国际采购(第二章).pptx
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国际采购,黄莉明,Tel:
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本章要点,第2章国际采购战略管理,供应市场战略,2,采购战略基础,国际采购决策分析,案例导入,LG火灾导致笔记本电池短缺采购战略管理的重要性,一、战略的定义,战略和战术有什么区别?
2.1采购战略基础,1.战略把握宏观,战术把握微观;2.战略关照全局,战术关照局部;3.战略着眼长远,战术着眼近前;4.战略强调理念,战术强调操作;5.战略偏重想象,战术偏重实际;6.战略做对的事情,战术把事情做对;7.战略举重若轻,战术举轻若重;8.战略上藐视敌人,战术上重视敌人;9.战略把复杂事情简单化,战术把简单事情复杂化。
战略:
统领性、全局性、整体性、长期性。
战术:
为达到战略目标所采取的具体行动。
2.1采购战略基础,二、战略管理,2.1采购战略基础,1.战略分析,2.战略选择,3.战略实施,影响因素,确定方案,行动执行,2.1采购战略基础,没有考核的执行,是走不远的,台湾著名学者汤明哲指出:
一家企业的成功:
30%靠战略40%靠执行力其余的30%靠运气,2.1采购战略基础,
(一)战略分析,1、PEST分析宏观环境,2.1采购战略基础,
(1)政治法律环境,两党制多党制一党制一党专制,2.1采购战略基础,
(2)经济环境,“恩格尔定律”食物支出变动百分比食物支出对总支出的比率总支出变动百分比食物支出对收入的比率食物支出变动百分比收入变动百分比,2.1采购战略基础,“恩格尔系数”,食物支出金额恩格尔系数总支出金额59%以上为贫困50%59%为温饱40%50%为小康30%40%为富裕低于30%为最富裕,2.1采购战略基础,(3)社会文化环境,白色在不同文化中的含义中国文化西方文化,2.1采购战略基础,文化禁忌,立邦漆广告中“盘龙滑落”画面引起争议左立柱色彩黯淡,但龙紧紧紧攀附;右立柱色彩光鲜,龙却跌落到地上,2.1采购战略基础,丰田霸道广告风波,2.1采购战略基础,2.1采购战略基础,网友创意,(4)技术自然环境,“技术是创造性的毁灭力量”2009中国十大振兴产业【汽车】【钢铁】【纺织】【造船】【装备制造】【电子】【轻工】【石化】【有色金属】【物流】2010七大战略性新兴产业是新能源、节能环保、电动汽车、新医药、新材料、生物育种和信息产业。
2.1采购战略基础,2、波特五力模型识别企业竞争优势,2.1采购战略基础,美国哈佛商学院管理学教授迈克尔波特建立的“市场中的五种竞争力”模型,3、SWOT分析行业内竞争,2.1采购战略基础,优势(Strengths),本地区最大的购买商,购买量占到当地市场的60%以上良好的付款信誉拥有自己的矿山,并正积极寻找其它的矿山资源供应市场供大于求新供应商的进入门槛较低,劣势(Weaknesses),对供应商和供应市场的了解不充分,替代方案的可操作性不强供应商对石灰石供应市场有良好的了解,他们互通信息,机会(Opportunities),供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山,威胁(Threats),出现将进入市场的强大的新竞争对手供应商的谈判能力提高,2.1采购战略基础,将结果在SWOT分析图上定位,2.1采购战略基础,4、产品生命周期分析,2.1采购战略基础,产品生命周期特点,2.1采购战略基础,迅速增长,最高点,日益下降,高,显著下降,低,较低,成本回升,开始出现,低/亏损,迅速上升,最高点,下降,少/没有,激烈,退出市场,5、产品组合分析波士顿咨询集团法,2.1采购战略基础,介绍:
是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团(bostonconsultinggroup)首创的一种规划企业产品组合的方法,是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。
决定产品结构的基本因素,2.1采购战略基础,产品结构,市场吸引力,企业实力,市场增长率,市场容量,市场占有率,技术、设备、资金,关键因素,市场增长率产品销售额或销售量增长率。
分析:
某产品所处行业的成长空间、发展前景。
相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率本企业某产品市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量分析:
销量、利润创造能力,2.1采购战略基础,2.1采购战略基础,2.1采购战略基础,2.1采购战略基础,
(二)战略选择(制定),1、波特的竞争战略竞争优势,2.1采购战略基础,战略基础成本差别,全部局部市场范围,
(1)总成本领先战略(Overallcostleadership),也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。
2.1采购战略基础,总成本领先战略分类,简化产品型改进设计型材料节约型人工费用降低型生产创新及自动化型,2.1采购战略基础,总成本领先战略适用条件,
(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;
(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;(3)实现产品差异化的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同;(5)消费者的转换成本很低;(6)消费者具有较大的降价谈判能力。
(7)持续的资本投资和获得资本的途径;(8)低成本的分销系统。
2.1采购战略基础,
(2)差别化战略(differentiation),又称别具一格战略,是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
类型产品差异化服务差异化人事差异化形象差异化,2.1采购战略基础,差别化战略的条件,可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是有价值的;顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差异的;采用类似差异化途径的竞争对手很少,即真正能够保证企业是“差异化”的;技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
2.1采购战略基础,(3)专一化战略(focus),是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场,通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来获取竞争优势的一种战略。
2.1采购战略基础,2、企业发展战略,适用条件:
有充裕资金、外部环境与企业一致、该战略短期不影响企业竞争地位。
战略类型:
2.1采购战略基础,
(1)密集型增长战略,2.1采购战略基础,安索夫矩阵,2.1采购战略基础,鼓励多买,争取竞争者顾客,争取新顾客,寻找潜在顾客,寻找新细分市场,扩大市场范围,在现有市场上增加新品种(引进新产品),2.1采购战略基础,
(2)一体化增长战略,2.1采购战略基础,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,水平一体化(兼并控制),后向一体化(控制供应系统),前向一体化(控制分销系统),(3)多角化增长战略,2.1采购战略基础,同心多角化,水平多角化,复合多角化,2.1采购战略基础,联合利华在中国的品牌食品,2.1采购战略基础,联合利华在中国的品牌个人护理,2.1采购战略基础,联合利华在中国的品牌家庭护理,3、战略评估与选择,标准:
(1)适宜性
(2)可行性(3)可接受性,2.1采购战略基础,供应支出分析,分析标准:
产品(服务)的风险供应市场的复杂性产品(服务)的成本/价值对企业的重要性,2.2供应市场战略,2.2供应市场战略,风险,成本/价值,$,80%的项目=20%的价值,20%的项目=80%价值,关键型,策略型,战略型,杠杆型,2.2供应市场战略,80%物品=20%价值,20%物品=80%价值,M,H,N,成本、价值,风险,L,电子管,扬声器,包装物,$,1、策略型(日常),低风险、低成本
(1)特点正常采购品,价值低,有大量供应商的物品。
如:
办公用品
(2)企业管理投入最小。
(3)战略采用程序化、规范化、系统化的工作作业方式,提高工作的准确性和效率。
2.2供应市场战略,2、杠杆型,低风险、高成本
(1)特点价值比例较高,但很容易从不同的供应商处购得的物品。
如:
基本的原材料、制成品、紧固件和涂料
(2)企业年支出水平高,降低价格和其它交货成本是主要目标。
(3)战略降低采购成本,追求最低价格。
集中采购统一同供应商谈判;采用招标的方式竞价。
2.2供应市场战略,3、关键型(瓶颈),高风险、低成本
(1)特点瓶颈采购品,价值比例虽然不高、但供应保障不力的物品。
如:
食品厂的某种添加剂、汽车的某种专用零配件
(2)企业风险级别高但年支出水平低.(3)战略确保供应,必要的时候可提高一些价格,通过风险分析制订应急计划,与供应商改善关系以确保供应。
2.2供应市场战略,4、战略型,高风险、高成本
(1)特点价值比例高、产品要求高,同时又只能靠个别供应商供应或者供应难以确保的物品。
如:
汽车的发动机、电视机的显像管、计算机的CPU等
(2)企业年支出水平高,风险大,供应商数量少。
(3)战略找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系,通过双方的共同努力去改进产品质量,提高交货可靠性,降低成本并组织供应商早期参与本公司的产品开发。
2.2供应市场战略,2.2供应市场战略,策略,杠杆,关键,战略,供应机会/风险,采购项目为标准件或非标准件,供应商的数量,公司的支出,企业订单占供应商业务的价值,应对战略,低,低,高,高,标准,标准,通常为非标准件,但可能兼而有之,许多,许多,很少,很少,低,高,低,高,低,高,低,高,通常为非标准件,但可能兼而有之,采购策略表,2.2供应市场战略,国际采购模式,1、以生产者驱动的全球制造业采购活动2、以购买者驱动的跨国零售业采购活动3、专业化的国际采购组织和国际经纪人的国际采购4、联合国等国际组织的采购,2.3国际采购决策分析,海尔在冰箱领域获得了中国市场第一的地位之后,开始在白色家电领域发展。
以1991年兼并青岛空调厂开始,先后推出了冰柜、空调、洗衣机。
空调迅速取代春兰成为该领域的龙头,洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选,冰柜也打入了行业前三名的位置。
海尔集团也因为这一系列产品的成功运作而成为中国知名企业。
1995年,海尔集团进入医药领域,随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。
根据资料显示,海尔药业至今依然亏损。
推出的针对“亚健康”的保健品“采力”,按海尔集团的标准不能算是成功。
海尔集团投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店,目前大多数已经关门,事实已经证明海尔集团的餐饮连锁之路是失败的。
海尔电脑自上市以来一直持续亏损。
海尔手机恐怕也不能算做成功,在科健、波导、厦新、TCL、PANDA著多国内品牌打压下也没有什么优势可言。
海尔集团始终以美国通用为榜样,立志要成为中国的通用,但海尔集团没有通用那么幸运,海尔集团从冰箱行业进入其他白色家电行业的战略是非常成功的,但在黑色家电以及其他相关市场的发展还要画个问号。
海尔集团的发展战略,广州某西装生产企业年产西装二十万套,采购部门需采购的物料包括面料、里料、衬料、纽扣、拉链、内包装袋、手提袋、标牌、标签、衣架、垫肩、缝纫机、润滑油、剪刀等,试依据以上物料对于该企业的重要性及物料供应的风险和机会对其进行细分,并分别制定其采购策略。
2.3国际采购决策分析,某著名IT公司M在考虑它的鼠标采购策略目前产品背景:
M公司采购两种鼠标:
M1是桌面计算机,P1为零售。
同时为满足不同地域要求还有数不清的变化。
虽然目前的供应商LOGITECH不是价格最低的,但是他们表现出的堪称榜样的质量和技术支持及自有知识产权,使其成为M公司的业务伙伴。
M公司每年大约买1,100,000件P1和4,000,000件M1鼠标。
主要竞争对手COMPAQ使用2个供应商。
M公司每年为鼠标空运要花USD250,000。
这种鼠标市场平均价格为USD6.35FOB远东地区。
COMPAQ大约要为服务和驱动程序付USD6.60交货:
USA60天,欧洲30天提前期:
90天(M公司自身规范)条款:
ON-SITEL/CONSHIPDATAWARRANTY:
12MONTHS鼠标驱动程序由M公司提供目前鼠标价格:
P1=USD6.1FOBTAIWANM1=USD8.25FOBTAIWAN计划:
计划鼠标的价格:
USD5.75FOBTAIWAN问题:
1.请研究从全球角度来构想M公司的鼠标采购战略。
2.请从采购供应战略角度为鼠标进行定位,并制定筛选战略。
2.3国际采购决策分析,Thankyou!
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