财务管理--邹总.pptx

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,二三年全面预算管理,总公司计划财务部,2003年1月16日,1,计划财务部的定位,沟通,服务,伙伴,务实,2,做什么what怎样做how谁去做who,解决问题三个W,3,计划财务部主要工作,加强管理全面预算考核分析资金管理,4,加强计划财务部管理,系统培训财务经理，提高自身素质配备助手，注重团队建设加强经营分析工作健全分公司财务经理委派制，并及时进行考核和检查培养后备队伍,5,资金管理,传统保险产品的收入比重会降低分红、投连产品的收入比重会上升（占40%以上）现金流的运作，是银行、保险业的生命，是西方人的拿手好戏对策：

1、统筹规划固定资产和大宗投资项目，严格审核；2、及时编制固定资产资金流量表、公司上划下拨资金表；3、提供有效数据，帮助投资部科学安排投资策略，提高回报率。

6,损益表

（一）,7,损益表

（二）,8,全面预算的定义,企业未来一段时间全部经营活动各项指标的行动计划与相应措施的数量说明和管理工具。

预算与公司使命、战略目标、政策、行动计划以及业绩等要素存在互动关系，对公司发展至关重要！

9,全面预算,不仅仅是一个收集和整合数字的过程，它是一张能够指引公司获取竞争优势的地图。

是分配资源以完成公司战略及目标，以及为这些资源配置的有关决策提供一个论坛。

把零碎的东西紧紧地组合在一起，提供战略计划里确定的目标和标准，作为业绩衡量的依据。

是战略行动计划的财务化，不仅仅为战略行动提供详细的计划，而且还以财务报表的形式，明确对企业财务状况的期望。

10,领导和决策机构,预算管理委员会预算执行小组计划财务部、各责任中心,领导和决策机构：

成立总裁室领导、各个业务部门参加的“预算管理委员会”。

常设执行机构：

计划财务部、人力资源部、精算部、各业务部门负责人。

预算实施部门/机构：

计划财务部负责人及专职预算管理员、各责任中心负责人及兼职预算管理员。

11,全面预算的组成,战略,计划,公司战略,市场环境,公司情况,战略,保费收入预算,业务支出预算,资产购置预算,准备金预算,费用预算,利润预算,现金流预算,成果,投资预算,12,关于KPI考核,年终奖（基数考核系数）,固定薪（基本+绩效）,人力资源部负责,由计划财务部编制和执行,引入利润指标,与年终奖挂钩,13,预算执行中的问题,观念问题,严肃性问题,管理体系问题,错误地认为“预算=费用控制”，只知道成本控制，而不注重经营预算；错误地认为预算是财务部门的事情，预算是财务部“卡”其他部门的工具。

预算编制随意性非常大，没有经过充分的调研，随便报送预算数据；预算执行不严肃，不管有无预算，签报照样打，而领导也照样批。

没有一个严谨顺畅的组织架构和高效管理体系；责任不清，考核力度不够；没有建立预算跟踪评估考核机制及有效的预算稽核制度。

问题/阻力关键因素,把预算纳入公司战略管理体系的重要部分；倡导全员理财文化，使全面预算管理深入人心。

明确预算的重要定位，体会各自的预算对公司发展的重要意义；预算具有极强的严肃性和刚性，任何部门/人不得随意编制和改变。

建立严谨顺畅的组织架构和高效的管理体系；明确预算岗位职责，将预算管理责任到人；建立预算跟踪、评估、考核机制及有效的预算稽核制度，并严格执行。

14,我们能为公司全面预算做点什么？

全局观念（Zero-sumGame）思考协调建议行动,15,