采购培训资料共享.pptx

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高级采购师,高级采购师,讲课大纲第一部分：

基础知识第五部分：

供应商管理第二部分：

需求分析第六部分：

信息管理第三部分：

计划制定第七部分：

培训指导第四部分：

过程控制,什么是采购？

采购基础知识,

（一）采购的概念,1、什么是采购？

“需方向供应商购买货物或服务的一种商业行为”。

采购基础知识1）需方-需求方、采购方、购买方；2）供应商-供给方、销售方、卖出方；3）购买-买卖、交易行为，单向的；4）货物或服务-交易的标的物、买卖的对象；5）商业行为-买卖、交易、交换的过程。

采购基础知识,

（1）“以钱索物”按照“狭义采购”内涵的解释：

采购是以购买的方式，由买方支付相应的货款，从卖方获取物品或服务的行为过程。

人们通常把这种最普通、最一般、最基本的采购过程叫做-“以钱索物”。

2、狭义采购,采购基础知识,

（2）“所有权”转移这种“以钱索物”的结果，必然会发生“所有权”的转移。

（注意）这里所提到的“所有权”的转移，是双向的“转移”，是供、需双方同时在进行的买卖和交换的行为过程。

需方-对货款、资金的“所有权”转移到-供应商方面；供应商-对物品或服务的“所有权”转移到需求的方面。

（交换）,采购基础知识,随着“所有权”转移的完成（双向交换的完成），这种“以钱索物”的最基本、最一般、最普通的买卖、交换过程也就随之结束。

按照定义：

“需方向供应商购买货物或服务的商业行为”也就宣告完成。

（特指某一次）,采购基础知识,3、广义采购它所强调的是“使用权”的转移，它的采购途径包括：

购买、易货、租赁、借用、征用等。

对此书中没有做过多的研究。

采购基础知识,4、采购的五种选择：

采购做为一种行为、一个过程，它首先应该是一种“选择”：

1、它是对商品品种、规格的选择；2、它是对商品质量、价格的选择；3、它是对商品供应厂商的选择；4、是对商品交付方式、结算方式的选择；5、是对商品实物转移方式的选择。

采购基础知识,

（二）采购的地位、作用采购作为商品流通的起点，是社会再生产、商品流通的源头和启动器。

没有采购的启动，生产无法进行，产品从生产领域向流通领域的转移也就无法实现。

从企业生产经营的微观角度考察看：

采购基础知识,1、采购是生产经营活动的先决条件和物资技术基础，没采购，企业的一切活动都无从谈起。

兵马未到粮草先行。

2、采购是贯穿生产经营全过程的重要因素,采购基础知识,3、采购是生产经营的活动渠道和供应链管理的关键。

在买方市场的情况下:

（1）采购可占据主动，对开拓新渠道、寻求新领域极为有利，在不断扩大资源市场的同时，可以从更多的供应商中去挑选和发现新的伙伴，不断拓展和建立新的活动渠道。

（2）采购从获取物料开始，便形成了企业、供应商、用户之间复杂的供应链条，进入了供应链管理状态，逐渐向即时生产、即时供货靠近。

采购基础知识,4、采购是成本控制的重要环节,一般的说，制造业的采购成本要占企业总成本的4060%。

采购成本的降低-对企业利润的增长具有重要的作用，这种从源头上控制成本的效果，要远远大于在其它方面所采取的多种措施,能够收到事半功倍的效果。

因此，有效的控制采购成本，是增加企业利润的最有效手段。

采购基础知识,5、采购是产品更新换代的媒介采购不仅仅具有采买的职能，它在资源市场获取物料的同时：

（1）获取资源的-发展变化动态、技术信息动态、产品发展趋势等重要的市场商品信息；

（2）发挥市场供、求信息传递的重要作用；（3）正因为如此，对制定、研究产品策略，调整产品结构，促进产品的更新换代将发挥重要的媒介作用。

第一章需求分析,1.1市场研究1.2需求确定,第一章需求分析,为什么要进行采购,为什么要进行市场研究？

进行市场研究，对于从事管理工作、特是从事物资采购工作，具有特殊的意义。

采购工作本身就是市场的组成部分，采购人员不懂得市场、不研究市场就会失去工作的方向。

第一章需求分析,案例1:

不同管理体制下采购制度的对比分析（胜利油田、海尔集团、上海通用的对比）,第一章需求分析,高级采购师的市场研究任务P-11、宏观经济形势分析2、宏观经济政策分析3、行业状况与商品供求形势分析4、预测特定商品价格走势5、国际市场行情分析,第一章需求分析,1、宏观经济形势分析P1准确把握宏观经济运行态势跟踪宏观经济变量分析宏观经济形势变化对采购市场的影响,第一章需求分析,2、宏观经济政策分析跟踪宏观经济政策目标变化把握财政政策变化把握货币政策变化P10预估宏观经济政策调控效果,第一章需求分析,3、行业状况与商品供求形势分析

（1）分析行业发展状况的方法

（2）预测行业发展趋势（3）预估产业政策调控效果（4）根据历史资料绘制重点商品供销曲线,第一章需求分析,3、行业状况与商品供求形势分析

（1）分析行业发展状况的方法波特产业竞争力五力模型P12GE-麦肯锡业务组合分析模型P14,第一章需求分析,3、行业状况与商品供求形势分析

（2）预测行业发展趋势P16需要分析行业增长过程中的投资、消费和出口的影响因素,第一章需求分析,3、行业状况与商品供求形势分析（3）预估产业政策调控效果（4）根据历史资料绘制重点商品供销曲线,第一章需求分析,4、预测特定商品价格走势

（1）调查商品价格历史资料

（2）绘制历年重点商品价格曲线（3）预测商品价格变化趋势（4）商品价格变化趋势分析例举,第一章需求分析,价格信息发布部门中国人民银行研究局国家统计局国家信息中心经济预测部国家发改委价格监测中心,第一章需求分析,国际市场价格总水平变化趋势联合国、国际货币基金组织、世界银行等权威机构定期发布的关于世界经济增长的预测报告，是观察国际市场价格变化的权威基础性资料。

国际市场商品价格月刊http:

/,第一章需求分析,5、国际市场行情分析

（1）识别经济周期

（2）鉴别市场行情指标（3）分析工业生产和订单变化（4）分析国内贸易和商品库存（5）研究世界市场行情（6）跟踪综合商品价格指数变化（7）全球采购市场的综合分析,第一章需求分析,5、国际市场行情分析（7）全球采购市场的综合分析P36不同市场的份额分析各国采购量变化趋势分析出口市场竞争状况分析对现有市场进行分析和监控市场交易量/价比较分析,第一章需求分析,1.1市场研究1.2需求确定,第一章需求分析,1、预测企业中长期内部需求变化P50,第一章需求分析,1、预测企业中长期内部需求变化P50企业增长态势分析企业成长性财务状况分析中长期内部需求分析影响需求的内在变量影响需求的外在变量（供求因素）,内在因素外在因素,历年生产计划及其调整过程历年销售计划及其调整过程库存情况P55其它内部需求变化,第一章需求分析,2、修订需求计划物料需求管理的基本过程P61了解需求获取需求保证需求P63,第一章需求分析,相关知识：

P59需求管理MRPERP,第一章需求分析,主观概率法是指预测人员对预测事件发生的概率作出主观的估计。

然后通过运算找出平均值求得结果的方法。

举例：

两种市场预测法,第一章需求分析,一元线性回归法即运用回归分析方法预测需求量。

所谓回归分析，就是对已经建立起自变量及因变量之间相关的数学模型，运用数量运算分析，找出其变化规律的一种数理统计方法。

第一章需求分析,最小二乘法原理就是从X，Y（自变量、因变量）的统计数据中找出一条趋势直线，让其比任何直线都更能接近所有统计数字。

也就是说，所求a,b满足的这条直线上的对应数字与相应实际统计数字之间的误差平方和最小。

直线求出后便可用来预测需求量，即知道某一年份（X）便可通过公式求出需求量（Y）来。

为了辨别上的清除，可列表解题。

第二章采购计划制定,2.1采购战略制订2.2采购计划审核,第二章采购计划制定,一、企业采购战略制定P65采购环境分析确定采购目标谋划与选择采购策略最终形成采购战略规划的过程。

第二章采购计划制定,1、如何进行采购环境分析？

P65分析内容供应环境分析内部采购环境分析分析步骤,采购的宏观环境供应商所处行业环境分析供应商因素分析,采购在企业管理中的地位各部门（生产、销售和财务）对采购的支持力度信息技术在采购工作中的应用程度,第二章采购计划制定,采购宏观环境分析：

P661）政治环境分析2）经济环境分析3）法律环境分析,企业内部采购环境分析1）采购在企业管理中的地位P67-

（1）2）部门对采购工作的支持3）信息技术在采购工作中的应用,2、明确采购战略目标P68

（1）采购管理理念体现的三个层面：

1）供应管理的基本立足点2）组织运作的基本方针3）采购管理所提供的价值,明确采购战略目标P68

（2）采购管理理念的实际表述1）做最终顾客的采购代理人2）以优质服务让企业内外顾客完全满意,第二章采购计划制定,3、谋划与选择采购策略采购物品战略定位采购品种策略（即品种种类、性质、数量、质量等的选择）自制与外购决策采购模式（即采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择）谈判策略供应商选择与开发战略采购成本战略物流策略（诸如运输方式、运输途径、运输商等的选择等）采购人员开发战略,第二章采购计划制定,4.形成采购战略规划采购理念与宗旨采购目标（长期目标、年度或季度目标）具体策略采购方案（包括预算和应急计划）P69表采购策略最终要转换成行动（执行）方案,第二章采购计划制定,5、实施采购战略P69采购组织采购人员采购目标分解与落实采购作业流程调整与改造进度控制保证措施,二、制定业务外包方案P73识别企业自身核心能力选择外包公司：

采购服务提供商的选择单一采购服务提供商多个采购服务提供商整合的单一采购服务提供商预测外包效益制定外包方案和外包管理制度时间进度控制动态监控,第二章采购计划制定,采购外包中存在的最大问题是，采购服务提供商在向外包企业传递价格降低信息上存在延迟。

如何解决？

第二章采购计划制定,三、采购政策制定P75采购政策制定步骤获得高层主管的支持和认同收集整编相关题材收集整编公司内部相关题材列出一份清单,实施集中采购的艰难与探索,企业经战略与采购管理,企业经营战略包括：

企业基础设施战略、企业科技创新战略、企业人才开发战略等等。

今天的高级采购师培训班，就是企业人才开发战略的具体实施，是企业高级管理人员的强化教育和提高，具有战略意义。

企业经营战略与采购管理,企业战略管理P82即公司战略公司愿景、使命、价值观、,案例3实施集中采购的艰难与探索,2、战略型采购供应管理在制定战略型采购计划，首先要明确资源战略，而对于供应商战略管理主要是回答供应商在哪里及如何管理的问题：

哪个供应商能够提供总成本最低、质量最高、提前期最短以及最好的服务？

哪个供应商能提供提高产品技术的途径？

每个潜在供应商的相对优势是什么？

每个可选供应商的相对风险是什么？

第二章采购计划制定,3、外包与第三方采购服务外包，英文是outsourcing,即由内部生产投入品（有形商品、服务、知识产权等）转变为从包部供应商处购买，企业只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。

从价值链的角度看，外包是指截取过去价值链的一部分，缩小经营范围的转变P84,第二章采购计划制定,3、外包与第三方采购服务第三方采购及其优点P85外包与第三方采购服务的新方法供应合伙关系或联盟一体化供应准时制（JIT）采购供应商城分销商合作采购者合作,第二章采购计划制定,4、自制与外购决策影响自制与外购决策的因素P89如何选择？

（1）定量分析

（2）定性分析,第二章采购计划制定,定量订货法:

预先确定订货点和订货批量，随时检查库存；当库存下降到订货点时，发出订单；订货点和订货批量在整个运行中是固定的；订货点和订货批量取决于：

库存成本、需求特性、存货持有成本、再订购成本；订货批量一般为经济订货批量。

计算题

（一）,某仓库A商品年需求量D为16000箱，单位商品年保管费用C为20元，每次订货成本S为400元，求经济订货批量Q*?

经济订货周期T*?

已知A商品的平均订货提前期TK是3天，平均库存需求量R为每天120箱，安全库存量QS为360箱。

另某次订货时在途到货量QNi为600箱，实际库存量Qki为1500箱，待出库货物数量QMi为500箱，试计算该仓库：

A商品最高库存量Qmax?

本次订货批量Q？

计算题

（一）,已知：

年需求量D16000箱年保管费用C20元订货成本S400元求：

经济订货批量Q*？

经济订货周期T*？

已知：

平均订货提前期TK3天，平均库存需求量R120箱安全库存量QS360箱，实际库存量Qki1500箱，在途到货量QNi600箱，待出库量QMi500箱。

求：

最高库存量Qmax？

该次订货批量Q？

计算题

（一）,已知：

年需求量D16000箱年保管费用C20元订货成本S400元求：

经济订货批量Q*？

经济订货批量Q*=800（箱）,计算题

（一）,已知：

年需求量D16000箱年保管费用C20元订货成本S400元求：

经济订货周期T*？

经济订货周期T*=0.05（年）经济订货周期T*=3650.05=18.25（天）,计算题

（一）,经济订货周期T*18.25天平均订货提前期TK3天平均库存需求量R120箱安全库存量QS360箱求：

最高库存量Qmax？

最高库存量Q=（T*+K）+QS=（经济订货周期+平均订货提前期）平均库存需求量+安全库存量=（18.25+3）120+360=2190（箱）,最高库存量2910箱实际库存量Qki1500箱在途到货量QNi600箱待出库量QMi500箱求:

该次订货批量Q？

本次订货批量Q=QQQ+Q=最高库存量-实际库存量-在途到货量+待出库量=2910-1500-600+500=1310（箱）答：

该库A商品最高库存量2910箱，该次订货批量1310箱。

计算题（四）,某冰箱厂欲运用主观概率法预测2005年压缩机采购增长率，已知2004年压缩机采购增加率在515%之间，包括采购经理在内的五位预测人员，对2005年压缩机采购增长率的概率分析如表所列，据此得出本年度压缩机采购增长率。

（二）20,计算题（四）,这是应用主观概率法预测采购增长率的问题。

人们对预测事件的概率做主观上的估计，通过计算出平均值，求得结果。

函数概率理论的基本原理是：

事物判断的概率均在01之间，样本空间所有事件概率和等于1，即E=Ei/E：

预测事件发生概率Ei：

第i个预测者主观概率：

参加预测的人数,计算题（四）,先计算出五位预测者对2004年不同采购增加率估计的总计：

对5%估计总计为：

0.2+0.1+0.3+0.2+0.4=1.2对10%估计总计为：

0.6+0.5+0.4+0.5+0.4=2.4对15%估计总计为：

0.2+0.4+0.3+0.3+0.2=1.4,计算题（四）,05年采购增长率预测=10.2%预测2005年压缩机采购增长率10.2%。

第二章采购计划制定,2.1采购战略制订2.2采购计划审核,第二章采购计划制定,1、审核、修订采购计划P92审核采购计划的编制是否依据市场预测资料和采购决策方案审核采购计划是否采取适当的措施，有关人员的责任是否明确审核采购计划是否得到了适当的控制审查采购计划的执行结果是否达到了预期的目标,第二章采购计划制定,2、审核、修订商品结构优化计划（超市）审核商品结构构建的程序P93商品结构优化方法,第二章采购计划制定,3、制定自有品牌开发计划P96自有品牌开发要点

（1）自身条件评估和时机选择具备相当的规模和经营实力具有良好的商誉和品牌优势

（2）商品选择技术含量不高的商品品牌意识不强的商品单价较低的商品购买频率较高的商品（3）品牌选择制定价格与促销策略采购与质检人员的培训与遴选,第二章采购计划制定,3、制定自有品牌开发计划p96自有品牌开发方式选择贴牌生产投资、并购生产企业自产自销,第二章采购计划制定,4、制定贴牌生产计划（OEM）P100定义制定OEM合作标准流程P100选择委托加工制造商选择途径签订OEM合作协议,第二章采购计划制定,多事业部集团公司管控模式与采购计划P111多事业部集团公司采购体制P116,第三章采购过程控制,2.1采购流程规划2.2采购洽商管理2.3采购合同管理2.4采购物流管理2.5采购成本管理2.6采购组织管理,第三章采购过程控制,企业采购流程规划的基本步骤P120：

明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制设置采购作业关键点明确权责和任务划分程序繁简或被重视程度处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求,第三章采购过程控制,企业常规采购的流程规划P121：

采购的标准程序采购业务人员、采购部门、接口部门和财务部门的权责划分,第三章采购过程控制,零售（连锁）企业采购流程规划制造业企业采购流程规划企业国际采购流程规划,第三章采购过程控制,准时制生产与采购P126创建准时化采购班组制定计划，确保采购流程规划采购策略有计划、有步骤地实施精选少数供应商，建立伙伴关系搞好供应商的培训，确定共同目标进行试点工作准时制采购特点和意义,案例5P129“零库存”一汽大众的管理理念,第三章采购过程控制,2.1采购流程规划2.2采购洽商管理2.3采购合同管理2.4采购物流管理2.5采购成本管理2.6采购组织管理,第三章采购过程控制,确定供应商选择标准P130自制与外包采购的选择单一供应商与多家供应商的选择国内供应商与国际供应商的选择直接采购与间接采购的选择进行采购洽商过程控制与评估组织全球采购和国际订货会制定期货交易方案,第三章采购过程控制,决定供应商选择的方法（补）1、采购人员自行决定指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。

简单、快速、方便，但是缺乏科学性常用于选择企业非主要原材料的供应商。

第三章采购过程控制,2、建立专门审核小组

（1）调查了解供应商初步调查：

此阶段对象的选择基本依据就是其产品的品种规格、质量、价格水平、生产能力、地理位置、运输条件等。

在这些条件合适的供应商当中选择几个，就是我们初步调查的对象。

深入调查：

此阶段对象的选择，一是根据ABC分类确定自己产品的重要程度，二是根据供应商企业的生产能力水平的实际情况。

对于企业的关键产品、重要产品，我们要认真地选择供应商。

这些产品，或者是价值高，或者是精度高，或者是性能优越，或者是技术先进，或者是稀缺品，或者是本企业产品的关键的零部件等，要对这些产品供应深入研究考察考核，选择真正能够满足本企业要求的供应商。

对于那些不太重要的产品，例如普通的、供大于求的原材料、通用件、标准件、零件、部件等，可以不需要进行深入调查。

深入的调查则需要考察企业的实力、生产能力、技术水平、质量保障体系和管理水平等。

第三章采购过程控制,

（2）考察供应商试运行阶段的考察更实际、更全面、更严格。

因为这是直接面对实际的生产运作。

在运作过程中，就要进行所有各个评价指标的考核评估，包括产品质量合格率、准时交货率、准时交货量率、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、信用度、配合毒等的考核和评估。

在单项考核评估的基础上，还要进行综合（3）考核选择供应商通过试运行阶段，得出各个供应商的综合评估成绩，基本上就可以最后确定哪些供应商可以入选，哪些供应商被淘汰，哪些应列入候补名单。

候补名单中的成员可以根据情况处理，可以入选，也可以落选。

这个工作需要采购管理部门牵头负责、全厂各个部门共同协调才能完成。

第三章采购过程控制,（4）招标选择当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。

招标采购是通过在一定范围内公开采购信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准选择条件最优惠的投标人并与其签订采购合同的一种采购方式。

第三章采购过程控制,（5）协商选择在潜在供应商较多，采购者难以抉择时，也可以采用协商选择方法，既有采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同它们分别进行协商，再确定合适的供应商。

和招标方法比较，协商选择方法因双方能充分协商，在商品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证；但由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。

当采购时间紧迫、投标单位少、供应商竞争不激烈、定购货物规格和技术条件比较复杂时，协商选择方法比招标方法更为合适。

第三章采购过程控制,对供应商选择的考核（补）短期考核长期考核,第三章采购过程控制,对供应商选择的考核短期考核对供应商选择的短期考核，选择的短期标准一般是商品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好。

采购单位通过市场调查获得有关供应单位的资料，从这几个方面进行比较，依据比较结论作出正确决策。

第三章采购过程控制,1.产品质量合适质量次、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但实际上会导致企业的总成本的增加。

因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都将会反映到企业总成本中去另一方面，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过了生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。

采购中对于质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。

评价供应商产品的质量，不仅要从商品检验入手，而且要从供应商企业内部去考察，如企业内部的质量检测系统是否完善、是否已经通过了ISO9000论证等。

第三章采购过程控制,2.成本低对供应商的报价单进行成本分析，是有效甄别供应商的方式之一。

成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中或生命周期的结束前所发生的一切支出。

价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加总成本最低才是选择供应商时考虑的主要因素。

总成本包括取得成本、作业成本和处置成本。

第三章采购过程控制,需考虑的成本：

取得成本包括下列几项：

开发成本，即寻求、查访、评选供应商的支出，包括订单处理的费用；采购价格，即与供应商谈判后购入的成本；运输成本，如果是从国外采购，供应上以FOB报价，买方还要支付运费，甚至保险费；检验成本，即进料检验所需支付的检验人员的工资以及检验仪器或工具的折旧费用。

作业成本主要包括：

仓储成本，包括仓库租金、仓库人员工资、仓储设备的折旧费用等；维修成本，包括各种材料的维护、修理等成本。

第三章采购过程控制,3.交货及时供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产和供应活动的连续性，因此交货时间也是选择供应商的所要考虑的因素之一。

企业在考虑交货时间时，一方面要降低原料的库存数量，另一方面又要降低断料停工的风险。

影响供应商交货时间的因素主要有：

供应商从取得原料、加工到包装所需的生产周期；供应商生产计划的规划与弹性；供应商的库存准备；所采购原料或零部件再生产过程中所需要的供应商数目；运输条件及能力。

供应商交货的及时性一般用合同完成率或委托任务完成率来表示。

第三章采购过程控制,4整体服务水平好供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力和态度，如各种技术服务项目、方便订购的措施、为订购者节约费用的措施等。

包括安装服务、培训服务、维修服务、升级服务等。

履行合同的承诺与能力（）要先确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣。

订单数量大，供应商可能生产能力不足，而订单数量少，供应商可能缺乏兴趣。

（）供应商处理订单的时间。

（）供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力。

（）供应商是否具有自行研发产品的能力。

（）供应商目前的闲置设备状况，以了解其接单情况和生产设备的利用率。

第三章采购过程控制,长期考核选择供应商的长期标准主要在于评估供应上是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否配合公司的成长而相对扩展，是否