第二章采购管理组织.pptx

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第二章采购管理组织,思考,为什么采由谁采采什么向谁采如何采,为什么采,外包规模经济专业化竞争采购目标1.支持运营需求2.快速有效地管理采购流程3.供给管理4.与其它部门建立牢固的合作关系,为什么采,采购目标5.支持企业的的最终目标和具体目标6.制定支持企业战略的采购战略,由谁采,采购组织1.采购部门在企业的地位企业的组织结构2.采购部门内部的组织结构,采什么,工业采购商业采购集团采购政府采购,向谁采,供应商选择供应商日常管理供应商的考核,如何采,采购计划制定供应市场分析需求分析采购谈判合同管理成本管理供应商管理绩效考核,一个思想两个理念三个步骤,一个思想供应链管理理念两个理念供应商先期参与采购总成本三个步骤计划=实施=评价考核,计划,采购组织采购计划制定采购战略,实施,供应商选择和评价采购谈判合同签订、合同履行供应商管理,考核,采购部门考核供应商绩效考核,采购古已有之，但是从来没有像现在这样被关注,有专家指出：

没有采购也就没有物流；没有网上采购，也就没有真正的电子商务；没有采购环节，也形不成供应链。

不懂得采购与供应链管理，不懂得现代物流，就不是一个称职的企业家。

补充：

PMI指数,PMI指数英文全称PurchaseManagementIndex，采购经理指数。

PMI是一套月度发布的、综合性的经济监测指标体系，分为制造业PMI、服务业PMI，也有一些国家建立了建筑业PMI。

目前，全球已有20多个国家建立了PMI体系，世界制造业和服务业PMI已经建立。

PMI是通过对采购经理的月度调查汇总出来的指数，反映了经济的变化趋势中国制造业采购经理指数体系共包括11个指数：

新订单、生产、就业、供应商配送、存货、新出口订单、采购、产成品库存、购进价格、进口、积压订单。

以上各项指标指数基于对样本企业采购经理的月度问卷调查所得数据合成得出，再对生产、新订单、雇员、供应商配送与库存五项类指标加权计算得到制造业PMI综合指数。

制造业采购经理指数（PMI）是一个综合指数，计算方法全球统一。

如制造业PMI指数在50%以上，反映制造业经济总体扩张；低于50%，则通常反映制造业经济总体衰退。

PMI计算出来之后，可以与上月进行比较。

如果PMI大于50%，表示经济上升，反之则趋向下降。

一般来说，汇总后的制造业综合指数高于50%，表示整个制造业经济在增长，低于50%表示制造业经济下降,制造业PMI指数,（注：

1.中国数据来源于中国物流采购联合会2.美国数据来源于美国供应管理协会ISM）,据中国物流与采购联合会发布的信息，2009年8月，全国制造业采购经理指数（PMI）为54.0%，高于上月0.7个百分点。

该指数连续六个月位于临界点50%以上，表明制造业经济总体持续稳步回升。

第二章采购管理组织,采购管理概述企业采购管理的发展采购的组织与机构采购的决策与管理采购人力资源管理,本章教学目的要求：

1有哪些采购管理组织类型，它们有什么优缺点、各适用于什么样的企业2有哪些采购管理机制，对这些管理机制进行评述3采购管理有一些什么工作岗位，各需要什么样的素质人才。

4了解建立采购管理组织的一般步骤,采购在供应链的位置：

物流网络,材料成本,运输成本,制造成本,运输成本,运输成本,库存成本,供应商,制造商,仓储和配送中心,顾客,采购管理,最前端性：

采购管理工作，处理整个物流网络中的物流最前端。

最后端性：

采购管理是距离顾客最远的，处于整个物流网络距离顾客需求信息的最后端。

采购管理与供应链管理的关系,采购管理获得：

供应链管理根据客户需求，制定生产计划，向采购管理工作确定了未来的采购需求。

采购管理提供：

采购管理向供应链管理提供了采购供应的约束因素，并使其约束因素达到可视性。

也即：

在分析供应链计划的可执行性时，供应商的供货能力，是必须考虑的重要因素之一。

第一节采购管理概述,采购管理研究的必要性1、不断变化的国际市场的要求2、企业发展对采购管理的要求保证产品质量的要求缩短交货期的要求提高企业的敏捷性的要求,第一节采购管理概述,采购管理及其重点采购管理：

以实现采购经济效益的最大化为目标，对采购过程进行计划、组织、指挥、协调、控制等一系列活动。

重点：

一是要保障供应，保障企业正常生产、降低缺货风险二是要保证所采购供应的物资质量三是要尽量降低物资采购的成本四是要利用“采购”这个与资源市场的关系和信息接口，与供应商建立一种相互支持、相互配合的良好供应关系，供企业进行管理决策。

采购管理的目标,最好的服务,最低的库存,最好的质量,最低的价格,采购管理的总目标在最好的客户服务和最低的库存之间寻求一个平衡点。

在最好的质量和最低的价格之间寻求一个平衡点。

采购管理的目标,

（1）为企业提供所需的物料和服务

（2）力争最低的成本（3）使存货和损失降到最低限度（4）保持并提高自己的产品或服务,子目标,采购管理的内容,采购控制环节选择供应商下达采购订单订单跟踪结算与付款处理供应商退货,采购管理的内容,采购过程控制数量控制：

按需求数量采购，供应商按约定数量交货。

进度控制：

跟踪供应商交货，及时满足企业生产需要。

质量控制：

供应商交换质量满足企业质量规格。

成本控制：

采购价格管理和限价控制，有效降低采购成本。

付款控制：

准确核算入库成本，控制付款风险。

采购管理整体流程,MRP运算,供货信息配额管理,供应商价格管理,采购申请单,采购订单,收料,费用发票,采购发票,库存管理,外购入库,入库核算,账务处理,成本管理,付款单,其他应付单,采购发票,钩稽,核销,价格传递,价格传递,限价控制,限价控制,同步生成,采购管理的作用,

（1）采购管理是供应链的重要环节。

（2）采购管理是严把质量的第一关。

（3）采购管理是成本控制的第一关。

案例某公司采购管理改进前后状况比较一、改进前一个供应商接到该公司上海分公司的电话要买电脑10台的询价，又接总部询价电脑100台，IT部门询价某型号电脑配置和价格，并称需要笔记本电脑10台。

供应商心想这个公司今年肯定有大的项目，频频添置新设备，立刻派员工光顾需求者，投之以“礼”。

这样一来，该公司整体的“采购力”被分散、被浪费，价格五花入门，很难有什么优势可言，采购也就无所谓什么“采购技术”，至于竞标也就变成了一个形式。

该公司的电脑什么牌子都有，经常修理、升级，形成价格无优势、服务低水准、管理混乱、舞弊成风的局面，导致公司形象受损。

二、改进后首先由申请人提出申请，提交需要的数量。

所有申请由部门经理根据预算批准，交公司财务总监批准，然后统一交由IT部门汇总。

IT部门根据公司规定和工作需要决定配备的机型、配置、操作系统、软件及品牌。

该公司采购部门根据汇总数量和金额及要求，决定竞标的名单；IT部门提交竞标的内容，采购部门组成招标委员会或评标小组，邀请IT经理、工程师参加评审。

采购部按照招标流程进行采购活动，与参加投标的供应商一一谈判。

谈判内容不仅仅是价格，也包括售后服务、交货条款、索赔条款、升级服务等等。

评标委员会按照事先商定的评定标准评判参加投标的供应商，推出胜标者。

采购部门与胜标方签署合同，并监督其执行。

这样，该公司的供应商得到了一个公平的竞争环境，采购人员也能发挥作用。

他们的谈判能力及IT经理的专业能力也得到了发挥，申请人也得到他们需要的工具。

同时，该公司也得到了采购部门努力换来的竞争优势：

好的价格、好的售后服务、升级承诺及供应商的好的反馈。

公司的“钱”被聪明地花出去了，该公司从而树立起了好的管理形象。

第二节企业采购管理的发展,企业采购技术和管理方面的问题：

（1）信息不能共享。

由于组织之间信息私有化、未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。

其后果有哪些？

（2）采供双方未建立稳定的合作关系。

这是旧的采购模式造成的，它们以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。

这种不稳定的合作关系的会给企业的经营带来哪些影响？

（3）与预测和物料需求计划结合不紧即不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。

（4）无法跟踪采购情况包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理；运输处理、收货处理、质量控制等。

（5）缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作。

（6）缺乏对供应商的评价和管理。

总之，信息不畅和采购模式落后是企业采购中存在的根本问题,国企采购中的普遍问题：

采购机构重叠；多头对外，分散采购。

采购成本居高不下；各企业自备库存，造成各企业的库存量增大。

采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下。

采购管理发展的四个阶段：

1第一阶段，严防死守“比价采购”有些味道。

如订单超过多少钱了，必须总经理签字。

但没有解决实际问题。

2第二阶段，追求低价买的没有卖得精，降价后会带来其他成本的升高。

3第三阶段，总成本观TCO总成本，如IT项目的售后技术服务，保修服务，咨询服务等。

4第四阶段，战略视角美国科尔尼公司曾为世界500强企业中2/3企业进行过采购战略设计，一般可以把采购成本降低10-15%。

曾经通过综合性的采购管理改进和战略性的采购策略制订，使西尔斯公司起死回生。

引入：

采购部的目标与主要职能,采购部的目标,采购部的基本职能,采购部的具体职能,第三节采购的组织与机构,目标是,提高产品质量,提供最新供应信息,推进产品开发,降低生产成本,提升企业竞争力,采购部的目标,采购部的目标,采购部的基本职能,业务性活动,支持性活动,拓展性活动,业务性活动,制订采购计划,组织采购,库存管理,供料管理,根据企业总体战略与目标以及内外顾客的需求，制订采购战略规划和原材料的采购计划,根据采购规划，组织人、财、物实施采购计划，选择供应商，确定谈判价格，确定交货期及相关条件，签订合同并按要求收货和付款,包括物料验收入库、保管、保养和发货。

确定合理的库存量，并对库存量进行实时监控，确保不缺料、断料,编制供料计划、领料审批手续、定额供料规定和消耗控制与管理制度,支持性活动,人员管理,资金管理,信息管理,制定采购部岗位及职责，对采购人员进行能力考查、素质培养、工作评估、绩效考核与激励,控制物料采购价格、采购成本以及核定与控制储备资金,进行物料编码，建立供应管理信息系统，使用MRPII、ERP系统进行采购管理,拓展性活动,供应商管理,价值链的管理,选择、评估及考核供应商,从企业内部到供应商等整个价值链的管理,采购部的基本职能,采购部的具体职能,分析行情,汇报決策层,制定年度策略寻找来源和供货渠道供应商管理和辅导报价/议价/估价/定价采购所需物料及进货验收控制交期、质量和成本呆/废料的预防和处理,富士高控股有限公司范例,采购组织,采购组织是指完成采购任务的机构。

采购组织的设计与规划与企业对采购职能的看法有关。

若企业将采购看作是业务活动时，采购组织在企业中将会处于较低的地位。

若企业将采购视为一个重要的竞争因素，并且对企业具有重要的战略意义，那么采购组织就处于较高的地位。

采购管理组织的定义：

采购管理组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，建立的一种采购团队。

一、采购管理组织设置的原则,采购管理部门应该依据以下原则进行设置：

（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应

（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应（三）部门设置应同企业的管理水平相适应,1.物料类别导向:

依材料使用特性来区分,主原料,副料和一般物料,机器设备,零配件、杂项购置,工程发包,二、建立架构和制度-依六种导向,按物品类别,采购部,采购三课,采购二课,采购一课,电子零件（包括集成电路、开关、电阻、连接器、变压器、电热调节器、制动器、机黾器等）,机械制品（包含塑料胶品、机器设备、模具等）,工程发包事务用品维护机械维护水电,某电子公司采购部组织表,重要性导向,依材料使用或价值之重要程度来区分,大宗材料（A类材料）由主管亲自采购,常用材料（B类材料）由资深人员采购,非常用材料（C类材料）由一般采购人员采购,按采购价值或重要性续,E部,制造工程部,制造部,品管部,生管二部,生管一部,仓储部,内购部,厂务部,电脑工程部,机械工程部,视讯工程部,安规部,软件工程部,电源工程部,计划管制部,业一部,业二部,外购部,资讯部,财会部,进出品部,会计部,工业关系部,工厂,厂长室,研究开发处,ID中心,X-TERMINAL,业务处,产品中心,财务处,总经理室（内部稽核组）,总经理,某电脑公司组织表,采购地区导向,依采购地区区分,內购,外购,按采购地区,采购部,外购科,内购科,某水泥公司采购处组织表,备注：

按采购地区建立部门必须注意的事项是，上级主管必须就所购买的物品比较国内、外采购的优劣，判定采购事务应交给哪一部门承办,作业功能导向,依采购作业內容区分，如：

询价组:

负责询价及开标作业,议价组:

负责议价及订购作业,催交组:

负责交期控制及追缺料,进出口组:

负责进出口事务作业,按采购过程,供应处,内购科,外购科,接辖科,资讯科,结报组议价组访价组,综合组履约组订约组,报关组验收组提货组,资讯组稽催组物料管理组,某国防科技单位采购组织表,人力资源导向,依采购人员专业区分,外购（含主原料、副料、包材及机器设备）,主原料內购,副料內购,包材內购,机器设备內购,管理需求导向,依管理上的需求来区分,集中制:

集中于总公司统购分配,分散制:

由分公司或分厂各自采购,混合制:

兼具上述二者之长处,凡属大宗或共用物料采集中采购制,其余授权分公司自理,三、采购部门组织优劣的比较,一贯作业组织方式,优点权责比较分明规模经济与供应商的关系良好管理效能,缺点无法专业精通权利过大，徇私舞弊、贪污受贿突发事件导致不连续性,分段作业组织方式,优点熟能生巧，提高效率不容易串通舞弊专业人员负责，提升采购作业的品质,缺点收发转接手续较多，延误时效各自为政，无人负责无完整的决定权,四、采购管理组织设立步骤,

（一）考虑采购管理职能首先要确定赋予采购管理一些什么职能，只是采购，还是要在赋予一些其他职能，如在赋予一些职能，则要确定再赋予一些什么职能，如：

要不要做需求分析，供应商管理体系要不要建立，市场信息要不要完善，进货要不要管，入库、验收、仓库管理要不要管等。

赋予不同程度的职能，则采购管理组织的结构就不一样。

（二）考虑采购任务量职能确定下来后，就要确定任务量，任务量包括采购职能多少，也包括一个职能下工作量的大小，如采购工作量（包括企业内需要采购物资的品种、数量、采购空间范围）越大，采购工作就越复杂、越难，采购工作量也就越大。

另外还要考虑供应商管理的工作量、进货的工作量、仓储管理的工作量，市场信息的工作量等。

总之工作量越大，采购管理组织机构相应要大一点。

四、采购管理组织设立步骤,（三）确定采购管理组织机构采购管理组织机构，就是采购管理的幅度和管理层次的总体组织结构框架，也就是采购管理系统的职能部门构成。

其设置情况及设置规模等取决于采购管理组织的任务量的大小，采购管理组织总的工作量越大，采购管理组织机构相应就要大一点，相反，应要小一点。

（四）设计管理作业流程设计采购管理作业流程，即根据所确定的管理职能，对每一个管理职能的每一项任务设计一个作业流程，这个作业流程还要进行充分论证，并且要进行流程化分析，流程越短，将来工作也就越有效率。

（五）设定岗位根据具体的管理职能，管理机制和管理任务的作业流程设定各个岗位，设置岗位包括对每一个岗位责任和权利的设置，包括对每个岗位的人数、工作条件等的设置。

这些一定要设计好，并且要形成文件，或者指定出管理规范，作为招聘条件予以公布。

（六）为各个岗位配备合适的人选择人是非常关键的一环，要非常谨慎，特别是对各级的一把手要选择好。

在人员配备完成以后，把所配备的人和所规定的岗位职责、规章制度、管理职能等结合起来进行实施，就可以构建成一个有效的采购管理组织系统。

五、采购管理机制,如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。

这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采购设置模式,第四节采购的决策与管理一、采购方式,招标采购,议价采购,采购方式,比价采购,采购方事前规定招标的有关规范，凡符合资格规定的供应商均可参加竞标，开标日期到达时进行当众开标，其中符合各项规定且报价最低者，则优先得标（中标）。

公开招标的程序制标：

确定招标范围和相关规范，制作标书；招标：

公开进行标书的发售与发布；投标：

供应商递送应标书（投标单）、投标金；开标：

启标、资格审查、文件整理、确定低价；决标：

报价单审查，决标单公布与通知；中标签约：

与中标单位签订合约。

按采购定价方式划分，采购方式主要有三种：

一是公开招标采购,公开招标的适用条件无明确供应商；不追求供应商的业绩；所采购的物料无特殊要求；获取更为超值的服务；防止不良行为的发生。

公开招标的优缺点优点：

缺点：

公平；采购费用高；价格合理；可能出现抢标现象；改进货物品质；可能串通投标；减少干扰；可能出现废标；正确掌握物料来源。

其他风险,二是比价采购比价采购是指采购人员请数家厂商提供价格后，从中加以比价之后，决定厂商进行采购事项。

又称为限定厂商公开招标，即已知少数供应商具有供货能力，事先拟定有关政策和规范条款并通知其参与投标与竞标。

比价采购适用的条件：

1、对供应商了解；2、对物料要求高；3、招标对象限定；4、集团内部配套。

比价采购的优缺点优点：

缺点：

1、节约费用与时间；1、可能出现抢标现象；2、公平；2、可能串通投标；3、有利于成本下降；3、产生新的腐败；4、减少干扰。

4、人为因素增加。

三是议价采购指采购商品价格是由双方商谈议价产生的。

议价是基于供应商和物料的特性，与供应商进行接触洽谈，不公开竞标，纯由买卖双方面对面就供销合同（协议）进行谈判，最终签定协议的采购方式。

议价采购适用的条件1、认定个别供应商，以邀约方式接洽；2、各供应商之间在多方面存在较大差距；3、物料需求或库存管理的要求高；4、物料供应者唯一，或市场垄断；5、指定物料供应商或使用指定物料。

议价采购的优缺点优点：

缺点：

1、节约费用与时间；1、信息不畅；2、减少失误；2、物料品质难以提高；3、有利于减少库存；3、价格难以控制；4、物料管理有序；4、人为因素增加5、产生新的腐败；,其他几种采购方式：

定价采购公开市场采购,二、采购决策,采购价格决策,采购中的运输方式选择,交货期决策,采购质量决策,采购数量决策,采购品种、规格决策,供应商选择决策,采购货款结算决策,采购决策,采购数量决策,稳定的供应才有稳定的生产。

过量采购造成过高的存货储备成本和资金积压,少量采购则停工待料而造成再采购成本提高,采购质量决策,采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量，原材料质量决定产成品质量。

原材料质量过差产成品不合格,原材料质量过好质量过剩造成浪费,采购价格决策,采购价格的高低决定了产成品的成本。

价格过低可能质量不好服务不佳,价格过高造成产成品成本无法负担,交货期决策,采购时间决定着生产的正常进行.,交货时间过早会造成过高的存货保管和资金成本,交货时间过晚则可能造成停工待料，影响正常生产,三、采购程序与环节,发现需求,需求说明、制定采购计划,选择供应商,采购档案管理,结算,接收和验货入库,价格洽谈、签订采购合同,采购订单安排,订单跟踪,四、采购制度1.集中制将采购工作集中在一个部门办理。

2.分散制将采购工作分散给各需用部门自行办理。

3.混合制,采购制度,集中制优缺点？

适用条件?

分散制优缺点？

适用条件？

混合制优缺点？

适用条件？

集中型采购组织,公司总部,职能部门,采购总部,子公司C,子公司B,子公司A,集中制

（1）优点a.价格优惠b.管理统一c.精简人力，节约成本d.标准化管理e.统筹管理

（2）缺点a.采购流程长b.采购与使用单位分离,采购绩效较差。

（3）适用条件,大宗物品、批量物品、价值高或总价多的物品；关键零部件、原材料或其他战略资源；共性要求的物品，如办公用品；定期采购的物品；地理位置的分布；降低成本的潜力；专业技能的要求价格浮动的影响。

如金属、油品、纸品、橡胶、大米等对政治、经济环境非常敏感，宜于集中采购。

分散型采购组织,公司总部,职能部门,职能部门,子公司A,子公司C,子公司B,公司总部,职能部门,职能部门,子公司A,公司总部,职能部门,职能部门,子公司B,子公司A,公司总部,职能部门,职能部门,子公司C,子公司B,子公司A,公司总部,职能部门,职能部门,分散采购组织的优缺点,（3）适用条件,小批量采购采购价值较低市场资源有保证距离总部较远（如异地异国供应）硬性实验物品的采购,混合型采购组织,子公司C,销售,公司采购部门通常处理与采购程序和方针相关的问题公司采购部门定期对下层经营单位的采购工作进行审计公司采购部门对战略采购品进行详细的供应市场研究，经营单位的采购部门可参考使用,公司采购部门协调、解决部门或经营单位之间的采购工作公司采购部门不进行战术采购活动，完全由部门或经营单位的采购组织实施公司采购部门可能对各经营单位采购部门的人力资源进行管理,选择集中采购或分散采购时考虑的标准,1.采购需求的通用性单位对所购买的产品的通用性越高，从集中的或协作的方法中得到的好处就越多。

2.地理位置当二级法人单位、子公司、分厂位于不同的国家或地区时，地理位置可能会极大的阻碍协作。

3.供应市场结构4.潜在的节约一些类型的原材料的价格对采购数量非常敏感。

案例：

沃尔玛的采购模式,五、采购部门与其他部门之间的协调配合,采购部门与企业中其他部门的关系：

随着采购工作在企业经营中的战略地位的加强，企业所进行的采购工作不再仅仅是采购部门一个部门的工作，也不能由采购部门单独来完成，采购部门和企业中其他部门之间的联系越来越紧密。

只有理解了采购部门与其他部门间的关系，才能更积极地推动采购团队的组建和各部门之间的信息交互，才能更好地提升采购部门的绩效。

图采购部门与其他部门的关系,第一，采购部门与设计部门的配合,与设计部门的配合，主要涉及物料的规格、技术标准、性能等。

1、物料规格为了保证采购到合乎设计规范要求的所需物料，设计部门在设计前，要向采购部门征询有关的意见，斟酌设计。

在采购前、采购验收时给采购部门提出合理的技术指导意见。

2、物料标准设计部门在设计前多征询采购与仓储部门的意见，作为设计的参考，应尽量减少品种的种类，通过标准化设计，使采购部门能够获取大批量、标准件采购时的价格、运输方面的优惠。

3、新品设计采购部门应随时根据市场变化情况，向设计部门提供最新的用料规格、性能、价格等资料，以供设计部门设计新品时参考。

第二，采购部门与生产部门的配合,1、物料的品质采购部门应以生产部门的需求为第一需要，及时采购适当品质的物料，以配合生产之需要。

2、物料的数量采购的数量是依据生产部门的需要，而生产部门是依据用料预算与生产计划提出请购量，因此采购部门和生产部门，必须密切配合才能保证准确、必须的采购数量。

3、供料时间生产部门按照生产计划，事先提出物料请购，要给采购部门充分的准备时间，以便采购部门能依照生产部门的要求适时供料。

第三，采购部门与销售部门的配合,采购部门和销售部门存在一个互为补充、互相依赖的关系。

企业采购部门的采购计划虽然来源与生产部门的生产计划，但最终还要落实到销售部门的销售预测上。

另一方面，采购部门在采购市场上获取的信息也可以为销售部门所用。

同时，由于采购与销售是相对的两个部门，彼此之间都有丰富的工作经验，他们之间的合作交流有助于提升双方的经营业绩。

例如，采购部门在准备一项重大的采购活动时，可以和销售部门开展模拟采购活动等，这样采购活动就会更有效率。

第四，采购部门与品管部门的配合,1、品管知识采购人员学习和掌握相关的品管知