管理经济学综合分析图片.pptx

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管理经济学综合分析图片,郭树华主讲,企业市场经营管理市场导向,目标市场的选择市场细分,将一个大市场分隔成若干个小市场，而每个小市场中的用户有类似的消费需求购买心态消费模式购买方式。

这样就能有针对性地去选择目标客户群，去了解竞争对手的状况，并制定相应的市场经营战略和战术以达成企业的经营目标。

甜,冷,热,资源有限,供求关系,竞争状况,用户状况,消费者的分化与差异性目标客户得到极大的满足在局部战场/地区形成优势,1,2,为什么要进行市场细分,3,市场细分在计划过程中的作用,机会与实力,进入或退出,目标与战略,优先级与重要性,竞争对手,市场细分在执行过程中的作用,机会与实力,进入或退出,目标与战略,优先级与重要性,竞争对手,市场细分的参考工具之一,工业品,可定义的目标市场,消费品,行业/领域,年龄/性别,用途/目的,收入/阶层,使用者/操作者,职业/学历,地域/省市,地域/省市,服装市场的细分案例,市场定位与机会分析,大企业与大市场，小企业与小市场机会与实力的平衡点？

定位决定了竞争的战场与谁竞争，在什么地方竞争？

大型企业为什么不能“通吃”？

小型企业为什么越来越多？

中型企业为什么越来越多？

性能质量,价格档次,市场预测与量化分析,未来能否预测？

预测准确度意义何在？

市场细分是前提条件和成败关键,历史数据,内部数据,数据/信息的量化是难度最大的一个方面,假设,经验,证实？

否定？

变量与风险,修正,不确定性,市场的定义与竞争的定义,市场,竞争,白色家电烘干机洗衣机,厨房用品,黑色家电,自来水软饮料可乐矿泉水,果汁奶牛,茶啤酒果酒,分散与集中的平衡,竞争优势的建立与保持,竞争优势来自何处,加入竞争的新对手,供应商的讨价还价资格,现有的直接竞争对手,用户的讨价还价资格,替代品的威胁,现有企业间的竞争什么情况下竞争更激烈,竞争结构行业中的小企业过多，实力相当行业中只有几个规模相当的大企业竞争对手分散（战略，地区，特色）战收益越高,成本条件固定成本越高相对于增值税来说储存成本越高竞争者之间成本差别越大,需求和市场条件市场需求弹性越大市场增长缓慢产品生命周期短产品和服务的差异性小市场横向透明度越低，纵向透明度越高转换厂家成本越低,市场退出条件退出市场的“沉没成本”越高退出市场的固定成本越高退出市场的“感情”障碍越大公司内部业务单位之间的战略关系越密切政府和社会的限制越多,替代品的威胁,成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺）技术上先进，代表一种发展趋势比现有产品更有利于健康比现有产品更有利于环境保护某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）,具有同样或类似的功能达成同样的目的,加入竞争的新对手,供应商的讨价还价资格,现有的直接竞争对手,用户的讨价还价资格,替代品的威胁,案例分析,PG（宝洁）的多品牌战略,飘柔,海飞丝,潘婷,沙宣,洗发水,可口可乐,可口可乐雪碧芬达醒目天与地中国茶,加入竞争的障碍一把双刃剑,规模经济效益限制了小公司加入（单位成本）进入该市场的资金需求很大（如半导体）产品可替代性低，转化产品代价高（软件）品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家专用技术、专利、地点优势，学习周期长无法利用现有的销售渠道政府严格控制的一些行业,加入竞争的新对手,供应商的讨价还价资格,现有的直接竞争对手,用户的讨价还价资格,替代品的威胁,案例分析DVD机的市场大战,芯片,组装,广告,销售,供应商的讨价还价能力,在下列情况下供应商占有优势：

只有少数几家供应商，相对垄断没有更便宜或更适当的替代品对供应商来说该行业并不重要供应商的产品是企业产品的核心部件产品独特，转换产品代价高供应商很容易制造最终产品加入竞争,现有的直接竞争对手,加入竞争的新对手,供应商的讨价还价资格,用户的讨价还价资格,替代品的威胁,用户的讨价还价能力,在下列情况下用户占有优势：

采购量占总产量非常大的大用户产品对用户来讲成本很高，选择慎重产品标准化，缺乏独特性，很容易替代改变供应商的转换成本低用户的最终产品利润低（指工业品）产品对用户的最终产品质量影响不大（工业品）用户可自行设计或制造产品横向透明度高，用户了解得很清楚,现有的直接竞争对手,加入竞争的新对手,供应商的讨价还价资格,用户的讨价还价资格,替代品的威胁,市场形势与竞争状况,纵向透明度,高,供应商合作商,低,市场，用户，价格,高,横向透明度,无序过度竞争,适度和平竞争,适度垄断竞争,竞争状况的演变与影响,4,1,2,3,B,A,C,厂家数目,初级竞争,少,弱,厂家实力,强,垄断竞争,完全竞争,无序竞争,多,竞争焦点的演变与预测,性能质量（Performance&Quality）,运作（Operation&HR）,市场（Marketing）,80年代以前竞争的焦点是质量和性能，成本与服务日本车vs美国车,90年代竞争的焦点是市场营销和“商业生态环境”MacvsPC,21世纪竞争的焦点将是企业运作的有效性和人力资源Dellvs其他PC厂家,协同竞争新的思维方式,大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做陷饼时，商场上是合作当大家在一起做陷饼时，商场上是竞争,成功秘诀在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏,竞争对手,供应商,配套厂家,用户,自己,案例分析佳能与施乐复印机,相对垄断市场,施乐,佳能,进入难度森林与树木,协同与竞争游戏规则,改变游戏规则的自查清单,游戏者你是否为你的企业画了价值链注意到了尽可能包括所有的游戏者呢？

在与用户和供应商、竞争者和配套商的关系中存在哪些合作与竞争的机会？

你是否希望改变游戏者的构成？

希望增加哪些新游戏者？

如果你参与游戏，谁有所失？

谁有所得？

游戏规则哪些游戏规则对你有利？

哪些会对你有害？

你希望有哪些新的游戏规则？

你希望能够同用户和供应商签订怎样的合同？

你有无能力制定这些规则？

别人有无能力推翻它们？

附加值你的附加值是什么？

如何增加你的附加值？

你能否培养忠诚的用户和供应商？

游戏中其他游戏者的附加值是什么？

限制他们的附加值是否会对你有利呢？

战术其他游戏者对游戏的反应如何？

这种反应对游戏的进行又有些什么影响呢？

你希望保留什么样的印象？

改变哪些印象？

你是否希望使游戏透明化？

游戏范围游戏的现有范围如何？

你是否希望做些改变？

你是否希望将目前的游戏同其它游戏联系起来？

你是否希望取消目前的游戏与其它游戏的联系？

商场上的生物链“社会生态系统”,上游企业,供应商之供应商,供应商,供应商之上游产品,上游产品基础设施,生产厂家,配套产品,下游产品,消耗品，软件，服务，升级,分销商,代理商,专卖店,用户,下游企业,案例分析商场上的“生物链”,SONYBeta与JVC/松下VHS录像机之争,案例分析商场上的“生物链”,经销商与生产商之争,案例分析商场上的“生物链”,乐凯的故事,原材料供应商,原材料供应商,乐凯,代理商/零售商关心什么卖一卷与卖一卷科达或富士相比，利润如何,胶卷零售商,消费者,胶卷冲洗店,照像机,上游产品,下游产品,最终用户关心什么冲洗费用方便程度照片质量服务水平,假如乐凯建立同样的代理渠道和胶卷冲洗店，假如乐凯花费同样多的广告宣传费用结果如何？

竞争优势的维持与演变,可变因素,不变因素,优势,弱势,竞争分析的参考工具之一,SWOT,优势,机会,弱势,威胁,竞争分析的参考工具之二,竞争方面,技术先进性,可靠性水平,服务质量,宣传策略,价格策略,销售渠道,人才素质,加权值,自己公司,相对优势,得分,对手A,对手B,对手C,相对优势,得分,相对优势,得分,相对优势,得分,总分相对优势分五档：

-1，-2，0，+1，+2,竞争分析的参考工具之三,竞争方面自己公司对手A对手B对手C,市场竞争与战略战术,进攻战原则了解老大的长处长处之中找了弱点集中优势重点突破防守战原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动,迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击游击战原则小得别人看不见的地方夹着尾巴做人随时准备撤离,竞争的实质是占有资源,防守战,没有失败者，就没有胜利者,游击战,进攻战,迂回包抄战,案例分析,“优势之中找弱点”,立邦漆的启示,美国西南航空公司的启示,DellPC机的启示,案例分析,“有所为，有所不为”,美国西南航空公司的启示,737飞机，二流机场，点到点飞行,达拉斯,奥斯订,休斯顿,美国西南航空公司的经验,比竞争对手强的方面与竞争对手一样的方面比竞争对手弱的方面,Benefitexperience,Equalexperience,Trade-offs,减少门到门的旅行时间体验轻松活泼的旅行生活价格低廉,与最安全的航空公司一样安全,不提供餐饮服务不提供行李转机服务没有特等舱不确定座位不通过旅行社卖票,“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”,参见美国西南航空公司案例介绍,市场营销的经典理论,经典的4P原则,创造价值（产品，Product）交付价值（渠道，Place）体现价值（定价，Price）宣传价值（宣传，Promotion）,市场营销是涉及公司所有人员的一项工作,产品,渠道,定价,宣传,用户分析消费者的现状,富裕阶段小康阶段温饱阶段,自我实现（成长/成就）,尊重需要（自尊/地位）,社会需要（爱/友谊/归属）,安全需要（心理/生理）,生理需要（衣食住行）,4P中的Product产品定义及开发,1该产品将用于2该产品也可用于3该产品不会用于以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户4该产品将通过渠道来销售5该产品的售后服务计划和方式6该产品的生产制造计划和方式7该产品的销售预测和回报率,先慢后快的产品研制战略,失误的代价（）,阶段,产品概念及定义产品开发产品制造推广期,产品开发的全过程,可行性产品定义“雏型”“样品”小批量试产大批量生产分析设计设计产品服务产品服务“0”“1”“2”“3”“4”“5”,人力,公司技术生产法规目标设备能力政策,市用竞风场户争险,研究开发部,012345时间01检查12检查,产品定义的前期准备工作,1了解并掌握用户需求2与公司的总体经营战略方向一致3了解竞争对手的方案及特点4了解当地的法规政策及各种标准5制定评估与决策的依据6分析本企业的技术储备几技术风险7确定产品的分销渠道和售后服务9得到上级主管部门和领导的支持与批准10得到企业内所有员工的理解和支持,产品的定义及其价值,整个产品（Wholeproduct）的概念,核心产品,配套产品付款条件,品牌,零配件,购物环境,包装,市场份额,宣传品,升级能力,颜色,外观,维修服务,手册,销售人员素质,培训,以旧换新,不同门类产品的价值体现,衬衣,质量,品牌,式样,质感/手感,购物环境,PC,CPU,操作系统,性能外观,服务,购物环境,哪里是竞争的制高点？

案例分析,完整产品（Wholeproduct）的概念产品实质、产品形式、产品附加,麦当劳/肯德鸡的启示,麦当劳的整个产品设计,儿童乐园,周末儿童歌舞,洗手间,就餐环境,生日会,儿童玩具,饮料,用户感觉到的产品是什么？

整个产品,整体体验,整体价值,Totalexperience,Wholeproduct,Totalvalue,一对一的产品策略大规模订制,社会化大生产1质量稳定可靠2产品一致性好，差异小3成本低4有品牌优势5用户群大，覆盖面广6市场规模大，但利润低7容易“仿造”或“复制”8交货时间短,个人订制1质量更好或更差2个性化制作，差异大3成本高4区域性品牌，难以扩大5用户群小，覆盖范围有限6市场规模小，但利润高7不易仿造，有“专长”或“手艺”8交货时间长,案例分析一对一的产品策略,牛仔裤Levis衬衣CustomFoot皮鞋包AndersonWindows窗户门Dell个人电脑,大规模定制也有一定限度，一定量的组合,产品开发“T”型战略,产品，技术,市场，用户,造船出海还是借船出海独立自主与合作发展中间在外与两头在内,新产品开发的风险分析,新技术,老技术,老市场,新市场,案例分析,“产品与服务的延伸”,康师傅方便面的启示,案例分析长虹与海尔的多元化经营,长虹,海尔,黑色家电,白色家电,市场陷阱与主流产品,关于产品生命周期关于不同的消费群体什么是主流产品什么是市场陷阱,产品生命周期,市场陷阱,主流产品,发烧型先锋型10%,实用型40%,保守型40%,怀疑型10%,先锋型消费者有远见的一批人,消费动机：

建立自己或企业的竞争优势树立自己或企业的领先现象追求“革命性”的突破主要特征：

追求最新技术，追赶最新潮流偏爱高风险和高回报的产品即使产品不成熟也愿尝试追求产品性能质量，价格不敏感企业面临的挑战：

产品尽快上市，争取“先行者优势”按用户要求尽快改进或定制,市场陷阱,主流产品,发烧型先锋型10%,实用型40%,保守型40%,怀疑型10%,产品生命周期,实用型消费者很现实的一批人,消费动机：

提高生产效率或改善生活质量不断追求“革新型”的改进与提高主要特征：

已有成功范例，真实可靠愿跟踪先锋型消费者的足迹产品基本成熟，便于使用对产品，服务和效益很敏感企业面临的挑战：

可信赖的有代表性的成功经验基本完整的产品解决方案,市场陷阱,主流产品,产品生命周期,发烧型先锋型10%,实用型40%,保守型40%,怀疑型10%,保守型消费者很谨慎的一批人,消费动机：

只有大多数人都消费时才考虑迫于环境或竞争压力时才消费主要特征：

不愿承当任何风险对价格很敏感，对产品很挑剔不想花时间去学习使用某产品相信并依赖于专家或好朋友的推荐企业面临的挑战：

非常完整的产品解决方案“千锤百炼”的成熟产品,主流产品,产品生命周期,市场陷阱,发烧型先锋型10%,实用型40%,保守型40%,怀疑型10%,怀疑型消费者落伍的一批人,消费动机：

维持现状，得过且过不冒任何风险主要特征：

不相信新技术/新产品能提高生产效率或生活质量对新生事物持有怀疑态度尽量不花钱，不投资，节约度日总把自己放在反对者的立场上企业面临的挑战：

有充足的理由证明其价值和效益能证明这是最佳选择,产品生命周期,市场陷阱,主流产品,发烧型先锋型10%,实用型40%,保守型40%,怀疑型10%,跟着别人走，还是走自己的路,走自己的路是否有实力去发现机会是否有实力去把握机会是否有实力去迅速占有市场是否有实力去过河拆桥是否有准备迅速撤离仅靠“发烧型”和“先锋型”市场能否赚到钱,跟着别人走是否有实力后发制人市场是否进入主流消费该产品是否有规模效益本公司专长是否与机会接近能否利用现有的渠道和服务网络能否在低利润市场上赚钱,案例分析成功之路,走自己的路SONY苹果电脑,跟着别人走松下微软,4P之中的Pricing产品定价,定义：

定价是从用户的角度精确地衡量一个产品价值的完整过程原则：

产品的价位应当处在用户愿意支付的价格与产品的成本之间要求：

定价是一种“艺术”，一种高风险的“赌博”，价格是用户价值的体现,产品定价与过河拆桥,重复建设的根源是什么？

追求暴利的结果是什么？

以什么标准来定价？

工业品用户价值（ROI）消费品竞争状态,如何防止别人跟进？

如何利用协同竞争？

利润率,时间,A,B,封杀,协同,选择？

价格战的原则与结果,如何回答以下问题,如果你是市场上的领导降价能否扩大需求？

降价能否将对手逼出市场？

降价后净收益如何？

降价是否影响服务水平？

对手会在多长时间内反应？

如果你不是市场上的领导对手降价是否跟进？

产品差异/类同战略？

是否有能力后来居上，后发制人？

是否有成本优势？

企业的长期目标是什么？

定价与价格弹性系数,A,B,A,B,价格,需求,需求,价格,你是否了解本行业的价格弹性系数？

你能否算出A与B之间的关系？

产品差异战术,远离对手或质量领先,机会与实力的平衡“竞争与合作”的选择,条条道路通罗马,降价能否促销,代理商/零售商：

现有库存怎么办？

“价格保护”降价是否回降低利润？

一个产品降价是否会使总销售额下降用户：

价格是否会进一步降低？

“买涨不买落”降价是否意味着质量或服务下降是不是有新产品问世，老产品会过时？

“拥有成本高”,竞争与合作的选择,市场细分,市场定位,用户需求,跟着别人走，后发制人,走自己的路开拓市场,产品无差异,产品独特,竞争,价格大战广告大战用户争夺战,用户关系服务水平产品质量,市场规模大企业效益不稳,企业效益稳定市场规模有限,合作,不降价用户跑掉降价企业死掉,案例分析,“凌志”挑战“奔驰”,“凌志”聪明的用户,“奔驰”地位的象征,同样的性能半价的价格,奔驰应当降价还是提价？

4P中的Promotion市场宣传与促销,宗旨：

为市场营销战略服务，为达成企业的销售目标服务，为树立企业的形象服务原因：

1“酒香不怕巷子深”的时代已经过去2日趋激烈的国际化竞争3垄断行业越来越少，市场竞争越来越强4人们对健康，对环境越来越关心5产品上市时间的压力越来越大,市场宣传与促销的目的,1、激发潜在用户对一类产品的需求2、树立企业的形象，打出知名度3、提高企业的信誉，加大信任度4、影响用户的决策，树立偏爱度5、帮助用户的消费，触发消费点教育潜在用户，告诉用户选择方法，突出自己优势,市场宣传与促销的两个方面,关于“战略”与“战术”,把事情做正确（Dothingsright）与做正确的事情（Dorightthings）,市场宣传与促销的终极目标,企业的经营目标,经营目标决定了市场目标,企业的市场营销目标,市场目标决定了宣传目标,企业的市场宣传与促销目标,单向沟通（借助媒体）电视广告，文字广告，宣传文章，宣传品邮寄,双向沟通（面对面）电话促销，直销，讲座，展览会,市场宣传目标决定了宣传手段,市场宣传与促销的全过程,选定目标市场和听众确定宣传的目的和期望的结果设计“广告词”选择宣传媒体和渠道制定整体预算和资金分配管理，协调，执行监测评估宣传效果,市场宣传与促销面临的挑战,发送,编码,信息,媒体,解码,接收,反馈,噪音,响应,在充满噪音与干扰的环境中去沟通,市场宣传的“推”“拉”战术,推,拉,厂家,中间商,最终用户,市场宣传,需求,需求,厂家,市场宣传,中间商,最终用户,需求,需求,先有市场还是先有用户？

案例分析市场宣传的“推”“拉”战术,有关“孔府家酒”的一个故事,有效广告的标准,具有本企业特色，换一家公司就不成立，或不贴切，不适合具有明确的“价值”概念（Valuemessage），强调用与不用的区别市场定位（Positioning）很清晰，只针对一个特定消费群体，有排他性强调与其他类似（相同）产品的区别及特色（Differentiation）侧重用户最关心的一个或两个方面能激发人们去想象，去比较，去尝试的愿望,广告词的定位,理智型让人产生“对号入座”的感觉，一种自然需求使人们了解FAB。

Features：

特性，指标Advantages：

优点，好处Benefit：

利益，效益适用于技术含量高不易复制的产品直接表达,煽动型让人产生“拥有它”的欲望，一种心里满足与某个社会群体的时尚相关Fashion：

流行，时尚Attractive：

兴趣，诱惑Brand：

品牌，名牌适用于大众消费品，产品差别不大间接表达,广告词的评估与选择,说服力强：

让人同意本广告的观点，产生兴趣和愿望针对性强：

产品/服务的特点明显，与其他品牌不同，适用于某个特定的消费群可信度高：

广告词令人信服，没有夸大和不真实的感觉，有证据和证明有文化色彩：

不同地区对广告的反映不同，爱好也不一致,案例分析广告词的“价值”,渴了，累了，困了喝红牛金利来男人的世界世界领先水平远大中央空调联邦快递准时快递全球,充分重视“口碑效应”,原因：

1满意的用户愿意告诉周围的亲戚朋友哪个厂家/品牌好2专家希望别人把他们当专家看待，并提供参考意见3用户和专家对产品/服务很有信心或有过亲身体验好处：

1给生产厂家带来新的生意机会2使生产厂家和用户均受益3帮助别人是一种快乐4推荐者以许会从厂家得到回报挑战：

1建立适当的渠道，使“推荐者”和“被推荐者”都受益2找出谁是某个行业的权威性“专家”3如何设计一个有效的回报“推荐者”的系统,广告宣传与产品生命周期,信息性广告,说服性广告,提醒性广告,推广型,成长型,成熟型,衰落期,产品生命周期,激发基本需求,激发选择性需求,提醒人们购买,4P之中的Place销售渠道,销售渠道：

是将制造商生产的产品通过分销渠道和零售网络送到最终消费者手上。

在权衡制造商的能力和用户要求的基础上，最有效地向选定的目标市场提供服务。

不同销售渠道的运用将直接影响制造商的成本结构、服务质量、品牌现象、市场覆盖率。

销售渠道的设计与规划,销售渠道类型销售人员直销电话/Internet直销代理商/分销商零售商/专卖店OEM供应商系统集成商增值服务商,销售渠道问题成本结构地区覆盖能力市场控制能力名声/业绩/经验冲突/竞争技术实力/服务水平资金实力,销售“漏斗”与销售管理,潜在用户销售量成功率,用户1100万25%,用户2,用户3,用户4,用户5,用户7,用户8,用户10,用户9,用户6,50万,10万,120万,300万,150万,40万,60万,100万,20万,75%,75%,50%,50%,25%,50%,25%,75%,50%,合计437.5万,25%,50%,75%,潜在用户,用户,销售管理的参考工具,销售“漏斗”,用户单位联系人姓名拟购产品名称及型号拟购产品金额预计购买时间成功率,销售渠道的选择与管理,中间商的动力来源于利益大小销售渠道是企业资源的一个重要部分中间商的兴趣点1、经营利润率2、经营难度（市场需求）3、厂家支持与服务水平4、厂家的管理水平（市场控制力）5、厂家的长期承诺6、资金需求和付款方式,不同销售渠道的利弊分析,优点,缺点,直销,代销,销售渠道的评估与考核,考核因素地域覆盖业务范围公司规模财务状况人员素质产品结构,说明有多少网点，在哪里行业，专长，客户网营业额，利润率资产负债状况学历，技术等级产品范围，档次,相对重要性,总分100,定量分析,销售渠道的评估与考核,考核因素成长潜力人员干劲信息交流计划能力公司文化经营水平,说明公司实力，专长工作热情，态度提供用户/市场信息中长期经营战略价值观念，行为准则管理经验，领导素质,相对重要性,总分100,定性分析,市场开发的三种策略,争取市场份额与市场共同成长,从无到有创造市场,市场营售的宗旨与作用,掌握目标市场的现实需求与潜在需求,达成企业的经营目标（销售额、利润、成长）,权衡企业实力与市场机会的平衡,提供恰当的产品和贴切的服务,计划执行检查修正分析,21世纪市场营销的特点,全球化，国际化趋势加剧环保及经商规则更加严格以改善生活质量为目标市场更趋离散，用户要求多样化信息技术将扮演越来越重要的角色,生物链社会导向,营销市场导向,推销用户导向,产品内部导向,市场竞争的焦点及层次,1、有无产品,2、产品质量,3、服务水平,4、名牌形象,5、战略联盟,互利,感觉,软件,硬件,高,低,用户忠诚度更换厂家成本,穷则思变与居安思危,企业发展“1、2、5”,1、适应型企业2、学习型企业3、创新型企业,浮躁心态线性思维人才瓶颈规章瓶颈组织瓶颈,理行VS感性,1000万,2000万,5000万,1亿,2亿,5亿,10亿,50亿,20亿,规模经济效益之规律,单位成本,规模与产量,规模经济与成本递减企业规模与成本递增,总平均成本,组织成本,生产成本,成长的困惑放权与控制体系,简单放权直接控制,1、一放即乱，严重失控2、中高层管理人员乱来3、自作主张，我行我素4、为自己（或小团体）利益奔波5、决策分散，无统一战略6、对公司战略执行不起劲,1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性3、上有政策，下有对策4、总裁忙得团团转5、一人决策风险加大6、对市场，用户把握不住,美国通用电器公司案例,集中式控制，分散式管理,1,2,14,1015,1015,