管理经济学综合分析图片(PPT35页).pptx
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管理经济学综合分析图片,XXX主讲,企业市场经营管理市场导向,目标市场的选择市场细分,将一个大市场分隔成若干个小市场,而每个小市场中的用户有类似的消费需求购买心态消费模式购买方式。
这样就能有针对性地去选择目标客户群,去了解竞争对手的状况,并制定相应的市场经营战略和战术以达成企业的经营目标。
甜,冷,热,资源有限,供求关系,竞争状况,用户状况,消费者的分化与差异性目标客户得到极大的满足在局部战场/地区形成优势,1,2,为什么要进行市场细分,3,市场细分在计划过程中的作用,机会与实力,进入或退出,目标与战略,优先级与重要性,竞争对手,市场细分在执行过程中的作用,机会与实力,进入或退出,目标与战略,优先级与重要性,竞争对手,市场细分的参考工具之一,工业品,可定义的目标市场,消费品,行业/领域,年龄/性别,用途/目的,收入/阶层,使用者/操作者,职业/学历,地域/省市,地域/省市,服装市场的细分案例,市场定位与机会分析,大企业与大市场,小企业与小市场机会与实力的平衡点?
定位决定了竞争的战场与谁竞争,在什么地方竞争?
大型企业为什么不能“通吃”?
小型企业为什么越来越多?
中型企业为什么越来越多?
性能质量,价格档次,市场预测与量化分析,未来能否预测?
预测准确度意义何在?
市场细分是前提条件和成败关键,历史数据,内部数据,数据/信息的量化是难度最大的一个方面,假设,经验,证实?
否定?
变量与风险,修正,不确定性,市场的定义与竞争的定义,市场,竞争,白色家电烘干机洗衣机,厨房用品,黑色家电,自来水软饮料可乐矿泉水,果汁奶牛,茶啤酒果酒,分散与集中的平衡,竞争优势的建立与保持,竞争优势来自何处,加入竞争的新对手,供应商的讨价还价资格,现有的直接竞争对手,用户的讨价还价资格,替代品的威胁,现有企业间的竞争什么情况下竞争更激烈,竞争结构行业中的小企业过多,实力相当行业中只有几个规模相当的大企业竞争对手分散(战略,地区,特色)战收益越高,成本条件固定成本越高相对于增值税来说储存成本越高竞争者之间成本差别越大,需求和市场条件市场需求弹性越大市场增长缓慢产品生命周期短产品和服务的差异性小市场横向透明度越低,纵向透明度越高转换厂家成本越低,市场退出条件退出市场的“沉没成本”越高退出市场的固定成本越高退出市场的“感情”障碍越大公司内部业务单位之间的战略关系越密切政府和社会的限制越多,替代品的威胁,成本远低于现有的产品(原材料、能耗、工艺)技术上先进,代表一种发展趋势比现有产品更有利于健康比现有产品更有利于环境保护某些产品人们有更换品牌的习惯(喜新厌旧),具有同样或类似的功能达成同样的目的,加入竞争的新对手,供应商的讨价还价资格,现有的直接竞争对手,用户的讨价还价资格,替代品的威胁,加入竞争的障碍一把双刃剑,规模经济效益限制了小公司加入(单位成本)进入该市场的资金需求很大(如半导体)产品可替代性低,转化产品代价高(软件)品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家专用技术、专利、地点优势,学习周期长无法利用现有的销售渠道政府严格控制的一些行业,加入竞争的新对手,供应商的讨价还价资格,现有的直接竞争对手,用户的讨价还价资格,替代品的威胁,供应商的讨价还价能力,在下列情况下供应商占有优势:
只有少数几家供应商,相对垄断没有更便宜或更适当的替代品对供应商来说该行业并不重要供应商的产品是企业产品的核心部件产品独特,转换产品代价高供应商很容易制造最终产品加入竞争,现有的直接竞争对手,加入竞争的新对手,供应商的讨价还价资格,用户的讨价还价资格,替代品的威胁,用户的讨价还价能力,在下列情况下用户占有优势:
采购量占总产量非常大的大用户产品对用户来讲成本很高,选择慎重产品标准化,缺乏独特性,很容易替代改变供应商的转换成本低用户的最终产品利润低(指工业品)产品对用户的最终产品质量影响不大(工业品)用户可自行设计或制造产品横向透明度高,用户了解得很清楚,现有的直接竞争对手,加入竞争的新对手,供应商的讨价还价资格,用户的讨价还价资格,替代品的威胁,市场形势与竞争状况,纵向透明度,高,供应商合作商,低,市场,用户,价格,高,横向透明度,无序过度竞争,适度和平竞争,适度垄断竞争,竞争状况的演变与影响,4,1,2,3,B,A,C,厂家数目,初级竞争,少,弱,厂家实力,强,垄断竞争,完全竞争,无序竞争,多,竞争焦点的演变与预测,性能质量(Performance&Quality),运作(Operation&HR),市场(Marketing),80年代以前竞争的焦点是质量和性能,成本与服务日本车vs美国车,90年代竞争的焦点是市场营销和“商业生态环境”MacvsPC,21世纪竞争的焦点将是企业运作的有效性和人力资源Dellvs其他PC厂家,协同竞争新的思维方式,大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做陷饼时,商场上是合作当大家在一起做陷饼时,商场上是竞争,成功秘诀在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏,竞争对手,供应商,配套厂家,用户,自己,销售渠道的选择与管理,中间商的动力来源于利益大小销售渠道是企业资源的一个重要部分中间商的兴趣点1、经营利润率2、经营难度(市场需求)3、厂家支持与服务水平4、厂家的管理水平(市场控制力)5、厂家的长期承诺6、资金需求和付款方式,不同销售渠道的利弊分析,优点,缺点,直销,代销,销售渠道的评估与考核,考核因素地域覆盖业务范围公司规模财务状况人员素质产品结构,说明有多少网点,在哪里行业,专长,客户网营业额,利润率资产负债状况学历,技术等级产品范围,档次,相对重要性,总分100,定量分析,销售渠道的评估与考核,考核因素成长潜力人员干劲信息交流计划能力公司文化经营水平,说明公司实力,专长工作热情,态度提供用户/市场信息中长期经营战略价值观念,行为准则管理经验,领导素质,相对重要性,总分100,定性分析,市场开发的三种策略,争取市场份额与市场共同成长,从无到有创造市场,市场营售的宗旨与作用,掌握目标市场的现实需求与潜在需求,达成企业的经营目标(销售额、利润、成长),权衡企业实力与市场机会的平衡,提供恰当的产品和贴切的服务,计划执行检查修正分析,21世纪市场营销的特点,全球化,国际化趋势加剧环保及经商规则更加严格以改善生活质量为目标市场更趋离散,用户要求多样化信息技术将扮演越来越重要的角色,生物链社会导向,营销市场导向,推销用户导向,产品内部导向,市场竞争的焦点及层次,1、有无产品,2、产品质量,3、服务水平,4、名牌形象,5、战略联盟,互利,感觉,软件,硬件,高,低,用户忠诚度更换厂家成本,穷则思变与居安思危,企业发展“1、2、5”,1、适应型企业2、学习型企业3、创新型企业,浮躁心态线性思维人才瓶颈规章瓶颈组织瓶颈,理行VS感性,1000万,2000万,5000万,1亿,2亿,5亿,10亿,50亿,20亿,规模经济效益之规律,单位成本,规模与产量,规模经济与成本递减企业规模与成本递增,总平均成本,组织成本,生产成本,成长的困惑放权与控制体系,简单放权直接控制,1、一放即乱,严重失控2、中高层管理人员乱来3、自作主张,我行我素4、为自己(或小团体)利益奔波5、决策分散,无统一战略6、对公司战略执行不起劲,1、一统即死,效率不高2、中高层管理人员无积极性3、上有政策,下有对策4、总裁忙得团团转5、一人决策风险加大6、对市场,用户把握不住,企业的生存与发展,三种成长模式1、Intensivegrowth内在型成长(市场份额)2、Integrativegrowth延伸式成长(上下游企业)3、Diversificationgrowth扩散式成长(多元化经营),三种发展战略1、OverallCostLeadership成本最低(运作效率)2、Differentiation性能与指标独特(拉开距离)3、Focus针对特定市场,企业成长三步曲,1,2,3,复制(机械性模仿),改进(革新性提高),独立自主,自力更生,“探索”古为今用,洋为中用,“复制”,再见!
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