某企业的薪酬设计案例分享.pptx
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某企业的薪酬设计案例分享.pptx
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人力资源咨询案例之,冯涛,某IT企业的薪酬设计分享,简介,【讲师介绍】,北京大学光华管理学院MBA,曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。
搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。
【主讲课程】全面薪酬管理体系设计全面绩效管理体系设计股权激励六步法,薪酬设计,案例分享一,正文,第2页,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,目录页ContentsPage,01咨询介绍,薪酬设计,案例分享一,正文,第3页,01咨询介绍,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,目录页ContentsPage,薪酬设计,案例分享一,正文,第4页,人力资源管理咨询,01集团管控(组织架构设计),03绩效、薪酬设计,05人力资源测评,06流程优化,02部门职责、岗位说明书,04培训体系建设,薪酬设计,案例分享一,正文,第5页,咨询项目流程,设计方案制定,形成咨询报告,汇报讨论,(4),沟通反馈,召开启动会议
(2),安排访谈人员,内部调研,形成诊断报告,数据处理分析,定期讨论交流,外部调研,(3),薪酬设计,案例分享一,正文,第6页,薪酬管理咨询的内容,科学、合理的薪酬结构设计,为岗位付薪,为个人付薪,为业绩付薪,基于岗位价值的评估,建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历,建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分,与业绩挂钩,将短期激励与长期激励结合,内部公平性,外部公平性,薪酬水平的市场定位,薪酬设计,案例分享一,正文,第7页,基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析,与市场数据进行比对,确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据,结合企业的发展目标和现状,确定新的薪酬策略,进行合理的市场定位,01咨询介绍,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,目录页ContentsPage,薪酬设计,案例分享一,正文,第8页,1、央企子公司,94年成立2、资本金1000万,员工130人3、负责航空订座系统、离港系统、和安检系统计算机网络技术支持,企业概况,薪酬设计,案例分享一,正文,第9页,咨询的原因,12集团在做薪酬体系员工薪酬体系不合理,薪酬设计,案例分享一,正文,第10页,该高的不高,该低的不低没有激励作用,也没有约束效果有本事的不愿来,没本事的不想走,薪酬设计,案例分享一,正文,第11页,该高的不高,该低的不低,问题原因:
老员工较多;历史遗留问题;以前工资没有按照职等入级。
薪酬设计,案例分享一,正文,第12页,良好的薪资水平良好的福利良好的发展机会良好职业生涯与同事良好关系公司良好的声誉有机会发挥所长工作稳定有保障个人因素工作生活平衡未来成功可能性有意义的工作理想的工作地点良好的社会责任适当的工作量其他,事假不足1小时按1小时计,每小时扣工资7元事假每天扣工资50元,并扣每日误餐补助。
事假月累计6至9天,扣发当月奖金的30%,10至14天的,扣发当月奖金的70%;超过15天的,扣发全月奖金加班每小时补助7元职工旷工一天扣除当月工资100元,薪酬设计,案例分享一,正文,第13页,没有激励作用,也没有约束效果,工资福利待遇偏低专业不对口个人不能施展才华对领导不认可工作生活条件差受排挤无法融入公司文化不胜任本职工作其他公司更好的诱惑其他,有本事的不愿来,没本事的不想走,薪酬设计,案例分享一,正文,第14页,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,01咨询介绍,目录页ContentsPage,薪酬设计,案例分享一,正文,第15页,01,薪酬设计,案例分享一,正文,第16页,02,03,04,06,05,各部门之间不同岗位的差异,同岗位之间各员工之间的差异,个别员工的问题,薪酬结构的设计,薪酬调整制度的设计,跨区域问题,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,01咨询介绍,目录页ContentsPage,薪酬设计,案例分享一,正文,第17页,06管理制度设计,01制定薪酬策略,02岗位价值评估,03市场薪酬调查,04薪资分级定薪,05薪酬结构设计,薪酬设计“6+1”,07员工薪酬入级,薪酬设计,案例分享一,正文,第18页,01:
制定薪酬策略,薪酬设计“6+1”,薪酬设计,案例分享一,正文,第19页,一般策略领先策略趋中策略落后策略,总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪,国企问题人工总成本工资总额,02:
岗位价值评估,薪酬设计“6+1”,薪酬设计,案例分享一,正文,第20页,设计和选择岗位价值评估模型成立评估小组选择标准岗位岗位价值评估数据应用反馈调整,薪酬设计,案例分享一,正文,第21页,岗位价值评估主要方法特点介绍,特点,优势,局限,适用于工作序列,关可信度高,职能间的职位价值,潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定,稍欠灵活管理复杂,职位客观、连续性需通过研究确定因素管理和实施复杂,采用美世国际职位评估体系第二版,薪酬设计,案例分享一,正文,第22页,正文,薪酬设计,案例分享一,第23页,23,简单排序法,排序最高的员工宋江卢俊义吴用公孙胜白胜时迁段景住排序最低的员工,正文,薪酬设计,案例分享一,第24页,正文,薪酬设计,案例分享一,第25页,职责大小,职责范围,1、对组织的影响,对组织的影响,组织规模,2、管理,下属的种类,下属人数,3、职责范围,业务知识,工作独立性工作多样性,4、沟通,内外部联系,频率,能力,工作复杂性,工作经验,5、任职资格教育背景,6、问题解决,创造力,操作性,7、环境条件,风险,薪酬设计,案例分享一,正文,第26页,环境,美世评估体系的评估要素,视频01小技巧岗位评估时如何不被打扰,薪酬设计,案例分享一,正文,第27页,薪酬设计,案例分享一,正文,第28页,评估结果,03:
市场薪酬调查,薪酬设计“6+1”,a.同行业(与本企业竞争)的一类企业;,b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业;,c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。
薪酬设计,案例分享一,正文,第29页,决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是:
“我们失去的员工流到了什么地方去?
”“我们从谁那里获得我们所需要的人?
”,市场数据1,说明:
数据来源于深圳地区生产/制造加工、电子技术/半导体、仪器仪表/工业自动化/电气、快速消费品、耐用消费品、制药/生物工程六个行业的132家公司,收入数据包括基本工资、绩效工资、固定津贴;来源外商独资(欧美企业)23%,外商独资(非欧美企业)20%,合资合作(欧美企业)13%,合资合作(非欧美企业)30%,民营企业14%,薪酬设计,案例分享一,正文,第30页,市场数据2,数据说明:
收入数据包括基本工资、固定津贴、奖金收入,数据来源于深圳地区两个样本共16家高深技术服务公司,薪酬设计,案例分享一,正文,第31页,04:
薪资分级定薪,薪酬设计“6+1”,薪酬设计,案例分享一,正文,第32页,客户岗位分级,薪酬设计,案例分享一,正文,第33页,整体薪酬水平,薪酬设计,案例分享一,正文,第34页,薪酬体系,带宽(100%),级差,薪酬设计,案例分享一,正文,第35页,汕头办事处工资如何处理,薪酬设计,案例分享一,正文,第36页,提示:
内部公平性外部竞争性,05:
薪酬结构设计,薪酬设计“6+1”,、,由员工的岗位、岗位系列职等、职级决定,奖金,固定工资和津贴、福利,绩效工资,固定收入,变动收入,长期激励专项奖励,由个人绩效决定,由岗位及绩效决定由特殊贡献决定由集体和个人绩效决定(公司、部门、个人),薪酬设计,案例分享一,正文,第37页,全面薪酬,基本工资,绩效工资,福利,中长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定,领先策略适中策略滞后策略,公司盈利情况业绩职位薪酬水平,浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分,佣金绩效奖金利润分享,国家政策公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利非现金福利,员工业绩对公司的重要程度,股权期权期股,+,薪酬设计,案例分享一,正文,第38页,+,+根据具体方案,=总薪酬,薪资结构,薪酬构成示意,确定依据和方法,实际影响因素,基本工资,岗位津贴,奖金收入,总薪酬,职位序列,薪酬设计,案例分享一,正文,第39页,职位职级,职位职级职位序列职位职级职位序列,出勤,组织绩效个人绩效个人能力工作态度,个人绩效,补贴/福利收入,职位职级职位序列,绩效工资,出勤,组织绩效,薪酬设计,案例分享一,正文,第40页,薪资结构,奖金设计,员工年底奖金的高低取决于个人绩效、部门绩效以及岗位级别三个因素,薪酬设计,案例分享一,正文,第41页,06:
管理制度设计,薪酬设计“6+1”,薪酬设计,案例分享一,正文,第42页,正文,薪酬设计,案例分享一,第43页,绩效工资调整制度,具体计算方法为:
以各部门的平均得分作为基础权重10分,然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。
07:
员工薪酬入级,薪酬设计“6+1”,职级带宽,最低值,最高值IHGF中值EDCBA,薪酬设计,案例分享一,正文,第44页,职级分位划分及相关说明,职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位,说明,分位分布规律原则上在足够样本数的基础上,部门内员工职级分位呈正态分布,即(A+B+C):
(D+E+F):
(G+H+D)=20%:
50%:
30%各分位人员特点:
低分位:
初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员;中分位:
能力基本达到或达到职位要求的人员;高分位:
完全胜任,部份能力超过职位要求的人员;,职级带宽,最低值,DCBA,薪酬设计,案例分享一,正文,第45页,HGF,最高值I,中值E,员工入级,卓越,02年24年46年6年以上较差一般良好优秀低于要求满足要求超过要求,同等职位任职年限20同等职位绩效6020知识/技能水平与任职资格比较,标准,权重,1,2,3,4,5,举例:
某职位员工入级前已经在该职位工作了5年,过去绩效一直比较优秀,而且知识/技能水平也基本符合职位要求。
那么,该员工入级时同等职位任职年限得分为3,同等职位绩效得分为4,知识/技能水平得分为2。
总分为3204602203.4,入级时应当对应职级的F位值。
计算员工入级得分的方法:
同等职位任职年限得分20同等职位绩效60)知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分,54.543.532.521.51,,A,薪酬设计,案例分享一,正文,第46页,B,D,C,E,GF,H,I,新员工入级,6年以上,02年低于要求,24年满足要求,46年超过要求,项目权重1同等职位任职年限80知识/技能水平与20任职资格比较,2,3,4,5,举例:
某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生,新员工的学历超过了职位任职资格的要求,那么,该员工入级时同等职位任职年限得分为1,知识/技能水平得分为3。
总分为1803201.6,入级时应当对应职级的B分位。
计算新员工入级得分的方法:
同等职位任职年限得分80)知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分,54.543.532.521.51,,A,薪酬设计,案例分享一,正文,第47页,B,D,C,E,GF,H,I,正文,薪酬设计,案例分享一,第48页,-48-,当员工现有薪酬高于规划薪酬时,红圈的处理:
有意识地降低薪资增长幅度,使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励,而不是增加基本薪金;,红圈员工的薪资高于职级最大值其原因有:
具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩,薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整,404142434445职位等级,薪酬曲线,年收入,(万元),入级评价结果,红圈,正文,薪酬设计,案例分享一,第49页,一个车筐引起的思考,正文,薪酬设计,案例分享一,第50页,-50-,当员工现有薪酬低于规划薪酬时,绿圈员工的薪资低于职级最小值,其原因有:
尚在试用期或培训期的员工快速或新提升的员工,尚处于学习阶段,还未能完全称职由于过去的业绩不佳,薪资增长较慢薪资过低企业重组或职位调整,在作出调整决策之前,先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整,而建议企业可观察在职人员的业绩表现,通过增加调薪频率,慢慢将其纳入薪资范围,404142434445职位等级绿圈的处理:
薪酬曲线,年收入(万元),绿圈,入级评价结果,一张卡片引起的思考,薪酬设计,案例分享一,正文,第51页,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,01咨询介绍,目录页ContentsPage,薪酬设计,案例分享一,正文,第52页,组织架构调整,薪酬体系建设,绩效体系建设,将解决的问题,项目目标,通过合理的工作分工以及人力资源的规范,化管理提升员工的积极性和满意度,提高运营效率,创造更佳的业绩。
进行组织架构的调整;部门职责的分工;岗位职责的分工;,项目核心内容,薪酬策略制订;岗位价值评估;薪酬体系建设,战略指标分解;指标库建立;KPI甄选;绩效体系建设。
薪酬设计,案例分享一,正文,第53页,-53-,薪酬管理体系,薪酬设计,案例分享一,正文,第54页,-54-,绩效管理体系,打过几个电话,基本上是咨询一些细节操作的问题,没有任何问题,运行良好推荐了海南公司的咨询项目,有问题,主要表现在:
1、考核分数比较平均,基本上在100分左右2、部门与部门之间得分差异的问题,01,02,03,课程类别一:
更多薪酬课程推荐,01,06,05,04,课程类别二:
更多绩效课程推荐0203,01,02,03,课程类别三:
其他课程推荐,作者:
冯涛,电话:
13661325600,邮箱:
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