国际著名企业用人之道(1).docx

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跨国企业用人之道揭秘

最近市场上有一本不错的书：

《人在企业》。

此书介绍了IBM、Cisco、Intel等跨国企业在中国的人力资源管理，内容详实而有价值。

IBM的“高效绩文化”

在谈到IBM时，此书介绍道:

每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。

只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。

制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的目标非常明白，剩下的就是执行。

大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。

IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。

IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高效绩文化”。

朗讯：

HR经理首先是职业经理人

而该书谈到朗讯时，引用了朗讯人力资源总监的这个观点：

HR经理在今天的企业中，首先应该是职业的经理人，这一点他和其他经理没有什么区别。

所以要做一个成功的HR经理，首先要问自己是不是一个称职的管理者。

人力资源管理本身也是一门科学的管理体系，不仅要有专门的人力资源管理知识，而且还要有跨学科知识的支持，比如心理学、组织行为学等，这些方面的要求都会反映到人力资源管理中。

Cisco：

让工作和家庭生活平衡

为了不裁人，所以要找最好的人。

Cisco的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务，以业务拉动人的高速发展模式使Cisco在40个季度中没有一个季度让股东失望。

Cisco还认为士气跟工作和家庭生活的平衡的关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。

员工在Cisco工作，他能够胜任挑战，而且有许多学习的机会，也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才能提高满意度。

Motorola：

6种最基本的权利

摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质：

看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。

因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。

应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿不愿意学习，了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。

招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。

有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。

这是摩托罗拉的经验积累。

摩托罗拉公司每个员工都有一张IDE卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的6种最基本的权利，上面非常简单地用英文写了6个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的六个问题。

这六个问题是：

1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？

2.您是否了解能胜任本职工作、并且具备使工作成功的知识？

3.您的培训是否已经确定并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？

4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动？

5.过去的30天来，您是否都获得了中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？

6.您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？

每个季度的IDE问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管。

到年终对六个问题做总结，这是绩效管理的一部分。

联想的岗位轮换

联想将人才分为不同的层次，第一层是能独立做好一摊事情的人才，第二层是能带领一班人做好事情的人才，第三层是能审时度势，具有战略眼光的人才。

对于每一层的人才，联想都会为其设计自己的职业发展空间，让每个人看到自己未来的发展目标。

现在，电脑公司轮岗已经形成了一种制度，做得最好的是大区人员的轮换。

通常，公司会把空岗的情况通报给全体员工，然后是员工自愿报名，最后由公司决定。

派往各大区的人员一般为1～2年。

现在一些大区轮岗回来的人员有的转入管理序列，有的继续从事业务工作。

这些人员由于有了最前沿的基础经历，做起事情来就有根有底，不虚不飘。

北电网络的内部挖人

北电网络有一个很深的感受是人力资源经理需要了解公司的业务和自己的客户，这样在制定人力资源政策时就会非常有目标。

在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见。

如果员工有轮岗的要求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他机会，有时侯别的部门也会将这种需求提交给人力资源部，双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。

为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外，挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。

北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：

一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力就变得非常关键；二是赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要善于赢取结果;三是带动、影响别人的能力，这是领导者的基本，每个经理都要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。

Intel的建设性对抗

Intel鼓励员工的建设性对抗。

Intel认为，员工之间因为解决问题而引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。

这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角度的见解，以求解决问题。

关于以结果为导向的5点规则是：

1.设立挑战和竞争的目标；2.关注产出；3.假想责任；4.建设性地对抗和解决问题；5.无缺点地执行。

《人在企业》序：

前方100米是人才风暴

等我历时1年，对10多家知名企业人力资源部进行深入采访，歇下来给接受过我采访的IBM、朗讯公司的人力资源总监打电话时，发现他们已经不在那个位置上了。

这使我首先非常惊讶，但很快复归平静――在这些大型跨国公司里，人力资源已经活跃到企业经营的前台，人才的流动和更迭每年高到15%以上，变化已经是常态。

一个有趣的现象是，如果你离开一家国企，10年后回去看看，会发现劳资处的人除了皱纹基本没有什么变化。

速度是许多公司衡量人力资源工作的一项指标。

例如招聘，一个人力资源管理先进的公司，可能会在1星期内招聘50人，而且可以保证这50人中80%都非常优秀。

朗讯中国公司创造了1星期内招聘100人的记录，在抢人如抢购的知识员工争夺战中，快就是优势。

再如一个人力资源管理先进的公司，新员工进来的时候他的电话已经接通，很快领到办公用品、电脑email地址开通，半小时内他已经接受了第一个员工培训。

招聘到优秀人才对许多公司来说事情已成功了一半。

我采访的IBM、Motorola、Cisco、Lucent、Intel、北电网络这些年营业额超百亿美元的世界著名企业，对待吸纳优秀人才的态度非常认真。

为了猎到比对手更优秀的人才，他们动用了人才招聘会、报刊广告、网站、猎头、校园招聘、内部推荐等一切手段，招聘在这些企业里成为完善严密的体系。

各公司人力资源部的举动直接面对竞争，甚至在许多竞争策略上都雷同。

Cisco鼓励内部员工推荐候选人，如果员工推荐来的候选人通过了各种测试进入公司，推荐者将获得一个奖励点数，这个点数可以为员工出国旅游提供机票。

北电网络和Intel对推荐有功人员则奖励一笔可观的现金。

培训是高回报投资

许多人力资源管理先进的企业已经进入员工即顾客时代，人力资源部开始视内部员工为自己的顾客，满足顾客的需求，让顾客满意，保持顾客的热情，挖掘顾客的潜能，是企业将人力资源转化为具备竞争力的人力资本的重要途径。

成功的企业不一定注重人力资源，但是一直成功的企业一定非常注重人力资源。

CISCO是一家超速发展的企业，为了防止臃肿官僚，公司确立的基调是始终保持一个中小企业的灵活性。

Cisco发展速度已经使公司不是靠招人去发展业务，而是不断创造新的业务，让人去追赶业务，每个人的成长空间很大。

如果员工量和质的成长不能跟上公司业务的成长，势必贻误时机。

培养员工和企业同步快速增长是Cisco的一项重要的战略投资。

Cisco在新员工进来的第一天就告诉他们在Cisco成功的12个诀窍，让员工能够快速融入公司文化，成为公司的得力干将。

Cisco提出的理念是人人是自己的经理。

员工培训在许多外企里已经成为一项非常完善的系统工程，每个员工每年接受培训的平均时间在40个小时以上，员工培训费用会达到营业额的1%～3%。

Motorola专门为员工培训成立了Motorola大学。

爱立信在中国成立了爱立信中国学院。

IBM在中国的培训有"魔鬼训练营"的雅号。

Cisco在无处不在、永不关闭的互联网世界里形成了独具特色的e-learning多媒体培训环境，员工在工作和学习之间没有界线，你随时可以拿起耳机来进入学习状态。

所以联想集团总裁柳传志亲任联想管理学院院长就不足为奇了。

世界著名公司在对管理者的培训上更加不遗余力。

企业文化的传承和制度的良好执行，中层管理者起到至关重要的作用。

劣质的管理必然导致员工的离心，管理者的素质高低直接形成一个公司的管理水平的高低。

对管理者的培训还是企业留人的重要投入。

现代人力资源理念认为，企业的每个管理者都是人力资源经理。

管理者不善于管人，会伤及员工士气，降低团队的战斗力，中国古语：

统率无能，累死三军道出劣质管理的低效率危害。

Intel经理人的成长要经过三个阶段的培训，一是managing@intel，这项培训主要介绍经理人在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。

第二步是管理任务周期培训（Managingtaskcircle-Training）,这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。

最后是如何管人的培训（managingthepeople）,这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。

在著名企业里，对管理者的培训项目繁多，跨区跨国，大都在星级酒店、度假胜地举行，开销巨大，成效亦丰。

CEO是最大的人力资源

除了中层管理者的培训，各公司在培养和选举接班人上，更加不厌其繁地执行一套严格的科学流程，这种慎重完全不亚于政治选举。

美国许多公司重金猎取CEO的过程颇似藏传佛教里寻找转世灵童。

CEO是一个企业里最大的人力资源个体，其领导灵魂作用在公司里越来越显著，如果CEO不能发挥其作为企业领袖的前瞻性和在企业文化里确立基调的作用，企业这篇恢宏乐章就难以演奏。

IBM首席执行董事长郭士纳1993年进入IBM引起媒体广泛报道的第一件事情不是大刀阔斧的改革，而是他一改IBM前任总裁埃克斯自己有专用电梯通道的官僚作风，亲自给所有员工发了一封email。

一个巨大到有几十万员工的企业，其CEO如果不具备鲜明的人格魅力和超卓的才能，对所有员工来说是一件不幸的事，强大的竞争压力使企业的每一任CEO必须是杰出的，不存在"前人栽树后人乘凉"。

明星企业的CEO成为媒体关注的焦点，其日常生活几乎被明星化了，同样如果其不具备完整的人格，将很难被员工从心理上接受。

Motorola在各地区推选总裁时，考察的5大素质中首要素质是德。

许多世界著名公司选自己的舵主莫不如此。

管理的最高境界是什么？

管理的最高境界是无私。

管理的最高境界是忘我。

管理的最高境界是没有管理。

在我采访的总裁中，大家回答这个问题的答案都不尽相同，但是有一个内核是相同的，就是，企业领袖已经职业化了，他没有自己的命运，企业的命运就是他的命运。

如果一个企业领袖没有这样的认识，他本身就违背了企业的意志。

所以CEO的存在和消失由企业来决定，CEO需要这种自知之明,自知之明本身就是企业家的素质。

企业家不是用表情征服员工，而是大脑。

近1年来，许多国际大企业的明星领袖开始考虑自己何时退出企业的历史舞台。

原因一是在新经济时代，他们感觉自己的思想已经有些落伍，应该让更具思想活力的人上台。

另一个根本的原因是企业的竞争力周期越来越短，企业开发出的一种新产品，以前可能会在30年内领先，现在却会在3年内消失。

10倍速的淘汰速度，使企业领袖更换频迭。

IBM宣布任命帕米桑诺担任总裁兼首席运营官，并有望在未来接替现任董事长兼首席执行官郭士纳的职位。

郭士纳在授命新闻发布会上强调，"在进入IBM转型的下一阶段时，我们需要新的组织途径，以加强对市场选择和进一步成长机会的关注和把握。

"

CA公司总裁兼运营长桑吉-库马尔（SanjayKumar）取代公司奠基人王嘉廉，成为新任执首席执行官，以期发展新型业务。

比尔.盖茨则更早将首席执行官之位让给鲍尔默，自己则潜心技术。

中国青年财富代表人物网易公司丁磊也效法盖茨，退拥技术。

总之，一个CEO最完美的职业生涯终点应该是趁自己清醒的时候找一个清醒的人来接班。

不要操纵员工

因为什么是激励什么是操纵员工心里非常清楚，没有诚意或缺乏对人了解的管理，终将被员工识破而抛弃。

薪水是企业给员工最重要的劳动回报，但是已经不仅仅是薪水了。

企业文化和员工关怀成为著名企业对员工产生长效磁力的最新途径。

为了使员工有一种不为官所累，被官所压的感觉，北电网络在公司推行消除职位级别（Deband）的运动。

员工可以选择做个人贡献者（individualcontributor）和管理者（peoplemanager）。

这两条道路里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以和很高的总监级别相同。

他们对每个员工用编号JCI（职位复杂性指标）描述，这些指标一方面代表了员工的工作职责，同时通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。

员工之间以这种代号减偌了职位对比。

联想电脑公司据说有人喊杨元庆为杨总就罚款50元。

职责分明，人格平等，是现代企业干群关系的基本定格。

企业文化是留住员工的一项非常重要的软指数。

对于不为生活负担所累的高收入员工来说，如果没有很好的企业文化，苦心挽留恐怕都难奏效。

Cisco的CEO钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，其中最重要的一点是这个公司的文化与Cisco有多大差异。

所以每次收购，钱伯斯都要带领一个"文化考察团"--人力资源部成员参与到收购班子里，考察被收购公司的经营团队的精神和管理理念能否和Cisco融合在一起。

朗讯公司在脱离AT&T之时，公司的高级管理人员反问：

什么是朗讯之本？

大家想到首先要树立自己的价值观和公司使命，但是很快发现用白纸黑字写的理念比较虚，很难和实际行动结合，公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。

他们在财富500大企业中去总结这些高效能公司（highperformancecompanies）的文化共通处。

经过考察，朗讯的文化班子结合公司的内情，确立了自己需要建立的文化――GROWS，这已经成为朗讯公司的行为准则。

高薪酬者生存

小布什当选上了美国总统，他的工资是克林顿的两倍。

发生在薪酬领域最有趣的事情是给美国总统核定工资标准。

根据美国经济发展现状，美国总统克林顿20万年薪的标准已经与美国总体经济发展速度不匹配，美国国会专门聘请了世界著名咨询公司HayGroup为美国国会作薪酬方案，确定下一任美国总统的年薪为40万美元。

在2000年的收入排行榜上，高居榜首的是美国前任CA公司的首席执行官查尔斯-王（王嘉廉），他去年的个人收入达到6.5亿美元，其中6.45亿美元来自公司赠与的股票。

排在第二位的是美国铸造网络公司的CEO罗伯特-约翰逊，他全年的收入为2.31亿美元。

前年独占花魁的迪斯尼公司总裁迈克尔-艾斯纳降到了第三，收入为5100万美元。

这些数据表明，高科技公司成为高收入的名利场，而且总裁们的收入已经开始"离谱"了，这个离谱就是离开了传统的工资报酬体系，而出现以大额股票回报等方式进行的风险共担式的利益共享。

曾经问一位千万级财富的企业家如何看待财富，他认为一个人需要的财富是有限的，财富最终属于社会。

51job人才网站CEO甄荣辉认为，人在钱的问题上有一个"经济独立"的额度，如果超过那个额度，追求更多的是事业中的快乐。

毋庸置疑，适当高的薪酬，肯定能够使员工安心于创造。

2000年中华英才网站进行了一次网上不记名薪酬调查，这些数据反映了薪酬的总体趋势。

数据显示，薪酬的前三甲排位在行业里发生了明显变化。

以北京为例，"钱"景最好的行业为计算机行业，平均年薪为50096元，其次是银行、保险、证券、投资行业（年薪46583元）和律师、会计师等专业服务行业（年薪45514元）。

最没有"钱"途的行业为种养业和政府、国家机关、公共事业单位，平均年薪低于20000元。

记得几年前银行、金融、律师和会计是炙手可热的行业。

如今以计算机为代表的高科技企业真正站起来了，一举打败了金融服务行业（银行、保险、证券、投资、律师、会计），大量创新的高科技企业成为就业新宠，这是社会的巨大进步。

江泽民说"创新是一个民族的灵魂"，如果在社会的产业结构中，创新行业的回报不走在社会的前列，创新肯定不是大规模的。

但是我们不得不面对一个事实：

中国企业面临着强大的薪酬落差弱势。

在国企、民营企业、合资企业、外商独资企业中造成人才流动的根本动力还是巨大的薪酬落差。

高薪酬成为争夺人才最直接和最具杀伤力的武器。

2000年，北京市人才市场的某一次外企招聘专场会展位爆满，一些外企对人才"我的爱，赤裸裸"，公开打出价码：

硕士年薪6万～10万元，博士年薪8万～15万元。

香港不久前规定大陆名牌大学博士到香港工作，月薪底薪是2万～2.5万港元（不包括奖金、福利）。

朗讯公司用来挽留优秀员工的一种方式是如果员工干足一定年限，可以拿走相当于25%年薪的一笔现金。

CISCO中国公司对待员工的薪酬标准和全球统一，每年员工能够获得相当于股票期权的现金回报。

薪酬是人才争夺的第一武器，没有硝烟，也无法阻挡，因为择业自由。

对于新兴创业公司，薪酬已经不能适应管理员工期望的需求，员工看重的不是薪酬，而是"一夜暴富王与侯"。

创造力对应的是模糊薪酬。

期权和创业股份是许多投资人和管理者划定利益的一根有效金索，股份的伟大意义在于，它将资本家相对化，智力能够作为资本投入。

从资本诞生以来，一直由资本雇佣人才的历史被改写，大量网站的诞生昭示一个人才雇佣资本的标准模式：

我有很好的商业模式，你有钱，我雇佣你的钱来干我的事业，成功后给你分成。

新经济企业的明显特征是技术含量高，产权明晰，股权分散，技术可以充当股份，人力作为一种重要资本成为企业的核心竞争力。

国内三大网站新浪、搜狐、网易具备这种经济特征。

中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授称这个时代为人才主权时代，主要特征是人才在这个时代有了更多的就业选择权与工作自主决定权。

另外一个独具的特征是资本在追逐知识与人才。

企业的购并兼并，在某种程度上都是在攫取人才和技术。

知识经济企业其核心价值基本上附着在这些人才身上，这些附着核心价值的人一旦离开这个企业，整个企业的竞争力就消失了。

已经不仅仅是创业者持股了，许多企业开始实施全员持股。

北京杰合伟业物流软件公司从诞生的那一天起就采取员工自愿持股制。

在美国财富评选的500强企业中90%企业实行员工持股，美国上市企业有90%实行员工持股计划。

有人把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，结果，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1/3，利润高50%，员工收入高25%～60%。

有资料显示，国外员工持股量占公司总股本的5%～25%左右，一般来说，董事长大概占12%，财务总监3%～7%，市场总裁工2%～5%，销售总裁占2%～3%，主管占0.1%～0.5%。

薪酬体系随经济发展的总体趋势不断在发生变化。

由于社会保险福利制度比较完善，美国40%以上的企业开始实施一种弹性福利制度，将薪酬和福利制定成快餐式的选项，员工可以自己确定自己是需要得到现金还是需要得到福利。

显然老年员工和刚刚毕业的员工对医疗和保险的需要就不一样，弹性福利使公司的报酬体系更加人性化和合理化。

在薪酬体系发展中出现的另一个新现象是由于职务差带来的收入差在加剧。

在美国，高层职员的薪酬水平是低层职员的20倍。

中国企业同样也有加大薪酬落差的趋势。

联想集团临时工最低工资是月薪200元，高层领导最高工资月薪3万多元，完全可以用"天壤之别"来形容。

什么样的人适合做人力资源工作？

一个企业的人力资源部应该有多大？

在采访中纯粹从统计规律得出一个数据：

人力资源部的员工比例大体是公司员工人数的1%。

这不起眼的1%员工Motorola人力资源总监李重彪说是"企业文化的监护者，是员工心声的代言人。

"这一点没有错，他们传递出来的企业品性，是员工可以直接感受到的。

员工反映企业问题最正当的途径不是在茶余饭后谈论谁的不是，而是到人力资源部去谈自己的想法。

所有做人力资源工作的人都有两个最明显的体会：

一是感到非常烦琐劳累，同时又觉得很有趣。

对许多刚刚接触人力资源工作的人来说，有趣大于累，然而真正要将此作为一种职业，如果本身没有一个职业规划，就只有剩下累了。

在采访中经常问的一个问题是：

人力资源经理要具备什么素质？

他们的回答不尽相同，基本上包括：

要有耐心、要有热情、要非常了解公司的业务。

有资料总结出未来战略型的人力资源经理应该能扮演五种角色：

a.一个精明的生意人；

b.一个优秀的人际关系专家；

c.一个战略计划设计者；

d.一个卓越的心理专家；

e.一个识多见广的博学专家。

而且要成功扮演这些角色，他还必须具备以下16种能力：

1.自我发展能力；

2.适应能力；

3.重新配置资源的能力；

4.建立和预测商业影响的能力；

5.一流的解决问题的能力；

6.推动公司变革的能力；

7.不断用知识武装自己的能力；

8.处理模糊或不完全信息的能力；

9.控制指挥的能力；

10.提高快速反应并使之成为竞争优势的能力；

11.成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力；

12.成为世界一流管理专家的能力；

13.善于公关以及与其他公司员工合作的能力；

14.会推销自己并使之成为雇主首选的能力；

15.善于领导和发展人力资源管理部门的能力；

16.善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力。

看了这些能力，你可以说这个人是个总裁。

Cisco公司全球人力资源总监的办公室就在总裁钱伯斯的隔壁，钱的另一个邻居是CFO。

许多公司开始将人力资源部从成本中心转向利润中心。

朗讯中国公司人力资源总监李剑波离开朗讯，成为亚信公司VP（副总裁），主管人力资源工作。

一个趋势是：

人力资源在企业中的地位越来越高，企业对人力资源管理者的要求也越来越高。

中国非常缺乏具备现代人力资源管理知识的人力资源经理，中国企业却越来越需要高专业素质的人力资源管理人才，人力资源专业业已成为一个炙手可热的专业。

中国企业加入WTO后的人才实力

人才争夺已经是一个国际性的话题。

美国每年签发的11.5万技术移民签证中，有一半以上是来自印度的信息技术专业人员，并且这个总数还有不断上升的趋势，有望达到每年20万。

德国为了吸引IT人才不惜修改法令。

2000年2月，借汉诺威信息技术博览会之机，德国总理施罗德提出了德国要招聘外国信息技术人才的设想，并于3月13日宣布，德国将出台一系列有关从国外招聘信息技术人才的新政策，以期快速招聘2万名外国信息技术人才。

仅仅两个半月之后的5月31日，德国内阁顶住了国内工会因为失业率居高不下，"饭碗"稀缺的压力，通过了向从非欧盟国家引进的信息技术人才发放"绿卡"的规定，敞开了自己国家的大门。

印度1999年年底在信息产业方面的雇员有28万人。

然而据印度政府的估计，其国内2000年对软件专业人员的需求是18万人，而它所能提供的人数最多只有12万人。

与之相对应的是，估计在今后5年内印度每年考虑到国外工作的软件技术人员约有10万人。

这种人才培养"墙内开花墙外结果"的事实在中国普遍存在。

自改革开放