HR转型正当时.pptx
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HR转型正当时.pptx
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HR转型正当时,一、背景,二、当前HR管理发展的10个趋势,三、HR管理所面临的问题与困惑,四、人力资源转型正当时,HR转型正当时,从中央长三角上海加快经济转变发展方式看长三角地区人才发展的七个方面的具体效应,一、背景,看中国,捉摸不定的物价,震荡下行的股市,难以调控的房价,拉不起来的内需,山寨横行的市场,看国际,危险的美元,濒死的欧洲,痛苦的日本,动荡的中东,褪色的金砖,2009年中国经济最困难的一年2010年中国经济最复杂的一年2011年中国经济最不确定的一年2012年中国经济最一年,中国形势的基本判断:
复杂多变的环境充满诸多不确定性,中共中央国务院印发国家中长期人才发展规划纲要,把人才作为第一资源摆在突出位置,实施10项重大政策,12项重大人才工程,第一,大力发展能源资源开发利用科学技术。
第二,大力发展新材料和先进制造科学技术第三,大力发展信息网络科学技术。
第四,大力发展现代农业科学技术。
第五,大力发展健康科学技术。
第六,大力加强生态环境保护科学技术。
第七,大力发展空间和海洋科学技术。
第八,大力发展国家安全和公共安全科学技术。
胡锦涛在两院院士会议上宣布2020年中国人才发展战略,上海市中长期人才发展规划纲要(20102020年),一、上海人才发展的指导思想、发展目标、总体部署,二、提升人才国际竞争力的主要任务,三、推进重点领域人才发展的重大工程,四、优化人才发展环境的制度保障,五、规划纲要的实施保障,上海有能力领跑转变发展方式,李克强博鳌亚洲论坛作主旨演讲扩大内需是结构调整的“首要任务”,1、加快转型是关键2、改善民生是根本3、改革创新是动力,创新驱动,转型发展。
经济结构在变,三产成了老大;增长动力在变,消费唱起主角;发展路径在变,紧紧依靠创新驱动;发展理念在变,更加重视改善民生。
上海的转型情况略作介绍,“率先转变经济增长方式,率先提高自主创新能力,率先推进改革开放,率先构建社会主义和谐社会”,这是中央的期许,也是上海最核心的任务。
“我们将不遗余力,把转型推向深入。
”,结构在变、动力在变、路径在变、理念在变上海转型发展勇争先,创新理念,融入上海率先转型的全过程。
创新驱动并不一定都是大动作,许多的细小环节同样能体现出创新意识。
减少对重化工业增长的依赖,减少对房地产的依赖,减少对加工型劳动密集型产业的依赖,减少对投资拉动的依赖,上海将通过六大路径实现新一轮转型发展,第一、上海发展理念要向以人为本转变,“十二五”规划把人民生活的提高作为一个非常重要的目标,体现了以人为本的转变。
第二、发展原来靠投资、出口拉动为主,现在要向创新驱动转变,第三、推动传统产业结构向服务经济为主的方向转变,第四、生产生活方式要向低碳、绿色、环保转变,第五、原来比较侧重对市中心或者中心城区的建设和发展,在“十二五”的时候要转向城乡一体化发展,第六、开放格局在“十二五”期间向内外并重转变,随着社会环境及经济的发展变化,从长三角地区看人才发展七大效应,长三角地区人才成长有七大效应,综合集聚效应,团队提升效应,杂交优势效应,人才平台整合效应,开发效应,快速流动效应,相互促进优化效应,长三角地区人才和团队都有鲜明的时代特征,而人才的成长的环境也变得更为开放和复杂。
因此在长三角地区人才个体、人才团队与环境三者彼此推动,相互促进、相协调发展,形成了各种互动效应。
一、与传统时期相比,长三角地区的人才集聚效应具有地域范围广、边界模糊的特点,通过信息技术和互联网,长三角地区人才能够在全球范围内得到集聚。
并且新型人才群体的边界大都是无形的,此外长三角地区的人才集聚效应更表现为以人才集聚为主导,带动产业、资金、文化的综合集聚效应,形成以自主创新为特征的经济与社会可持续、跳跃式的发展。
二、在长三角的团队中人才更具有团队意识,他们更可能在思想上产生碰撞和火花,从而在整合创新的基础上获得人才团队背景下的规模效益。
人文文化、习惯、地域、沟通、语言、历史,因此,长三角地区的合作不仅有助于个人绩效的提升,更能够通过人才能力的加倍整合提升团队的绩效。
各种项目管理应运而生。
案例:
总共162门学科149门,三、在长三角地区,团队成员之间杂交优势效应在两个方面更为凸显,一是不同学科人才的交叉和融合。
二是不同地域和人文背景人才的杂交。
四、长三角的团队任务既重视任务和绩效,更重视人才的培养,团队类型以多功能的长期团队为主,因此,长三角地区既是人才的特殊群体,又是人才的发展平台。
开发一批项目培养一批人才。
案例:
改革初期/星期六工程师,五、长三角地区人才成长环境是典型的开放地区,开放使人才在环境中得以发展和进化的先决条件,只有开放交流的环境,才能促进人才更好的交叉和融合。
六、在长三角地区人才知识更新频率加快,作为知识主要载体的人才也出现快速流动的趋势,这一方面是由于人才具有较强的自主性为了不断更新自身的知识结构和获得更好的自我发展方向,因而向经济发达的地区流动速度加快。
另一方面,在长三角各类政策环境日益宽松,人才流动更加顺畅,流动速度明显加快。
七、长三角地区人才与环境之间的相互促进作用呈现出范围更广,效果更为显著的特点,具有辐射联动效应,人才通过集聚带动周边地区人才共同成长,各类产业联动发展,从而推动经济社会发展。
一方面这是由于长三角地区的人才环境具有综合集聚效应,形成的创新文化氛围能够对周边地区的人才产生强烈的辐射作用,推动人才迅速成长;,另一方面,人才的集聚也带动了资金、文化产业的集聚为各类新兴关联产业迅速崛起,形成区域一体化的联动发展格局。
二、当前人力资源管理发展的10个趋势,1、企业HR管理必须走中国式自主创新之路,中国不管是国企、民企还是合资企业,HR管理都源于西方零零碎碎的HR管理理论,遍地开花,但都千遍一律,不能系统性解决HR管理滞后、人才战略思路滞后和人才能力不足的问题。
随着市场竞争和环境的变化,中国式HR管理大势所趋。
既符合中国国情,中国人的特性,中国企业家的思维(对HR的重视),又能推进中国企业管理水平提升的针对性HR管理模式将是今后相当长时间内企业HR管理的最大趋势之一。
2、企业人力资源管理从粗放型到基于效果和效率的精细型发展,当前,中国大多数企业,尤其是中小型企业的HR管理都还是一种粗放式管理。
人力资源部组织架构不完整,功能不明确,权职不落实,HR管理头痛医头,脚痛医脚。
案例:
薪酬、培训所带来效率,而企业家更希望企业HR管理走精细化,标准化,规范化之路,这样才能有力保障企业经营发展战略实现,满足人才发展需要。
3、企业人力资源管理产品和服务从同质化到差异化改变,因此,HR管理根据企业所在行业特性、产品特性、环境特性、员工特性要进行人力资源管理产品的差异化。
基于企业竞争力的需要,基于推进企业发展的需要,HR管理必须在以上产品和服务上进行深化和细化,比如人才招聘必须更加精准和高效,比如员工培训必须走效果化、实用化、实效化的道路。
企业HR管理不外乎是六个模块,对企业其他部门的服务也少之又少。
而企业80/90后员工的柔性化管理,员工满意度管理,员工心理辅导和训练更是当前企业HR管理所必须的产品和服务(富士康)。
4、人才管理开始体现战略价值,金融危机、成本上涨、劳资纠纷等经营压力让优秀的HR在困难时机尽显英雄本色,人才管理服务企业的战略合作伙伴地位将获得前所未有的提升。
对企业的HR主管而言,这不是好消息。
他们必须扭转观念、提升能力,在战略层面如组织的诊断与规划咨询、360度评估、核心职位招聘与测评、人才继任等中高端专业化服务方面做出成绩;否则,恐怕难逃脱被边缘化的命运。
国外的专项调查显示,有30%的企业愿意从核心业务主管(而非HR主管)中提拔HR高级主管,人力资源咨询将向人才管理咨询发展,在企业建立了基本的人力资源业务流程后,人力资源咨询将转向人才的选、用、育、留等人才管理咨询。
而其中的素质模型、员工继任与发展心理健康、领导力将成为新的咨询热点。
案例:
广东/医务室,五、人才招聘网站脱离血拼开始差异化,智联招聘与中华英才更换CEO后,将推出新的发展战略,中国三大招聘门户网站(智联、中华英才、前程无忧)将脱离同质化血拼的局面,并进入差异化竞争的阶段。
留给二三线的招聘网站的机会将更少,这些网站的生存将更加艰难。
六、人力资源服务商提供的将不是一个合同或产品,而是解决方案、平台和服务!
HR能不能创造财富,能在多大程度上推进社会进步,取决于政策环境、市场环境和社会人文环境等众多的配套措施,更有赖于HR行业每位从业者的努力。
创新一直是HR行业的灵魂。
最近几年,得益于技术的发展与推动,HR行业的创新不断增多,内容日趋丰富。
未来,这个趋势会延续下去,而且HR服务商的口碑、灵活性、可扩展性也将更重要。
七、人才测评行业将出现两极分化,1、人才测评成为企业战略管理的重要工具,2、第三方测评将成为流行趋势,3、测评行业集中趋势进一步延续,4、人才测评行业将出现两极分化,八、云计算将改变人力资源软件的竞争格局,云计算一直是IT行业的热门名词,它从2011年开始热闹起来,它将推动人力资源软件市场的发展,甚至完成历史性的变革。
对于客户而言,这意味着以更低的总体拥有成本、以更便捷易用的方式,获得了更大的价值(基于互联网360度考核)。
租用式的人力资源软件将出现,而同时互联网的交互模式,也将彻底改变目前人力资源软件的实现形式。
9、高端人才市场的国际化更趋明显。
基层蓝领工人的缺失成为企业发展的瓶茎,也是最大的需求。
尤其是在长三角和珠三角地区企业蓝领工人非常紧缺。
长三角地区的高技能人才仅能满足实际需求量的25%,如数控人才的需求量是2万人左右,但具有中级以上职业资格证书的只有5000人,因此长三角地区的高技能人才供求已严重失衡,珠三角地区的企业随着国家政策影响和中、西部大开放不断向中部和西部搬迁。
案例:
核心人员持续不断/知识管理,九成企业受困于关键人才能力短缺,92%的企业认为其核心竞争力受到关键人才能力短缺的负面影响。
沟通能力、解决问题与制定决策能力、创新思维成为最高且高稀缺的前三项能力。
图表1,企业受关键人才短缺问题影响现状,92%企业核心竞争力受到关键人才能力短缺的影响,各行业受关键人才能力问题影响现状,图表二,专业技能产品知识团队精神,沟通技巧解决问题与决策创造性思维,终身学习自我管理项目管理协调其它,战略性思考全球视野企业家精神,低稀缺度,高稀缺度,高重要性,低重要性,全部行业,图表三,关键人才短缺现状,图表四,应对关键人才能力短缺问题办法,上海,拿什么留住人才,听归国“新侨”谈创业环境培育,中华归侨联合会主办,上海市侨联承办“侨界人士工作研讨会”首场“浦江论道”聚焦上海的“创业人才和环境培育”。
深圳“孔雀计划”、浙江的“红卡”居住证制度、江苏无锡的“530”计划。
A、上海需要忧患和危机意识,B、最痛苦的“中层人才”流失,C、呼唤有魄力的“天使投资”,浦东百人引首批金凤凰计划对每人提供百万元资助,浦东新区9日举行“百人计划”表彰大会,同时公布首批入选的11名海外高层次人才。
今后,新区政府将对这些海归“金凤凰”每人提供100万元的综合性资助和配套服务,鼓励他们在浦东创业创新,成为经济转型、产业升级的领头羊。
浦东引进海外高层次人才的“百人计划”工程于去年正式启动,目标是用5至10年时间,面向全球引进100名以上具有海外丰富从业经历、通晓国际规则和惯例、掌握核心技术、带动产业发展的海外人才。
浦东“百人计划”是对中央“千人计划”的一种补充,在引进人才的标准上,“百人计划”向“千人计划”看齐。
10、企业文化管理成为企业人力资源管理的最高境界,为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳?
为什么很多明星企业最终成为流星企业?
为什么外来的和尚念不了经?
不会念经?
念歪经?
三、人力资源管理面临的问题与困惑,一、被各种所谓的理念和工具迷惑,缺乏判断力,众所周知,就中国当前来说,企业管理是一个理念先行的时代,中国人的学习能力不是强,而是超强,不管对于我们的企业有没有用,领导或老板一看这个理念新、好,赶紧引进,于是大张旗鼓的学习、培训、推行,给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子,结果往往是无疾而终。
二、专业知识和实践知识的严重匮乏,作为一个人力资源管理者,一定要在自己的领域里表现非常专业,人力资源管理绝对不是像有的人想象一样,只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点,就可以做好。
有很多专业方面的问题,你至少是半个劳动法专家,对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力。
三、无法认知HR的双重角色,很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者,也是员工利益的代言人,你的角色实际是“上传下达、左右逢源”。
HR是员工之家还是员工的冤家?
案例:
HR在绩效管理中的地位8个字,制度的严谨与随意性的矛盾显现例如:
领导层在理念意识上的偏差,文化传统的延续等,出现所谓“合理的擦边球”现象。
四、无法准确的定位自身,对于多数人力资源管理者来说,不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因。
人力资源管理者应该清楚:
本部门是一个不直接创造价值的部门,是公司业务部门的伙伴,最多也就是公司战略的合作伙伴,但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门。
案例:
1986年提出HR是服务部门,服务战略伙伴价值,五、自身的素质及沟通能力明显缺乏,我见过很多人力资源管理者,脾气很大,非常强势,高高在上,不深入基层这要不得,为什么,因为你是在和人打交道,你必须学会团结身边的每一个人(即使你内心有多么讨厌他),,案例:
劳资与组织的素质,关键在于我们选拔什么样的员工做HR?
“海不辞水,方能成其大”。
六、缺乏对公司业务的真正理解,眼高手低,综合管理能力不够,摩托罗拉有一句经典名言:
管理人力资源管理,人力资源管理绩效管理,可见,人力资源管理确实在企业管理中占据相当重要的位置。
实际上,人力资源管理者必须是一个管理的大师,应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识,也就是说:
是一个杂家。
你不了解这些知识,不懂公司的流程,业务部门怎么会把你当回事呢?
案例1992年裁员,七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维,人力资源管理者在中国目前的状况下,不可避免的会作一些琐屑的工作,但是我觉得这不妨碍你成为公司的战略合作伙伴,问题是,我们的大部分人力资源管理者因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力,很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境,一方面想做点大事,却又不知道从何做起,所以,作为一个人力资源管理者,一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。
上海联晟汽车服务配套有限公司战略规划,为什么总不能与领导的想法一致呢?
如何提升整个组织的竞争力?
如何做好人才的梯队建设?
如何设计员工的职业生涯通道?
如何更好的激励员工?
我想很多管理者已经被保险、招聘、员工关系搞得晕头转向,但是你有没有思考过:
为什么人员流动率居高不下?
为什么员工流失后公司的业务断档很大?
为什么人员的招聘那么频繁?
譬如:
四、我们的对策HR转型正当时,HR面临最大的挑战并非来自于自身的专业技能,而是来自于对公司远景、战略、业务的理解和把握。
战略合作伙伴如何担当,案例:
某HR对公司一问三不知/什么是战略,1、探究“战略合作伙伴”的内涵,战略合作伙伴其核心是伙伴,而这个伙伴又是有要求的:
首先是伙伴,它必须是合作的伙伴;其次是这个伙伴还是战略性的。
因此“战略性”与“合作”就成为“战略合作伙伴”的两大前提。
战略意味着什么?
意味着你应该知道企业发展的目标,而且要站在一定的高度(领导、老板、企业家的高度、最高领导者的高度)去看待这个目标。
如何在这个高度去看企业的发展目标,就需要你深刻了解行业的发展、行业人才的关系、行业人才的特性等宏观性问题。
所以战略对应的要求是“洞察行业”。
案例:
1986劳务派遣/1997年40名/2011年30名,“战略”,有效达成合作的最根本的前提是什么?
因此HR管理者要想与伙伴开展有效的合作,就必须了解他们的工作职责、业务流程、工作特点,以及履行这些职责、开展这些流程、完成这些工作需要的组织资源、制度资源、政策资源和HR方面的支持和帮助。
没有深刻的了解就没有真正的合作。
“合作”,所以合作对应的要求是“提供有效的帮助”。
战略性合作伙伴意味着我们要再洞悉、理解并围绕企业的质量目标、业务流程、人才特点的基础上,为所有的合作伙伴提供专业的支持、服务和帮助。
谁是我们的合作伙伴?
(企业中所有的人),2、与领导(老板)牵手,在战略上合作,企业凡是出问题,板子总是打在HR身上(培训、招聘、绩效、管理不到位);,解决问题、出主意又是HR;很多HR从业者叫苦连天,为什么?
案例:
1988年分配房子,提几个问题:
A、你能清楚地描述出公司的核心战略、年度计划、月度工作重点吗?
B、你知道领导(老板)最近最关心的事情是什么吗?
你知道他为什么关切吗?
你知道领导关注点的转变,对HR管理的着力点的调整提出了哪些要求吗?
C、你知道公司所处行业的竞争特点吗?
你了解这些竞争特点对人才的招聘、配置、使用、激励的要求吗?
D、你知道公司战略重点的调整,对公司的组织架构、业务流程、部门职责、岗位职责的变动提出了哪些要求吗?
你清楚自己需要重点关注和研究哪些职能部门的工作特点和人才供求情况吗?
E、你知道公司所在的行业或关联行业发生了什么值得关注的事情吗?
你掌握的这些事情会对公司产生什么样的影响吗?
F、你能清楚说出公司产品/服务的主要竞争对手是谁吗?
他们的核心竞争优势是什么吗?
如果你不能回答,甚至想都没有想过,还能成为“战略合作伙伴”吗?
G、你了解行业内最新的HR动态和变化趋势吗?
你知道自己要事先做些什么工作,从而能够化解困境或未雨绸缪吗?
3、了解、掌握业务,成为直线经理的好帮手,招商银行行长马蔚华:
“不知宏观者无以知微观”,HR者只有了解公司业务的核心价值创造过程,知道公司的主要价值创造链条和辅助价值创造环节分别是什么,才能够更准确地理解每个部门在整个公司的价值创造体系中的地位和作用,才能知道他们的职责应该如何设置和开展才是对整个企业有效的。
只有这样HR管理者就会对各部门具体的业务有深入的了解、理解、领会和把握了。
这样你才能对他们的管理诉求有感同。
这有这样,才能制定出有针对性的管理措施、工具和方法,帮助他们完成目标。
案例:
当一个招聘管家,既得人才与开发人才战略,滞后与领先战略,具体与一般战略,出色和基本合格人才战略,内部与外部招聘战略,积极多元化与被动多元化战略,核心劳动力与弹性劳动力战略,招聘与甄选战略是组织经营战略与人力资源战略相互作用的结果;战略的选择决定了组织劳动力的去留,人力资源部门应采用以下七种战略策略。
招聘与甄选的战略选择,招聘与甄选的战略选择,既得人才与开发人才战略,既得人才战略是指:
组织要招聘来到组织就能干得很出色的员工,这些员工来组织之前就已经具备了一定水平的能力,几乎不用什么培训就可以把工作干得得心应手;,而开发人才是指:
组织要招聘到的员工是愿意到组织来的,并能够较快学会某个岗位知识的员工,滞后与领先战略,组织的招聘与甄选是为了实现企业的经营战略和人力资源战略。
滞后战略,领先战略,先确定企业的经营目标和规划,员工配置只是提供所需要的员工数量和类型;,先招聘员工,企业的战略只是员工创新理念和才能的反应。
是指员工招聘是作为一个重要因素,在制定企业经营战略和人力资源战略时考虑进去的。
具体与一般战略,组织是按照具体的人岗匹配来招聘人才,还是按照一般的人与组织未来的匹配来招聘人才。
而后者者表明组织要注重企业目前和未来所需要的一般技能。
例如:
人的适应性、学习能力、文字和沟通能力、数字和统计技能。
出色和基本合格人才战略,组织是要招聘出类拔萃的人才,还是基本合格人才,组织招聘出色人才就是寄希望于这些优秀人才能为组织带来高效益;,内部与外部招聘战略,积极多元化与被动多元化战略,社会的多元化趋势越来越明显,经济体制的多元化是人们的价值观念和生活方式也越来越多元化。
组织可以积极采取多元化招聘政策;,也可以被动地接受劳动力多元化这一趋势,多元化的劳动力可以使组织满足顾客的多元化需求。
核心劳动力与弹性劳动力战略,企业的核心劳动力是指企业中哪些在企业生产研发与销售服务中起到关键作用的员工。
弹性员工是指企业的边缘性员工,企业需要时随时都可以招聘到的员工,他们甚至不是企业的正式员工,只是临时工。
从战略上讲企业必须决定是使用核心员工还是弹性员工还是两者混合使用,各占多大比重。
4、脚踏实地创造价值,竞争对手可以模仿你的业务模式,照搬你的融资渠道、战略和技术,却不能复制你的组织能力。
而帮助企业建立、维护和提高组织能力的正是我们人力资源管理者。
作为一个人力资源管理者,只有立足企业的实际需要,深入了解企业、了解业务、了解各级的现实需求,脚踏实地为他们完成工作、实现业绩提供切实有效的专业帮助,你才能真正成为企业的战略合作伙伴。
别无他途!
别无捷径!
构建高技能人才的评价体系是当务之急,高技能人才是我国人才队伍的重要组成部分,是推动技术创新和实现科技成果转化的重要力量。
加快高技能队伍建设,关系到我国核心竞争力和综合国力的增强,是贯彻落实科学发展观,实施人才强国战略,建设创新型国家的重要举措。
而高技能人才评价在我国还没有形成统一的认识和规范的评价标准,以至于呈现出方式多样化、机构多元化、行业产业化的势态。
为了最大限度地提高技能使用的有效性、开发的针对性、价值的回报性,我认为可以从以下几个方面考虑:
1、为什么评?
其次高技能人才的特点决定了高技能人才评价的必要性。
人才评价具有配置人才资源、推动人才开发、调节人才市场、促进自我认知、促进个人选择、促进自我发展等功能。
首先人才评价的共性功能决定了高技能人才评价的必要性。
国家中长期人才发展纲要【20102020】中指出高技能人才队伍的发展目标是:
适应走新型工业化道路和产业机构优化升级的要求。
再次目前我国高技能人才评价机制的不规范和不完善,也是“为什么评”的主要原因之一。
2、何时评?
首先高技能人才的成长需要一个相对完整的过程。
高技能人才的培养是一个动态过程,其实际操作能力也是在长期的岗位实践过程中发展完善的。
其次高技能人才评价的选择时机要符合人才价值的特质。
人才价值的第一个特质是潜显并行人才价值的第二个特质是成绩滞后与能力人才价值的第三个特质是时空的依附性人才价值的第四个特质是自我增值,3、评价什么?
国家中长期人才发展纲要【20102020】中指出:
以职业能力为导向、以工作业绩为重点,注重职业道德和职业知识水平的高技能人才评价体系逐步建立。
由此可见,德、智、能、绩四个方面是高技能人才评价的核心内容,重点是“能“企业职工在执行操作规范、解决生产问题和完成工作任务等方面的能力。
4、谁来评?
评委的水平决定了评价的效度与信度。
只有具备专业的能力素质和较高的职业操守的人,才有资格评价高技能人才。
4、谁来评?
评委的水平决定了评价的效度与信度,只有具备专业的能力素质和较高的职业操守的人,才有资格评价高技能人才。
5、怎么评?
构建高技能人才评价体系是观察国家中长期人才发展纲要【20102020】的具体措施。
高技能人才应立足规范化和标准化,针对不同的评价目的和不同评价对象优化组合传统和包含现代理念的各种评价方法,千里之行始于脚下,祝各位成功,谢谢,沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新、转型;合作、支援;授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。
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