第三方维修管理规定.docx
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第三方维修管理规定.docx
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第三方维修管理规定
一、目的
为规范公司第三方维修工作,确保高效、及时解决质保期内工程质量问题,提升客户满意度,根据公司管理经验,特制定本规定。
二、定义
第三方维修是指工程质保期内或虽已过质保期,但业主购房时间在质保期满后的,由原有工程施工责任单位以外的维修队伍来处理承建责任方不履行职责的事项、业主紧急事项、无法分清责任的事项。
三、适用范围
适用于保利(武汉)房地产开发有限公司(以下简称公司)所属项目第三方维修管理工作。
四、职责
客户服务部负责第三方维修流程的发起、派单、结算请款。
工程部负责第三方维修流程的审核。
技术部负责需要通过设计变更处理的第三方维修工作的配合。
预算部负责第三方维修单位的招标、维修费用的审核。
投管部负责第三方维修流程的审核。
五、第三方维修工作流程
第三方维修流程的发起
出现下列情形之一的,客户服务部有权发起第三方维修流程,启动第三方维修工作:
原责任施工单位未履行施工合同约定的保修义务的,包括:
(1)接到甲方维修通知(口头或书面)拒不到现场处理问题;
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(2)超过约定的到场时间后仍未赶到现场;
(3)超过规定的时间仍未完成有关工程维修任务,且不主动向我司报告;
(4)对同一位置经过一次维修仍未解决问题的;
(5)因维修人员服务行为造成客户强烈投诉;
(6)在工程质量缺陷处理过程中有不负责任的做法、使用不合格的维修材料、偷工减料行为;
(7)维修实施中,乙方工作标准达不到规范及甲方要求。
与原责任施工单位无关,需要发起第三方维修的,包括:
(1)因施工单位质保期已过,但是因业主购房的为现房,尚在质保期内的;
(2)因销售需要对未售房源进行设计变更或工程改造的;
(3)因物业需求需对公共区域进行设计变更或工程改造的。
第三方维修流程的审核
原责任施工单位未履行合同保修义务的
(1)由客户服务部联系第三方施工单位在现场共同确定维修方案、工程量及报价,并在48小时内填写《第三方维修申请单》,附《维修工作单》、及其留证、取证凭据、现场照片给项目负责人、保修负责人审核;(具体请详见附件);
(2)由客户服务部在OA系统线上发起第三方维修申请流程,并上传相关附件(《第三方维修申请单》、《维修工作单》、及其留证、取证凭据、现场照片等),经客服部负责人、公司分管领导审批,原则上应在48小时内完成;
(3)待OA系统第三方维修申请流程审批通过后,由客户服务部通知第三方施工单位进场维修;
与原责任施工单位无关的
(1)业主现房需要维修,由客户服务部联系第三方施工单位在现场确定维修方案、工程量及报价,并在48小时内填写《第三方维修申请单》,《维修工作
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单》;
因营销、物业需求需要变更、改造的,由需求部门发起内部工作联系单至客户服务部、工程部、预算部并抄送领导审批,在内部联系单审批完成后由客户服务部项目负责人填写《第三方维修申请单》,《维修工作单》;
(2)由客服部在OA系统线上发起第三方维修申请流程,并上传相关附件
(《第三方维修申请单》、《维修工作单》、《内部联系单》、现场照片等),经客服部负责人、工程部负责人、预算部负责人、投管部负责人、公司领导审批;
(3)待OA系统第三方维修申请流程审批通过后,由客户服务部通知第三方施工单位进场维修;
第三方维修审核标准
(1)维修费用在3万元以内的,OA发起第三方维修申请单需由客服部负责人、工程部负责人、投管部负责人审批后方可实施;
(2)维修费用在3万元以上5万元以内的,OA发起第三方维修申请单需由客服部分管领导、工程部分管领导审批后方可实施;
(3)维修费用在5万元以上的,OA发起第三方维修申请单需由总经理审批后方可实施;
(4)对于设计缺陷问题,OA发起第三方维修申请单需由技术部出具维修方案并审批至总经理;
第三方维修的结算
第三方单位维修费用结算、付款流程
(1)第三方维修单位通过公司年度招投标产生,公司与第三方单位签订《零星维修工程施工协议书》(具体请详见附件);
(2)由预算部根据公司年度招标产生的第三方单位,编制武汉公司已交付项目委托维修工程量清单计价表(具体请详见附件);
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(3)客户服务部向预算部提供第三方单位完工后的结算资料及相关文件,包括《第三方维修申请单》、《维修工作通知单》、《现场签证单》、《结算资料审查表》(具体请详见附件)及其留证、取证凭据、现场照片等,由客服部、预算部及分管领导负责审核费用;
(4)待费用审核完成后,因原施工单位责任造成的第三方维修,客户服务
部需对原责任施工单位下发《扣款通知书》(具体请详见附件),同时以第三方单位完工后的结算资料为依据发起明源系统线上结算、付款流程审批;
5.3.2.第三方单位维修费用结算、付款要求
(1)支付工程款,乙方需提供请款报告、《结算资料审查表》、相应金额的建安增值税发票及甲方要求的其它资料,遵从甲方的有关规定;
(2)因零星工程和维修工程规模较小,施工方报请甲方签证完成后,累计金额达到10万元以上、或工作完成后超过半年,可以申请办理结算,项目按照结算金额的95%支付,支付工程款时乙方需提供正式甲方要求的发票;
(3)采取委托维修模式和自行维修模式时,委托维修单位和留守工人的费用均全部来源于对原施工责任单位的扣款,我公司不承担任何费用;
(4)在每份维修签证单上,保修工程师需注明各责任单位费用承担方案,对维修金额大于1000元的签证单,保修工程师需注明“建议该单据费用控制在
****元以内。
(5)维修事项原则上按工作内容与工作量签证,对于难以计量的维修事项,可以以人工工日数签量,但须描述准确的工作量供预算部审核。
第三方维修费用的承担
从原责任施工单位扣款
属于原责任单位原因发起第三方维修流程的,需按下列流程从原责任施工单位质保金进行扣款
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(1)在公司内部结算、付款流程审批完成后,对不履行保修条款的原责任
施工单位,客服部在48小时内,采取电话、短信或特快专递的方式,将此前1月内办理完成的扣款或罚款明细单知会原责任施工单位,并保存相关记录,以规避日后的法律风险;
(2)客服部对原责任施工单位下发《扣款通知书》后,由投管部、预算部核算,财务部即可强制从原责任施工单位的进度款或质保金(优先从即将结算的进度款中扣除,本项目未结算的从保利其他项目的进度款或质保金)中直接双倍扣除;
(3)每月1号客服部编制上一月度的《月度第三方维修台帐》(具体详见附件),汇总上月所发生的《维修签证单》和《维修扣款单》,与品质组、投管部核对第三方维修数据及付款、扣款情况;
(4)《扣款通知书》一式四份,预算部一份、投管部一份、原施工责任单位一份(寄)、客服部留存一份(含快递回执的复印件);
(5)《现场签证单》一式四份,预算部一份、投管部一份、第三方维修单位一份、客服部留存一份。
5.4.1公司承担
不属于原施工责任单位原因发起的第三方维修流程,由公司承担第三位维修费用。
六、本管理规定自下发之日起执行相关附件:
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ü 自我介绍及身份确认
ü 如果工厂没有迪士尼的生产守则(COC),简要介绍守则的内容并提供他们一份
ü 了解工厂的基本信息,如联系人、地址、电话、人数、生产产品类型、有无别名等
ü 确保工厂了解审核的目的
ü 简要介绍审核的流程
ü 获取工厂平面图,确保巡视工厂范围内所有的区域
ü 确保工厂有要求提供审核的文件在现场ü 要求管理层提供工人面谈用的地方
ü 询问管理层
ü 索取工厂用到所有化学品的清单工厂巡视
ü 健康安全检查:
确保工厂的工作环境符合当地和生产守则的要求;确保工厂没有违反环保法规消防安全
机器安全化学品储存急救
个人防护用品(PPE)
1.眼罩
2.手套
3.耳塞环保
1.美国环境保护局(EPA)
2.职业安全与健康管理局(OSHA)
3.空气质量管理区(AQMD )
4.化学品暴露限制
5.危险品废物
6.其他潜在危险(空气质量、废水处理、污染、回收)ü 选择参与面谈的工人
ü 辨别有无可疑的童工
ü 对可疑的情况提出问题
工人不工作或加快工作速度进出工厂的车辆
ü 检查生产流程:
是否有分包文件审核
ü 目的:
确保工厂运作的合法性;确保工厂符合当地法律及守则的要求
ü 文件清单
1.工卡或考勤记录(过去十二个月)
2.工资表(过去十二个月)
3.人事花名册及员工个人档案
4.劳动合同
5.社会保险收据、花名册及合格证明文件等
6.工商营业执照
7.消防检查报告或合格证明文件
8.消防演习记录、紧急疏散计划及工伤记录等
9.环保证明文件
10.厂规或员工手册
11.政府有关当地最低工资规定文件
12.设备安全许可证(如电梯使用许可证,、厨房卫生许可证等)
13.特种工人上岗证(如电梯工、电工、厨工卫生许可证等)
14.当地劳动局关于延长加班之批文
15.未成年工体检及劳动局登记记录
16.厂房平面图
ü 童工求证
•在工厂巡视过程中挑选看起来很小的员工
•在人事档案里抽查
•挑选25名工人访谈
•在面谈过程中,根据人事档案交叉检查存有不一致的信息
•当发现童工时(现时或历史性)必须登记工人的工号、姓名、出生年月、入厂日期工人面谈
面谈的目的
ü 从工人层面了解工厂的实际运作
ü 获取其他过程无法得到的信息以及考察文件的一致性
ü 对异常的区域进行更深入的了解面谈问卷(EIQ)
面谈工人人数=工厂总人数的25%,但不超过25名工人
扩大访谈人数
ü 发现的违规情况需要更深入的了解,如家庭工作、虚假账本等
ü 工人的身份证明文件和工人实际回答有出入时
挑选程序
ü 50%的工人在工厂巡视过程中挑选
•年轻工人
•从所有部门挑选
•如果条件允许,应该性别比例等同,种族等同
•危险岗位工人
ü 50%的工人从工资表、工卡和文件审核中挑选
•加班超时的工人
•低工资的工人
•青少年工人
•老工人
不公开
ü 面谈必须在管理人员不在场的情况下进行
ü 一对一面谈,不能分组面谈
保密性
ü 参与面谈的工人必须被告知所有的访谈内容均为保密
ü 反映问题的工人名字不能在报告上出现
面谈技巧
ü 友善――这使得工人放松和敞开胸怀
ü EIQ作为指引,但不局限面谈的问题
ü 不同的国家对工人的问题不同,如洪都拉斯重点是童工、墨西哥重点是怀孕测试、中国是加班时间、土耳其是有无供祈祷的地方
末次会议
ü 告知管理层审核已经完成
ü 归还借用供审核的文件
ü 感谢他们对审核工资的支持和合作
ü 解释所发现的问题、解答工厂的疑问以及书写改善计划确认报告(CAPAR)
ü 教育并提供改善的最佳运作指引,帮助工厂达到守则的要求
引言企业要建立自己的货运系统,必然存在着投入大、管理不专业、费用高、风险大等问题;如果委托第三方运输,由于目前国内运输企业基本上还停留在传统的受理阶段,存在反应慢、费用高、交货不及时等问题.因此,市场呼唤现代意义上的集物流、商流、信息流于一体的第三方物流企业--物流配送中心
第二节
(一)传统外包型物流运作模式
简单普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。
企业外包物流业务,降低了库存,甚至达到“零库存”,节约物流成本,同时可精简部门,集中资金、设备于核心业务,提高企业竞争力。
第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系,保证了自己稳定的业务量,避免了设备闲置。
这种模式以生产商或经销商为中心,第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练,管理过程简单。
定单由产销双方完成,第三方物流只完成承包服务,不介入企业的生产和销售计划。
目前我国大多数物流业务就是这种模式,实际上这种方式比传统的运输、仓储业并没有走多远。
这种方式以生产商或经销商为中心,第三方物流之间缺少协作,没有实现资源更大范围的优化。
这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台,会造成生产的盲目和运力的浪费或不足,以及库存结构的不合理。
而且就统计,目前物流市场以分包为主,总代理比例较少,难以形成规模效应。
(二)战略联盟型物流运作模式
第三方物流包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟,内部信息共享和信息交流,相互间协作,形成第三方物流网络系统,联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者,理论上联盟规模越大,可获得的总体效益越大。
信息处理这一块,可以共同租用某信息经营商的信息平台,由信息经营商负责收集处理信息,也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。
目前我国的一些电子商务网站普遍采用这种模式。
这种模式比起第一种有两方面改善:
首先系统中加入了信息平台,实现了信息共享和信息交流,各单项实体以信息为指导制定运营计划,在联盟内部优化资源。
同时信息平台可作为交易系统,完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预定购买。
其次,联盟内部各实体实行协作,某些票据联盟内部通用,可减少中间手续,提高效率,使得供应链衔接更顺畅。
例如,联盟内部经营各种方式的运输企业进行合作,实现多式联运,一票到底,大大节约运输成本。
这种方式联盟成员是合作伙伴关系,实行独立核算,彼此间服务租用,因此有时很难协调彼此的利益,在彼此利益不一致的情况下,要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。
(三)综合物流运作模式
综合物流公司集成物流的多种功能:
仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能,例如包装、装卸、流通加工等,组建完成各相应功能的部门,综合第三方物流大大扩展了物流服务范围,对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应,对下家经销商可全权代理为其配货送货业务,可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
综合物流项目必须进行整体网络设计,即确定每以一种设施的数量、地理位置、各自承担的工作。
其中信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问题。
物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处理、调控和管理,物流系统的信息交换目前主要利用EDI、无线电和INTERNET,INTERNET因为其成本较低(相对于EDI技术)信息量大,已成为物流信息平台发展趋势。
配送中心是综合物流的体现,地位非常重要,它衔接物流运输、仓储等各环节,综合物流是第三方物流发展的趋势,组建方式有多种渠道,
目前我国正处在探索阶段,但一定要注意避免重复建设,资源浪费问题。
根据我国目前的现状提出了以下三种方案:
方案一是由某一项目发展商,投资新建或改建自己原有设备,完善综合物流设施,组织执行综合物流各功能的业务部门,这种方案非常适合迫切需要转型的大型的运输、仓储企业,可充分利用原有资源,凭借原有专项实力,有较强的竞争力。
方案二是项目发展商收购一些小的仓储、运输企业以及一部分生产、销售企业原有的自备车辆和仓库,对其进行整编改造。
据统计,企业自备车辆和仓库占到总体物流设施的一半左右,如果能够对这一部分设施收编改造,就可直接推动商家租用第三方物流的服务,激活第三方物流市场。
方案三就是原有的专项物流运营商以入股方式进行联合,这种方式初期投入资金少,组建周期短,联合后各单项物流运营商还是致力于自己的专项,业务熟悉利于发挥核心竞争力,参股方式可避免联盟模式中存在的利益矛盾,更利于协作。
物流活动是一个社会化的活动,涉及行业面广,涉及地域范围更广,所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效用。
综合物流公司或集团必须根据自己的实际情况选择网络组织结构。
现在主要有两种网络结构,一种是大物流中心加小配送网点的模式,另一种是连锁经营的模式。
前者适合商家、用户比较集中的小地域,选取合适地点建立综合物流中心,在各用户集中区建立若干小配送点或营业部,采取统一集货,逐层配送的方式。
后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司,负责对该城市和周围地区的物流业务,地区间各连锁店实行协作,该模式适合地域间或全国性物流,连锁模式还可以兼容前一模式。
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