高级财务管理讲座(1).pptx

高级财务管理讲座(1).pptx

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辅导教师：

万太英,课件制作：

宫艳玲刘杰,出版社：

中央广播电视大学出版社,导学,一、以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。

二、遵循多级法人治理的基本特征，本着效率与竞争优势的原则，基于一元“核心编造”下的战略发展结构，谋求财务资源的一体化整合协同效应，实现集团整体利益目标最大化。

导学,第一单元企业集团治理结构与财务管理体制教材的第一章、第二章第二单元企业集团财务战略与预算控制教材的第三章、第四章第三单元企业集团投资政策及管理策略教材的第五章、第六章、第七章、第八章、第九章第四单元企业集团融资政策及财务风险预警教材的第十章、第十三章第五单元企业集团股利政策与经营者薪酬计划教材的第十一章、第十二章,导学,教学媒体：

文字教材音像教材网络资源学习方式：

自学为主辅导为辅电话答疑,导学,单元导学,经过9节的准备及自学时间及网上讲座、提问、答疑、讨论，再进行辅导，进行重点难点问题讨论，使学生基本掌握本单元内容。

本单元的重点、难点内容,通过本单元知识的学习，要重点掌握企业集团的本质，财务管理特征，集团治理结构，及财务管理体制。

章节学时数教学时数自学时数第一章413第二章826,目的要求,学时安排,学习方法,单元导学,第一单元,1、企业集团的本质及其基本特征P22、企业集团财务管理的基本特征P53、企业集团以全面预算为财务管理基本方式为运行基本程序P84、公司治理结构的涵义、内容P135、公司治理结构的主要模式及特征P176、母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素P187、集团决策管理权力的结构层次划分P208、集权与分权管理体制P219、集团管理体制选择需要考虑的因素、及其主要内容P2210、董事会、监事会、经营者各自的权责范畴P2911、财务管理体制涵义P3112、财务管理体制与经营管理体制的比较P3713、集团财务组织结构体系及其职能定位P3514、财务报告制度的基本内容P4015、财务总监委派制度及其类型与优缺点P44,本单元的重点、难点内容,单元导学,第一单元,1、企业集团的本质（集团组建的宗旨、管理的宗旨）多个法人构成的联合体、实现资源聚集整合优势以及管理协同优势2、企业集团的基本特征企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性。

母公司、子公司以及其他各成员企业必须遵循集团一体化的统一“规范”。

确立的规范有利于实现集团整体和成员企业个体利益最大化。

作为管理总部的母公司必须充分发挥核心主导功能并制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等为集团整体及其成员企业的协调有序运行确立行为的基本规范与准则。

第一单元,第一单元,集团总部以投资中心身份，根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序。

从市场竞争强制以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。

一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性约束效力，必须调动一切潜能严格实施，竭力达成。

第一单元,所谓公司治理结构是指一组联结并规范公司资本所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间权责利关系的制度安排。

包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。

公司治理结构的涵义,公司治理结构的内容,第一单元,第一单元,股权控制结构既产权结构、股权结构。

母公司对子公司股权配置应充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。

子公司的重要程度股本规模与股权集中程度市场效率,股权控制结构,需要考虑的因素,母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素,第一单元,集团决策管理权利的结构层次划分,第一单元,集权制,分权制,对企业集团产生重大影响或较大影响的事项的决策权均集中于管理总部。

集权与分权管理体制,第一单元,同样属于资本型子公司以及涉及资本运作活动的公司大多实施集资本型企业集团权管理不涉及资本运作或纯粹属于生产经营实体的子公司一般采取分权管理集团总部或者控股的核心企业具有强大的产业优势且各成员企业1、集团的不同类型产业型企业集团产生高度的依附性，集团总部有相当大抉择权否则集团总部没有独立选择权总部依托资本纽带关系顺势对全资子公司择取集权或分权管理体管理型企业集团制全资子公司对其下属成员企业同理,集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容,第一单元,初创阶段集权定向发展阶段集权制总体框架下的初步分权管理2、不同发展阶段分权程度扩大以至充分分权阶段把握好分权与控制的力度成熟阶段集权与分权交互融合，顺应环境变化不断创新变革,集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容,第一单元,对与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动集权3、战略规划对与集团核心能力、核心业务密切关系一般甚至没有影响的成员企业分权,集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容,第一单元,董事会、监事会、经营者各自的权责范畴,第一单元,决策与督导（包含建立激励制度）决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜、督导母公司经营者履行受托责任：

决策集团整体及公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜，督导子公司及其经营者贯彻总部战略与政策，实现资本保值与增值目标。

第一单元,代表除少数大股东，以外的上述各利益相关者权益并直接对这些利益相关者负责，依此对董事会特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用。

在企业中，监事会没有决策权，但对决策内容及其实施过程拥有知情权与审计监督权，对董事会及经营者有损中小股东及其它利益相关者权益的决策行为有权提出非直接干预性的纠正要求。

如果不能为董事会采纳，可以借助社会与法律的力量对董事会施加压力。

监事会必须保守企业的商业秘密，不得损害企业合法的市场形象。

第一单元,作为受托人的经营者，必须依据委托代理契约行使日常经营管理决策权，承担相应的风险责任，并接受委托者-董事会的督导。

第一单元,财务管理体制亦称财务体制，是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业或企业集团管理体制的重要组成部分，包括财务组织制度，财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。

第一单元,第一单元,第一单元,1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用。

2、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。

3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。

4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。

5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。

6、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。

7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。

8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。

第一单元,1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权；2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权,第一单元,1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。

对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。

2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。

3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。

第一单元,较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别1、财务公司具有独立的法人实体地位。

2、财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能。

3、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。

在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。

第一单元,1、母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。

2、子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。

第一单元,1、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施。

2、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。

3、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核。

4、依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核。

5、规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。

注：

事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派;在行政上隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任目标。

第一单元,财务信息报告组织程序。

第一单元,财务报告制度的基本内容,不同业务类型财务信息报告的时间如何安排。

子公司等成员企业的哪些部门应提供上述各种必要财务信息，具体由谁最终出具，并对信息含量与质量承担责任。

在程序上是逐级筛选、汇总上报或直接报送总部。

上报信息的使用对象是谁，由哪一部门的专人接受。

重大信息处理意见由谁出具，并上报更高层次的管理部门或管理人员。

管理总部或层级汇总单位对上报的财务信息应建立怎样的筛选、反馈制度。

为了确保财务信息的质量，在制度上应当建立怎样的信息跟踪制度与牵制机制。

财务信息报告组织程序。

第一单元,母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。

财务总监委派,类型,第一单元,1、作为财务监事，实施的是母公司对子公司投资所有权的一种监督与约束机制。

2、财务监事并非属于子公司的经营者阶层，不能直接介入子公司的日常决策管理事务，因而对经营者的管理决策后果并不负有直接的行为责任。

3、财务监事委派制融会着较大程度的“人治”性质。

财务监事委派制,优点,缺点,较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体虚置以及监督机制乏力的缺陷。

第一单元,1、财务主管的双重身份本身就是一对矛盾。

2、就本质而言，财务主管委派制不属于财务监督范畴，而首先是一种财务决策机制。

3、关于对财务主管的激励问题。

4、财务主管委派制固有的“人治”性的缺陷。

财务主管委派制,同时兼有子公司经营者助手与母公司决策代表的双重身份与职责。

优点,缺点,第一单元,同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。

财务监理委派制,优点,缺点,1、双重职能矛盾。

2、“人治”缺陷,第一单元,单元导学,经过15学时的准备、自学时间及网上讲座、提问、答疑、讨论，再进行辅导，进行重点难点问题讨论，使学生基本掌握本单元内容。

通过本单元知识的学习，重点掌握财务战略目标定位、策略；财务战略实施的保障体系；预算管理组织的构成及其权责定位；预算编制的不同程序及其要点；预算目标确定应遵循的基本原则与衡量指标；产业型，资本型企业集团预算目标规划要点；资本分配预算的基本内容。

章节学时数教学时数自学时数第三章1239第四章826,本单元的重点、难点内容,目的要求,学时安排,学习方法,单元导学,1.财务战略的含义、特征、与类型P522.财务战略规划的影响因素P593.财务战略目标定位P614.初创期财务战略实施策略P655.发展期财务战略实施策略P686.成熟期财务战略实施策略P717.调整期财务战略实施策略P758.财务战略实施的保障体系P859.预算控制的含义与特征及指导思想P8610.预算控制循环P8611.预算管理组织的构成及其权责定位P8912.预算执行组织的责任体系P9213.预算编制的组织程序P9514.预算目标规划的原则P9815.产业型企业集团预算目标规划P9916、资本型企业集团预算目标规划p10017.资本预算的含义P10218.母公司对子公司资本分配预算P103,本单元的重点、难点内容,单元导学,是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司战略（生产战略、营销战略、财务战略）的重要组成部分。

支持性、互逆行、动态性、全员性。

财务战略的涵义,财务战略的类型,财务战略的特征,财务战略的涵义、特征与类型,财务战略的类型,为公司财务战略定位与实施提供了前提资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提资本市场为财务战略的实施提供了依据资本市场是引导资源向高效率产业部门或企业流动的依据,财务战略的制定与实施需要高层管理者介入风险厌恶者一稳健型财务战略风险中庸者一介入稳健型激进型之间风险偏好者一激进型财务战略,不同的公司治理有不同的战略决策不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序不同的公司治理结构会产生不同的战略导向,资本市场,管理者风险,治理结构,财务战略规划的影响因素,依据核心能力与战略发展结构规划，整合财务资源优势优化配置结构与理财行为规范，为集团战略目标的实现提供财务上的支持与服务。

财务战略目标定位,初创期财务战略实施策略,1、企业集团产品产量规模不是很大,规模效益还没有完全发展出来2、初创期没有规模优势,市场缺乏对企业集团产品的认知与了解3、在需要大规模扩张时,面临着融资环境相对不利问题4、企业集团的核心能力还没有完全培养成熟5、企业集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次6、企业集团的未来发展没有完整的规划,战略管理处于较低的层次,1、股权资本型的筹资战略2、一体化的投资战略3、无股利政策,举例说明一体化投资战略,举例说明一体化投资战略,假定集团总部只有400万元的资本可供投资:

先按新创收益高低将各项目排序，然后再分别按分权式资本拨付:

事业部A子公司1、2各100万元事业部B子公司1、2各100万元集团整体收益=130+15+55+50=250万元集权式资本拨付:

事业部A子公司1.事业部B子公司1、2、3各100万元集体整体收益=130+55+50+45=280万元因此初创期应采用一体化投资战略,举例说明一体化投资战略,1、全方位落实财务战略意图2、确定财务战略实施计划（包括近期与未来的财务发展规划）在公司发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划针对资本支出规划,确定集团成员企业的融资规划（融资时间,融资方式选择,融资金额的大小）谨慎对待股利发放3、财务管理以生产与研究开发为依据,发展期财务战略实施策略,1、快速发展的企业集团面对巨大的现金需求2、技术开发的巨额资本投入形成大量固定资产,并计提大量折旧3、投资欲望高涨可能导致盲目性增加,1、相对稳健型的筹资战略2、适度分权的投资战略项目投资视其金额大小和对集团整体利益影响大小而确定不同的决策权层次严格中小项目投资决策与管理采用灵活的项目资本供应方式3、分配战略,1、合理测定集团发展速度营销能力及销售增长率融资能力先利用集团内部可利用的财务资源，其次考虑外部市场的可用资源。

2、主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资3、充分规划投资项目4、积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务5、当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模,成熟期财务战略实施策略,1、成本管理成为成熟期财务管理的核心2、企业集团形成较大的现金净流入量3、企业集团此时有足够的实力进行对外借款,以达到两个目的,一是节税;二是提高股权资本报酬4、企业集团的股权资本价值或股票价值有可能被市场高估5、股东或出资者对企业集团具有较高的收益回报期望,1、激进筹资战略2、积极利用市场资源,置换企业资本3、拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位4、扎实的成本管理战略5、高股利分配战略,1、从激励与约束机制相对等的角度出发,完善公司治理.理顺管理者的管理激励2、规范制度、强化财务控制,1、财务资源集中配置战略2、高负债率筹资战略3、高支付率的分配战略,1、强化财务的再集权,从制度与财务资源上保证战略的实施2、改善与加强现金流量的管理3、全面评估新进领域的财务可行性,提出并解决实施过程中的财务问题,调整期财务战略定位,调整期财务战略的实施,调整期（再生期）财务战略实施策略,1、强化竞争观念,确立战略意识2、制定财务政策、规范理财行为3、实施预算控制,提高资源的配置效率4、再造组织结构,增强竞争能力5、优化信息系统加大监控力度6、改革用人机制,塑造企业家精神,财务战略实施的保障体系,将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化,并使之得以实现的内部管理活动或过程,风险自抗权力制衡以人为本,以市场开拓为龙头,以效率和效益为核心。

包括两层含义:

一是建立开放型的预算控制体系二是确立财务管理预算体系中的枢纽地位,预算控制（预算管理）,指导思想,特征,预算控制的涵义与特征及指导思想,预算控制的循环,预算管理组织的构成极其权责定位,居于整个预算组织,体系的核心领导地位,掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出,企业并购等重大资本预算的最后批准权,同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督,检查权.,1、集团预算政策（草案）,预算目标（草案）,预算程序（草案）,考核奖罚标准（草案）的制定权2、将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权3、以获批准,集团预算,下达执行与组织实施权4、各项责任预算的审议,监督,控制与调整修订权5、预算执行业绩的考核权6、预算纠纷的仲裁权,预算执行组织的责任体系,预算编制的组织程序,一是符合企业集团治理结构的要求,在体现出资人报酬期望,协调各成员企业相互利益关系的基础上,通过预算的编制与实施,发挥集团资源与管理的整合协同效应,确立集团持续发展的竞争优势地位.二是符合高效,良性预算机制的内在要求,贯彻全员民主参与的人本管理思想,使编制形成的预算具有广泛的群交基础,所谓由上至下的预算编制程序就是依据集团治理结构与权层次顺位,按照由母公司董事会,母公司经营者,预算管理委员会到各层级的预算执行组织或责任中心,直至具体岗位人员的顺序进行预算编制的过程.,基本步骤,因公司董事会依据公司股东大会的决议,结合同行业平均资本报酬率和集团战略发展规划及阶段性管理目标,对母公司经营者提出预算年度应达到的基本预算目标,特别是资本报酬率目标.并对因公司经营者目标完成效果制定考核与奖罚标准,同时提出预算管理的基本政策.,母公司经营者根据董事会的要求,结合集团发展战略目标,资源素质与配套程度及市场竞争需要,就集团整体角度提出预算年度完成母公司懂事会目标的基本任务,及应达到的指标值.,步骤一,步骤二,预算管理委员会依据母公司董事会和经营者提出的预算年度的基本任务和应达到的各项指标值.综合集团的各顶资源状况,编制企业集团年度预算（草案）并按照预算组织结构或责任层次向各中层次预算执行组织,提出主要任务与责任目标（初步）,编制责任预算（草案）,并制定相应的考核奖励标准.,中层预算执行组织就预算管理委员会提出的责任目标，在本责任层次范围内主要从各项可控性经济资源及其潜力等方面进行可行性论证（若有新投资立项须经财务、技术等部门论证），并进一步将各项责任目标分解到下属各基层预算执行组织,并确定相应的奖罚考核标准.,步骤三,步骤四,基层预算执行组织接到分解下来的任务与指标后,按与中层组织同样的程序进行论证和进一步分解,直到落实到车间、工段、班级及个人等,同时确定相应的考核指标,母公司经营者并预算管理委员会召集中层预算执行组织,主要负责人大会,或分头单独与各中层预算执行组织负责人,以协商或与强制相结合的方式,就其任务目标进行专题论证会,当集团预算目标及各层次的责任目标论证通过或基本通过后,母公司董事会或经营者便全面授权预算管理委员会汇编出正式的企业集团预算与责任预算,经母公司董事会批准后,下达各层次预算执行组织正式实施。

步骤五,步骤七,步骤六,由下而上的预算编制程序与由上至下的预算编制程序相对应,是逆集团治理结构及权责层次顺位而进行的预算编制的过程,基本步骤,基层预算执行组织根据母公司董事会,经营者及预算管理委员会提出的预算管理政策与预算编制的指导性原则以及对各层次责任预算的内容、时间等要求，结合自身业务范围与情况，在召开下属责任单位以及全体员工大会的基础上，提出自身可以完成的任务指标，及支持理由，并以书面形式提交中层（或基层上一级）预算执行组织。

步骤一,中层预算执行组织以所属下一级或基层预算执行组织可以完成的任务指标为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次可以完成的任务指标，连同支持理由及有关投资立项可行性分析（通常需经由财务部门与技术部门等参与论证）等一并提交集团预算管理委员会。

步骤二,预算管理委员会接到各中层预算执行组织提出的可以完成的任务指标及支持理由后，依照母公司董事会资本报酬率要求和集团资源状况整体资源状况,整体环境形势,特别是竞争需要的以及发展战略规范,提出集团整体的预算初步目标及可行性论证，特别要责成母公司财务部,就财务资源的配套情况做出可行性预算草案，同时对各中层的预算执行组织提出的任务指标分别作相应调整，并说明理由.然后将集团整体的初步预算目标及可行性论证，各中层预算执行组织的责任目标及支持理由报请母公司经营者直到母公司董事会审议。

步骤三,母公司经营者会同预算管理委员会,召集各中层预算执行组织负责人会议，结合市场环境形势，董事会要求,集团发展战略,资源支持能力等，对各中层预算执行组织所提出的能够完成的任务指标进行调整。

步骤四,中层预算执行组织就调整后的任务指标,召集所属基层预算执行组织负责人会议,就母公司经营者并预算管理委员会提出的任务指标调整要求及支持理由通告各基层预算执行组织负责人,并对各基层预算组织原来提出的任务指标做出相应调整,责成各基层预算组织就调整后的任务指标进行挖潜并提出各自的支持理由。

然后将任务指标调整后的可行性论证理由提交预算管理委员会。

步骤五,预算管理委员会接到各中层预算组织重新提交的任务指标及可行性报告或支持理由后，与各中层预算执行组织主要负责人进一步做出协商研究。

通过反复协商并辅之以强制措施，最终达成集团及各层级预算执行组织的责任目标并辅之以相应的业绩考核奖罚标准，连同支持理由提交母公司经营者审定直至母公司董事会裁决.如母公司董事会裁定通过，母公司经营者便责成或通过预算管理委员会正式编制集团总预算及责任预算，下达各层级预算执行组织正式实施。

步骤六,1、市场原则2、母公司股东期望原则3、以资产盈利能力挖潜为最高上限原则,预算目标规划的原则,1、根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，初步确定目标利润（草案）。

2、以同行业平均（或先进）资产收益率为基准对初步利润目标进行修正，主要是为了提出成本（费用）降低率目标。

3、在修正的目标利润基础上，通过各子公司及管理部门间的协调，来最终确定企业集团各部门预算目标。

举例,产业型企业集团预算目标规划