级市场(后称“自选商场”)。
袄1983年底,据北京、广州、湖北等省市不完全统计,全国共有超级市场40多家,80年代,我国开办的自选商场中,北京的发展速度最快,1982年,北京首先开办了三里屯和海淀自选商场,截止1983年底北京已有25家自选商场问世,这些自选商场多数是在原副食、蔬菜商店的基础上改建而成,1985年底北京市自选商场增至51家,而全国此时约有155家,目前自选商场已遍及全国各地。
我国超级市场的发展经历兴起、萎缩、停滞、复苏四个阶段,但是八十年代初期的自选商场还不是完全意义上的超级市场,只能看作是超级市场的雏形。
直至1991年9月上海联华商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超市。
九十年代由于我国经济发展较快,居民收入水平不断提高城市工作节奏加快,同时,由于零售企业自身的物质现代化水平不断提高,包装加工能力取得较大进展等原因,使超级市场具有了可行性,从而结束了引入期而进入成长期。
第二章超级市场的概念与特征,一、超级市场的概念超级市场这一名词在我国并不陌生,但对于他的理解确是名有千秋,我们之所以或出现变异的超级市场,主要是由于人们对超级市场本质的理解的偏差。
因此,我们有必要弄清楚超级市场的定义和内涵。
由于世界各国对超级市场含义的界定各有不同,基于我国的实际情况,超级市场定义是:
实行自助服务,集中结款,营业面积在4002500平方米之间,营业范围包含各类食品及部分日常用品的零售商店,其中按营业面积和营业额的不同分为,超级市场、特级市场、次级市场、便利店等。
特级市场(大型综合超级市场):
营业面积在6000平方米以上,除经营食品、日常用品外,还经营电器、家具等综合商品,并拥有顾客使用的停车场,实质上,特级市场是一种巨型的超级市场,*超级市场就是属于这种大型综合超市。
二、超级市场的特征以自助服务、一次结算为经营方式。
超级市场是采用顾客自助服务的方式销售,可以节省营业人员,降低流通费用,为降低零售商品价格提供了条件。
以食品和日常用品为主要经营品种。
超级市场是以经营食品崛起于零售业的,以后逐渐发展到综合经营。
但总的来说,传统的、典型的超级市场乃是以经营日常用品为主。
以大量销售为经营原则。
超级市场经营的指导原则就是大量销售,所以扩大店铺营业面积和所售商品品种,就成为它顺利发展的重要条件,是进行廉价销售的前提之一。
以低费用、高周转为经营特色超级市场采用自助服务方式,不仅节约人力费用,而且市场中顾客与营业员可以共享货架和店铺,使营业面积大大增加。
另外,食品商品本身周转较快,加上销量大,因此流通费用低、周转率高成为超级市场优于其他商场之处。
以廉价销售为经营方针。
超级市场在美国一经产生就以其销售价格低、经营面积大、选购方便而受欢迎并迅速发展起来,一般用利润率的方法来保证廉价销售这一方针的执行,实现薄利多销,美国超级市场的净利一般只占零售额的1.52%。
总之,超级市场具有营业面积大、商品陈列直观、减少营业人员、降低流通成本、节约购买时间、刺激消费欲望、避免人际摩擦等特点,因而对消费者和零售企业都有很强的吸引力。
但他的意义远远不止于此。
超级市场的出现,使零售业完成了从手工劳动到工业化生产的转变,使商业劳动获得了大幅提高效率的机会。
超级市场的出现,使包装、称重、计价等商业劳动可以在工厂或商店中先完成,将这部分劳动固化并存储在商品中,实现了商业劳动与顾客购买活动的分离,从而大大提高了流通效率。
连锁店的基础知识零售业可以从两个方面提高销售能力,要么加大店铺的规模,要么增加分店的数量,很久以来,百货店采用了加大店铺规模的方法。
但由于连锁店这一新的经营模式的引进,使零售业的形态发生了很大的变化。
一、什么是连锁店:
连锁店这种形式于1910年诞生与美国,它是由总部有效集中控制众多已被标准化的店铺(店铺的形状、大小、商品的配备、价格等几乎相同)的一种系统。
大量开设统一化的店铺就能向许多人提供优良的商品,就能对连锁店的使命提高人民消费水平,起到很大的作用。
连锁店无论是什么店铺,都用同样的商品配备,同样的商品、同样的价格、同样的销售方式来达到大量销售实现规模利润的特征。
二、连锁店的划分1、直营连锁总部与店铺同属于一个企业的形态,超市的连锁组织几乎都属于这种形态,总部于店铺各自分开,商品的战略等一系列基本问题由总部决定,各店铺承担商品的销售与管理以及资金的回笼等任务。
2、自愿连锁批发商为总部,以共同进货、促进销售、教育为目的,把各自独立的零售业主们集中起来,将一部分经营活动委托给总部的共同组织。
3、特许连锁店铺与总部为不同的公司,总部公司管理店铺公司所有经营活动,便利店几乎都属于这种形态,这种情况下,总部公司称为特许连锁总部,颠仆公司称为特许连锁加盟店。
三、总店与分店的分工连锁店是指拥有众多店铺,由总部与分店各自分担经营工作的组织,对超级市场来说,最重要的是店铺,如果没有店铺,我们就无法让顾客看见商品,也无法让顾客买到商品。
店铺可以说是与顾客接触的唯一场所。
也就是说,(卖)=(销售)只能是在店铺里进行的,除此之外,别无他法。
店铺是销售功能的责任者,店铺以销售为主(为了销售,店铺必须认真地作好商品管理,保持卖场整洁及良好的待客方法等。
)总部起到支持分店专心于销售的工作,将进货、促进销售等功能集中在总部手上,就会更有效率,就能追求到作为连锁店的规模利益。
这样,通过分店与总部各自的工作分担,就得到了相乘的效果。
四、一个总部与众多分店超级市场作为一个企业,为了得到更大的发展,要想进可能地向大众提供质量优良的商品,就必须增加分店,并且所有的行动必须基于一个企业整体的思考方法来进行。
众多的分店如果都按着各自的思维来进行销售活动的话,销售额与利润率就会各不相同,难以管理、控制、就不能发挥组织的力量。
总部以与众多分店紧密相连为基础,有必要将作为一个企业整体思考方法传达给各个分店并加以管理。
在此最重要的不是思考超级市场连锁店是一个企业拥有众多分店之事,而是众多的分店由总部来严格进行经营管理,这样头脑各国共同的思考方法使这些分店达到经营标准化。
因此,作为销售据点的分店分布在各地,进行和各分店营业相关的计划和商品计划的总部就集中在一个地方。
说到底分总部与分店就是为了工作分工而设置的组织,所以最重要的是相互之间完全认同各自的存在,加深交流,紧密团结,力往一处使。
第三章北京华联企业介绍,一、公司发展背景:
北京华联综合超市有限公司是国内贸易局“全国华联商厦集团”所属企业。
“华联商厦集团”是目前中国民族商业规模最大的零售企业连锁集团“集团”下属百货公司、连锁超市和大型综合超市等业态。
根据李岚清副总理关于振兴民族商业,“把华联搞实、搞大”的指示精神,1997年“全国华联商厦集团”决定集中优势资源,大力拓展“综合超市”这一新型业态,要用最快的速度构建华联在国内大型连锁“综合超市”网络。
1997年11月,“北京华联综合超市有限公司”在北京注册成立。
1998年5月底,开始由武汉入市,并以其现代化的计算机管理系统,国际一流的“综合超市”高级管理人才,当今世界最先进的经营管理模式,严格的培训及良好的服务,创造了国内新业态的高起点发展典范,受到了顾客和市场的极大欢迎。
1、成立时间:
1996年2、经营主体:
北京华联综合超市股份有限公司北京华联商厦股份有限公司3、销售业绩:
2003年以136亿的销售业绩居全国零售行业第4位(5:
家乐福,6:
工农商,7:
苏宁电器,8:
三联商社,9:
华润万家。
好又多47亿,排名22);在境内和境外的100家上市的零售企业中是最具有竞争力的两家企业之一;3、点状态:
公司成立8年时间以来,通过全体员工的共同努力以及抓住市场提供的机遇,全国4/5以上的省会城市以及一些二级区域的店铺数量达到60家以上。
5、发展业态:
大型综合超市(主要是社区居民购物,年销售额在1.5亿2亿):
城市购物中心(集购物和消费为一体,年销售额在510亿);流行百货店(主要是1840岁的具有青春、活力、时尚、激情的女性购物,年销售额在36亿);家庭百货店(具有时尚和实惠的特征,有一定的消费能力的年轻的时尚的家庭)。
6、公司现行组织架构:
北京华联集团控股有限公司北京华联综合超市股份有限公司(上市)北京华联商厦股份有限公司(上市)北京华联国际贸易有限公司北京华联财产有限公司北京华联事业有限公司,北京华联综合超市有限公司凭借集团强大的财力支持,目前已在北京、南京、武汉、太原、合肥、兰州、西宁、南昌、南宁、大连、苏州、常州、榆次、镇江、昆山、上海、广州、杭州、哈尔滨、长春、成都、西安、呼和浩特、郑州、梧州等二十多个城市,开设了50余家大型综合超市。
北京华联以振兴民族商业为已任。
坚持一切以顾客为中心,注重建立和发展战略合作伙伴关系,重视人才的培养和企业文化的建设,为公司的永续发展提供保证。
坚持一切以顾客为中心。
北京华联尤其注重对顾客的深入了解,采用了“会员制”等形式来锁定客户,不仅建立了数据仓库系统,定期对顾客消费资料进行分析,更要求主动去接近顾客,及时了解顾客需求,把满足顾客需求,作为一项长期的奋斗目标,不断丰富商品,力求尽善尽美,追求服务品质的不断提高和为顾客提供最大价值回报。
坚持低成本入市,让利于民。
北京华联始终坚持最低价格政策,以确保商品的高流转率和销售的持续增长,通过对成本的严格控管和销售的不断增长,为顾客提供质优价廉的商品供应。
建立和发展战略合作伙伴关系。
北京华联力求在业务的各个领域寻找机会,建立和发展战略合作伙伴关系,做到互利双赢、共同发展。
注重人才的培养和企业文化建设。
北京华联十分注重人才。
公司通过从社会招募有责任感和进取心的员工,为他们不断提供内部培训、外了进修等多种机会,力求把优秀的员工培养成一流的管理人才。
北京华联坚持的用人原则是“生产力标准”,任人唯贤、优胜劣汰,为有志之士提供最佳的工作环境和施展才华的空间。
超越自我,追求卓越。
不断拓展超市的经营范围和服务范围,目前,公司已与中国移动通信集团公司进行战略合作,共同开办“中国移动通信展销厅”和“北京华联电信数码广场”。
合作双方综合利用各自在通信与信息技术和商品零售业上的优势和丰富经验,运用现代大零售概念,将产品形象展示、信息发布、产品推广、交叉促销及各类相关服务等统一整合,建立全方位、多层次的移动通信产品与业务的营销服务网络。
公司已经成立了北京华联移动通信设备销售分公司,并已在综合超市内建立多家电信数码广场。
计划到2002年年底,北京华联移动通信设备销售分公司将被建设成为中国最大型、产品最齐全、服务最周到的IT消费品连锁经营商,届时将在全国范围内拥有100家连锁分店。
企业的定义:
各种生产要素生产力的三种要素劳动者劳动资料劳动对象的所有者为了追求经济利益通过契约方式组成的经济组织文化的定义:
人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和,企业文化的定义:
是指企业在长期生产经营过程中形成的并得至企业一致认可的价值观、经营思想、群体意识、行为规范的总和。
企业市场定位北京华联集团以零售业为发展主业,以大型综合超市为主营业态,同时拓展百货店和便民连锁超市店。
华联综合超市是为社会居民家庭提供食品、生鲜及日常生活用品采购的社区购物和服务中心,生鲜业务是大型综合超市的核心业务。
华联百货店(华联商厦)是为中青年职业女性服务,以经营女性服饰、化妆品、女性服装、女鞋等流行商品为主的百货公司;便民连锁超市店是以经营快餐、生鲜、食品及配套社区服务的便民利民社区店。
企业使命以振兴民族商业为己任,为股东、为员工、为社会创造最大的价值。
企业发展目标创造中国人自己的知名品牌,树立优秀民族商业形象,使企业迅速成长为具备一流经营管理水准和永续发展能力的国际零售商业企业集团。
企业发展策略坚持低成本入市,滚动式发展,“全国设点”与“地区领先”相结合。
企业管理方针专业化经营、规范化管理、标准化服务。
企业精神忠诚敬业、志存高远、挑战自我、追求卓越。
企业文化特点:
1、营造一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望;2、有强大的凝聚力,使员工忠于企业和企业所从事的事业;3、使员工的工作由强制到自觉主动;4、使基础管理制度成为每个员工内在的工作习惯;5、企业文化是软性的管理方式,不同于工作制度的硬性方式;6、使企业目标成为共同意识;7、使企业容易得到社会的认可,与社会及民族文化和谐统一;,企业文化重要性:
1、日益激励的竞争对企业提出的要求;2、企业永续发展的需要;3、随着时代发展,生产力的进步对企业提出的要求,4、改变企业内部员工的惰性的需要;5、是企业管理发展的要求;6、企业体制里不可分割的部分。
企业文化的内容1、价值观A、核心价值观:
企业的价值取向,反映股东和全体员工利益的,为了保证企业正常运转的人们在思想上共同认可的价值理念。
B、群体意识:
包括:
忠诚理念、团队理念、创新理念、学习理念、敬业理念、公平竞争等。
2、经营理念:
A、企业的利益与消费者主体地位B、当前利益与长期利益可持续发展的有效结合C、处理企业发展与宏观经济发展的有效结合;D、增强竞争和协作竞争结合的理性竞争;E、市场的有现实需求与潜在需求的动态创新理念;F、有形资产与无形资产共同增的品牌理念;G、企业快速发展与稳健经营有效结合的反危机理念;H、全面增强企业优势与企业个性特色的比较优势的理念;I、生产经营与资本经营的结合;J、国内市场与国际市场相结合的开放性经营理念。
3、管理理念:
A、责、权、利结合的对称管理;B、管理收益与成本结合的高效管理理念;C、风险和收益与员工紧密联系;D、管理者素质提高与被管理者能力的增长相一致的互动增长;E、管理的现代化与企业适应有效结合的理性管理理念;F、管理制度与人本主义结合契约化管理理念;G、管理目标与手段相结合的有序化管理;H、员工的自我约束与外在制度约束相结合。
北京华联财产公司、国际贸易公司、事业公司是为两家上市公司提供财务管理、国际品牌资源的整合以及公司相关的工程管理的服务。
北京华联的核心价值观:
以振兴民族为已任,以人为本,挑战自我,追求卓越,为股东、为社会、为员工创造最大价值。
群体意识:
忠诚敬业,积极进取,团队精神,不断创新,公开、公平、公正,不断学习,诚实守信,追求效率,六个导向(顾客、商品、计划、目标、现场、细节),经营理念:
一切以顾客为中心;繁荣地方,服务社区;在互利双赢的基础上与供应商组成战略全作伙伴关系,共同培养开拓市场;整合优势资源,提高竞争力;丰富商品品项,提高服务质量,尽力降低商品价格,树立品牌形象;不断迎合、适应、满足顾客现实需求并不断开发引导顾客潜在需求;大力开发核心业务,整合优势资源,追求企业永续发展。
管理理念:
强化责、权、利结合的管理机制,有效调动员工积极性;培养员工管理技巧,提高管理能力,形成自我管理的良性机制;建立培训机制,提高员工学习能力;细化岗位制度、细化工资绩效制度、建立良好的激励机制;以业绩作为评判员工的唯一标准;重视企业的执行力。
重点工作:
这一两年甚至在更长的一段时间内:
畅销品和滞销品管理工作;划小经营核算单位;计划管理;单品差异;商品结构和促销管理。
第二篇卖场管理篇,第一章卖场员工服务礼仪规,服务准则:
顾客并不总是对的,但顾客是第一位的。
1、顾客购物较多,而没有购物设备时,员工应主动帮助顾客去推车。
2、员工要全面了解本部门商品的陈列,及时把顾客带到所需的位置,交接给区域员工,由区域员工主动介绍功能、功效及商品价位,起到导购作用,便于顾客购买,如区域员工不在,服务要有始有终。
3、员工有责任在发现非本部门商品的第一时间内将商品送回其所属部门。
4、如遇到大宗购物,员工应及时热情主动请顾客到市场组联系,方便于顾客。
5、与顾客交流的同时,了解顾客圈、商圈的消费习惯,吸取有利信息。
6、员工需注意语言语气及表达能力,诚恳、诚实
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