采购lxb第2章.pptx
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采购与仓储管理,第二章采购战略和组织结构,林骁邦,学习目的,了解采购战略、采购战略计划的制定过程以及采购战略的构成要素了解采购是如何在总体上与组织相关联的探讨各种组织机构以及他们对采购活动的影响研究分散及集中采购、部门组织和支持服务时如何影响采购团队的充分意识到采购在组织中的重要性考虑各类组织中采购的地位,第二章采购战略和组织结构,采购战略的内涵,采购决策,采购组织结构,采购战略,请你谈一谈采购战略与战略采购是否一样?
案例2-1:
诺基亚与爱立信的胜败抉择,背景:
诺基亚芬兰,1865年,以造纸为主,20世纪90年代才集中制造以手机为主的通信设备爱立信瑞典,1876年,修理电话的店铺,制造电话激烈的竞争:
20世纪90年代,手机普及,案例2-1:
诺基亚与爱立信的胜败抉择,事故:
2000年3月17日星期五,晚上8点,美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂车间10分钟的火灾净化间受到到灰尘污染,数百万个RPC芯片受到破坏诺基亚和爱立信一起购买的芯片占这家工厂总芯片的40%,此外还有30多家小厂也从这家芯片厂订货。
案例2-1:
诺基亚与爱立信的胜败抉择,反应:
诺基亚:
危机是改进的机遇,特别监控飞利浦公司供应的这几种芯片向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性,每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况重新设计芯片,找到了日本和美国的供应商,让其承担生产几百万个芯片的任务要求飞利浦发掘潜力或改变生产计划,尽可能减少火灾造成的供应量减少设计专门的快速生产方案,以便飞利浦恢复生产后,能快速生产芯片,爱立信:
反应迟缓、没有应急措施,案例2-1:
诺基亚与爱立信的胜败抉择,采购供应链管理上的差异:
诺基亚多个供应商爱立信单个供应商,采购危机措施上的差异:
诺基亚积极应对爱立信坐等机会,结果:
诺基亚全球市场份额从27%上升到30%,奠定了在欧洲市场的主导地位爱立信全球市场份额从17%下降到9%,手机部门亏损17亿美元;2001年4月1日,爱立信公司宣布将停止生产手机10分钟的大火改变了两家知名的电话生产公司的实力,他们的采购战略有所不同?
战略的概念,战略是目标和目的以及达到这些目标和目的的主要政策和计划的构成模式,是通过界定组织从事的和将要从事的业务,以及组织现在的和将来的性质来陈述的哈佛商学院,公司战略可以描述为一个组织对其目的的感知RichardLynch,世界知名工商战略大师,英国米德塞科斯大学工商战略管理名誉教授,采购的职能范围,战略采购,操作采购,管理采购,赶工档案和系统维护票据清算需求处理询价/报价价格制定赢利,购买方式谈判预算协调发展员工发展合同签订削减成本的技术,采购调查长期计划预测能力政策制定单一采购贸易往来道德规范投标后谈判,传统方法:
比较被动现今方法:
比较积极及具策略性,采购:
从操作层面到战略层面的演化,一般企业与世界级企业的采购活动的比较,世界水平的采购战略采购,
(1)依据事实确定其采购和供应决策
(2)将采购与供应管理确定为利润中心(3)基于供货市场的经济状况为所有项目和服务制定了采购战略(4)建立了区分具有战略重要性供应商和不重要供应商的供应商网络,战略采购的职能包括:
1、保证供应战略,2、降低成本战略,3、供应支持战略,4、环境变化战略,5、竞争优势战略,战略采购是一套系统性的,被许多领先企业所采用并证明行之有效的工具,案例2-2:
西门子的分类采购战略,介绍2500名采购人员在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员拥有12万家供应商其中的2万家供应商被指定为第一选择,分类依据:
供应风险获利能力影响,类型保证供应、合作、有效经营、优化市场潜力,案例2-2:
西门子的分类采购战略,分类的采购战略高科技含量的高价值商品用量大的标准化商品高技术含量的低价值产品低价值的标准化产品,采购策略,技术合作型,储蓄潜能最优化,保证有效率,有效的加工处理,分类采购策略的意义:
促进供应商提高自己产品的的质量和产品产品的差别化,进而促使西门子与之成为首选供应商关系西门子专设一个团队进行采购营销,使西门子成为潜在供应商更有吸引力的客户。
案例2-2:
西门子的分类采购战略,确立采购战略时面临的挑战,如何做到采购目标与公司目标的协调一致,如何选择合适的行动以达到预期的目标,在制定组织目标和战略时对采购问题的确定与反馈,采购战略,一、采购战略的内涵,强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导,发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理,计划用料配合销售预防呆料控制用料比例,降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料,确保产品质量进货验收增强材料的使用性,适当存量重点管理(ABC法)存货周转率存料率提高仓库使用率,采购组织,5R:
Rightsupplier从合格的供应商处Righttime在需求的时间內Rightprice以合理的价格Rightquantity取得正确数量Rightquality符合品质要求的物品与服务根据采购战略执行战略采购,必须要有一个采购组织或团队依据一定的程序。
采购控制系统1)适当采购数量最佳采购量采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.,过量采购造成过高的存货储备成本和资金积压,少量采购则停工待料而造成再采购成本提高,2)适当采购时间细则采购时间按采购方式決定:
现用现购时,以合理的购备时间決定,定量订购制下,到订购点时即为采购时间,定期定购,采购适当时间由哪方面决定?
等物料消耗到安全存量水平的时候,订购的物料刚刚入仓,采购适当时间是一个物料存量基数,而非一个时间含义,3)适当采购价格采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格.影响采购价格的八大因素:
物料成本物料供求关系季节变动经济循环,5.內部条件变动6.交易条件7.供应商关系程度8.对采购品认识程度,采购的程序,前期采购,后期采购,战略采购,供应,采购功能,采购的程序企业采购的一般程序:
1、确定采购方式2、编制采购计划和预算3、进行采购决策4、编制采购任务实施方案5、供货企业的选择,签订合同6、协议的履行7、检查合同执行情况8、经济效益评价,采购管理的程序,采购战略总结,一、采购战略发展的四个阶段:
1第一阶段,严防死守如订单超过多少钱了,必须总经理签字。
但没有解决实际问题。
2第二阶段,追求低价买的没有卖得精,降价后会带来其他成本的升高。
3第三阶段,总成本观TCO总成本,如IT项目的售后技术服务,保修服务,咨询服务等。
4第四阶段,战略视角美国科尔尼公司曾为世界500强企业中2/3企业进行过采购战略设计,一般可以把采购成本降低10-15%。
曾经通过综合性的采购管理改进和战略性的采购策略制订,使西尔斯公司起死回生。
二、传统与现代采购管理思想的比较,采购战略计划的制定过程,采购战略的构成要素,1、什么自制或外购标准的或专用的,2、质量质量与成本供应商的介入,3、多少大量与少量(库存),4、谁集中或分散职员素质最高管理部门参与,5、何时现在或以后期货购买,6、什么价格高价、标准价、低价基于成本的价格租赁/自制/外购,7、为什么目标一致市场原因内部原因,采购战略的构成要素,8、在哪里本地的、地区的国内的、国际的大供应商与小供应商多供应源与单一供应源供应商营业额的高低与供应商的关系供应商所有权,9、如何系统和程序计算机化谈判竞争性要价固定要价系统合同团队采购物料需求计划长期合同采购调查主动或被顶价值分析,理想中国领先的IT企业主要在中国从事PC、笔记本和移动手持设备、服务器和外设的生产和销售理想的PC自1997年来一直是中国最畅销产品1994年在香港上市2004年加国际奥委会TOP计划2004年并购IBM的全球个人电脑业务,案例2-3:
理想的采购战略,IT产业采购供应链的特点价格波动大,影响因素复杂,难预测部件更新换代块,产品降价速度也很快既要保证部件的标准化,又要满足客户的差异化,案例2-4:
理想的采购战略,理想的采购和供应链状况采取一体化运作体系产品线广,供应商和销售渠道多,非常复杂国际采购和国内采购并用,供应双链协同从库存驱动到根据需求来确定供应链管理安全库存结合订单生产的方式,灵活的采购计划准确预测历史数据快速调整采购计划调整预测提前量安全库存策略采购批量生产计划调整通过电子商务与主要合作伙伴、代理商、分销商合作,案例2-4:
理想的采购战略,理想在供应商协同方面所做的工作主要有确定供应商的总体策略控制价格成本及采购比例引入淘汰机制协同研发定期与供应商开展互惠活动对产品品质方面的掌控定期审核供应商工厂生产线对供应商供应能力的管理新品导入时物料退出时对供应商服务方面的管理索赔和维修服务对供应商财务状况分析,案例2-4:
理想的采购战略,全程协同产品同步研发品质、供应弹性、成本持续改进价格保持最佳竞争力,案例2-4:
理想的采购战略,采购策略基于供应商协同定期评估供应商的日常管理和绩效针对不同类型供应商、不同物料采取不同的策略:
战略型、杠杆型、关键型和策略型对供应商引入优胜劣汰机制,采购决策和采购方式,一、采购品分类的一般方法1、在大部分企业中,采购品主要可以分为以下六种:
(1)组件(发动机、芯片、二极管)
(2)原材料(钢材、木材、水泥)(3)辅助材料(锡条、松香)(4)辅助设备(5)加工设备(6)服务(保险、运输、售后)这些采购品中,哪些是常规性的,哪些则是非常规性的?
采购决策,2、国际制造业对采购品的分类():
直接进入产品的生产用原材料、零部件以及半成品;():
非生产性材料,如设备、固定资产、工具、一般用品、服务等。
()转卖品:
不在本企业生产制造,从供应商处采购的打有本企业商标的成品。
直接材料的采购,直接材料的采购一般按产品的生产计划进行。
即根据产品的生产计划可以分解出材料需求计划。
借助MRP(MaterialRequirementPlanning物料需求计划)或ERP(企业资源计划)系统,可以自动生成各类主要材料的采购需求计划。
设备的采购,设备的采购一般需要进行技术经济分析;技术经济分析中主要用净现值分析或投资收益率分析等方法;将所购设备的一次性投资,与以后分期的投资额和收益额进行综合计算。
服务的采购,服务的采购更具特殊性;因为服务商品质量的评价更难、服务商品的采购和使用经常是同时进行的,等等;,3、分类()数量或种类的采购物品只占的价值;()其中的物品的价值总量在以下。
品目数资金占用额A类5-15%60-80%B类20-30%20-30%C类60-80%5-15%,
(一)ABC分析法,1、ABC分类法是按一定指标(如销售量、配送中心的出货量、进货量等)对商品进行分类,品目数资金占用额A类5-15%60-80%B类20-30%20-30%C类60-80%5-15%,类,类,类,累计采购数量,累计采购金额,采购物品的分类,案例:
ABC分析法的局限性?
ABC分析法的局限性ABC分析法只根据一种标准把项目划分为A、B、C三类,明显地忽视了其他的重要标准。
运用ABC分析只能了解某一商品对财务状况的相对重要性程度,并不能真正了解该商品对企业的重要性程度。
下面要讲一种新的分类方法。
二、采购商品的模块分类法1、分类依据
(1)采购品对本公司的重要性对生产、质量、成本、产成品
(2)采购品的市场供应风险大小供应保障能力、供应商数量,、具体分类,重要性,供应风险,战略采购品:
指价值比例高、产品要求高,同时又只能靠个别供应商供应或者供应难以确保的物品。
如:
电视机的显像管、计算机的CUP等。
瓶颈采购品:
价值比例虽然不高、但供应保障不力的物品。
如:
食品厂的某种添加剂,集中采购品:
价值比例较高,但很容易从不同的供应商处购得的物品。
如:
基本的原材料、制成品、紧固件和涂料,正常采购品:
价值低,有大量供应商的物品。
如:
办公用品、MRO非生产原料性质的工业用品,3、分类的采购策略战略采购品:
找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系,通过双方的共同努力去改进产品质量,提高交货可靠性,降低成本并组织供应商早期参与本公司的产品开发。
集中采购品:
降低采购成本,追求最低价格。
集中采购统一同供应商谈判;采用招标的方式竞价。
正常采购品:
提高行政效率,采用程序化、规范化、系统化的工作作业方式,提高工作的准确性和效率。
瓶颈采购品:
确保供应,必要的时候可提高一些价格,通过风险分析制订应急计划,与供应商改善关系以确保供应。
不同类商品的采购策略,采购方式,一、几种基本的采购方式,
(一)按采购商品的地域分布全球采购:
在全球市场上进行的采购。
国内采购:
在国内市场上进行的采购。
本土化采购:
在生产厂所在的本土市场上进行采购(如跨国公司在中国的加工厂在中国进行的采购行为)。
(二)按供方的交货时间现货采购远期合约采购期货采购,(三)按采购的计划性分计划采购:
有计划的采购行为随机采购:
没有编制采购计划,随机性的购买行为,(四)按供需双方的关系分自行采购:
采购方专业人员进行采购。
委托采购:
委托专业代理机构进行采购目前委托采购方式在网上采购、招标采购中都非常常见。
(五)按库存管理方式分定量采购:
随时检查库存,当库存降低到一定量时组织采购,每次采购量固定的。
定期采购:
按固定的周期组织采购,采购时按需要量确定采购量。
(六)项目采购与批量采购及其它采购项目采购:
一次性、金额较大的采购行为;批量采购:
频繁的、批量大的采购行为;其它采购:
没有严格规范。
生产方式根据生产的特点可分为:
按库存生产按订单生产按订单设计生产,二、由生产方式决定的采购方式,按库存生产的采购方式批量的标准化采购
(1)批量采购、标准化程度高、采购功能相对简单;
(2)采购的重点是比较各家的价格、质量、交货时间和交货方式。
按订单生产的采购方式根据客户的订单将原材料、部件、及半成品等立即进行加工、组装、包装。
生产组织要求灵活迅速。
分类采购,分类管理此时的采购:
针对原材料、零部件等采取不同的采购和供应商管理方式;对采购的要求,如及时性等要求比较高。
按订单设计生产的特点厂家首先接到订单,然后按照订单进行设计和制造。
此时的采购特点:
企业一般是接到订单后再去采购原材料和零部件。
对采购人员的技术水平要求比较高。
企业不同生产环境对应的不同采购方式,从为库存而采购到为订单而采购的转变在传统的采购模式中,采购的目的很简单,就是为了补充库存即为库存而采购。
采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程缺乏主动性。
在供应链管理方式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,制造订单的产生是用户需求订单的驱动下产生的,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商。
海尔订单驱动“零库存”准时制生产414,举例:
供应链管理下采购方式的转变,1)供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系,签订供应合同的手续大大简化。
不再需要双方的询盘和报盘的反复协商,交易成本也因此大为降低。
2)在同步化供应链计划的协调下,制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行,缩短用户响应时间,实现了供应链的同步化运作。
采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。
3)采购物资直接进入制造部门,减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程,实现供应链精细化运作。
4)信息传递方式发生了变化。
在传统采购方式中,供应商对制造过程的信息不了解,也无需关心制造商的生产活动。
但在供应链管理环境下,供应商能共享制造部门的信息,提高了供应商应变能力,减少信息失真。
同时在订货过程中不断进行信息反馈,修正订货计划,使订货与需求保持同步。
订单驱动的采购方式有如下特点:
5)实现了面向过程的作业管理模式的转变。
订单驱动的采购方式简化了采购工作流程,采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系,协调供应与制造的关系,为实现精细采购提供基础保障。
6)协调供应商的计划。
一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动,在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。
在这种情况下,下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。
在资源共享的前提下,保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供应商抬杠的矛盾,保证供应链的正常供应关系,维护企业的利益。
订单驱动的采购业务原理,没有订单不采购。
没有订单就不采购。
如果顾客不下订单,戴尔就不会去采购原材料和零部件。
库存的只是信息。
库存的只是信息,什幺时候需要什么货,什么时候会断货,什么时候能够入库,把这些信息库存起来而不是具体的东西。
案例戴尔采购订单而不采购库存,装配时邻居供货。
你可以拨打800免费电话,戴尔就会送货上门。
戴尔的装配不需要很多加工厂,因为现在是用OEM的方式来做,就是接到订单以后,去采购一些零部件,然后进行组装,它的加工厂的任务就是组装。
戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”,距离很近,这叫就近采购。
第二方物流节省运费30美元/单,增利6%。
第二方物流就是供应商送货上门,利用第二方物流戴尔节省了30美元/单的运费,通过采购订单而不采购库存的模式的改进,降低运费,1999年戴尔利润净增加。
通过就近采购和自己不备库存两种模式,戴尔从一个名不见经传的小公司,一跃成为举世瞩目的大公司,戴尔本人排名世界富豪前列,戴尔的零库存的模式也成为现在管理界探讨较多的模式。
询价采购:
国际上通用的概念比价采购:
国内,尤其是国企中常用一个的概念定价收购:
按事先制订的价格购买实际原价采购:
三、价格决定的采购方式,询价采购是对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。
用于对合同价值较低的标准化货物或服务的采购.,、询价采购,
(1)邀请报价的数量至少为三个。
(2)只允许供应商提供一个报价。
(3)报价的评审采购合同应授予符合采购实体需求的最低报价的供应商或承包商。
询价采购特点,
(1)采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物或服务;
(2)采购合同的估计价值低于采购条例规定的数额;,询价采购的适用条件,()含义满足企业质量要求的前提下通过比价实现低成本采购。
选择是采购的本质属性,采购本来就是要比较的,“比价采购”已成为一个特定的称谓。
2、比价采购,规范采购行为,防止国有资产流失;降低企业成本,提高经济效益;净化企业内外经营环境,维护公平有序的市场竞争;适应经济发展要求,建立现代企业管理制度。
()比价采购的必要性(国企采购中的新定义),决策程序民主公开;建立健全严格的管理制度;建立及时反映市场价格的信息网络;实施独立有效的价格审计建立业务台账,责任明确到人;严格考核,奖惩兑现;加强资金流入与流出的财务监督,(3)比价采购的做法,招标采购询价采购单一来源采购谈判采购电子采购,四、国际上通用的采购方式,根据供求状况,地域状况,需求特点等。
五、采购方式的选择运用,集中采购与分散采购,一、集中采购与分散采购二、集中采购与分散采购的案例分析,一、集中采购与分散采购集中采购:
企业或企业集团的采购活动由专门采购部门集中进行。
分散采购:
企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。
混合制采购,分散的采购机构设置图,集中的采购机构设置图,混合的采购机构设置,集中采购的优点、批量大,优惠价,降低采购成本;、减少采购人员,便于人才培养与训练;、降低整个企业的储备,避免分散的库存,加速资金周转;、集中下料,降低损耗,材料利用率高;、技术力量强,专业性强,有利于择优选购,保证质量;、外地区批量运输,减少进料费用。
分散采购的优点、能充分调动部门的积极性;、能减少内部物资的调拨手续,集中采购的缺点、增加环节,流程长,延误时效,不适于紧急情况下的采购;、非共同性物料集中采购,并无折扣而言;、采购与使用单位分离,不利于规格确认等4、价格方面容易产生矛盾,分散采购的缺点、不利于采购资金的统一管理、浪费财力人力物力、无法享受价格优惠,进价较高,集中采购适用条件1、企业各部门及工厂比较集中,或者虽然地理上相距较远,但有良好的通讯设施,能保证采购时效;2、企业虽有数个生产机构,但是产品大同小异,集中采购可取得批量优惠;3、企业规模适度,整个公司只有一个采购部门能够完成采购工作。
兼取集中、分散制的优点而成:
凡属共同性材料,采购金额较大者,或国际采购等,均实行集中采购;小额、因地制宜、临时性的采购,则由各用料单位分散进行采购。
混合采购方式,美国和加拿大进行的采购组织调查,【案例1】铁路系统对钢轨的统一采购模式,为了节省采购成本,铁路物资各个使用部门有可能绕开中间流通企业,直接与生产企业订合同,同时招投标制的实施也为用户采购物资提供了更先进的手段。
钢轨采购的主要问题就是生产企业向客户直销绕过中间代理商中国铁路物资总公司。
以往每年鞍钢、包钢、攀钢三大钢厂都要与各铁路局、工务段、中国铁道建筑总公司、中国铁路工程总公司等单位联系,要求直接向钢轨使用单位供货。
以某钢厂为例,该钢厂的钢轨有相当大的数量直销给了各铁路局、工务段、中国铁道建筑总公司、中国铁路工程总公司等单位,而且这些钢轨的直销价格甚至比代理价还优惠。
中国铁路物资总公司通过推行商务代理制走向市场,彻底进行从供应机制向经营机制的转化,实行集中采购代理,降低采购成本。
实行集中采购代理,能够把分散的小批量物资需求汇成集中的物资需求,形成批量采购数量,产生大额采购优势,实现降低物资采购价格、节约物资采购成本的目的。
铁路物资系统全面规范现有的代理销售行为,明确树立物资流通要为大生产服务的宗旨,尝试转型为卖方代理,即为生产企业开展买断销售代理,同时开展出口代理,为生产企业开拓市场,全面解决生产企业的产品销售问题,使生产企业专心生产,减少市场营销费用。
可以降低采购成本10%13%。
东方俱乐部是一家健身俱乐部,在北京共有20多家连锁健身中心,总部在海淀区。
俱乐部为私人所有,大约有20年的历史。
公司没有专门的采购部门,只有惟一一位专门负责采购事务的人员,在该公司内部推行实施了一套集中采购计划:
案例2:
东方俱乐部采购管理的革新实践,一、俱乐部旧的采购体系为了维持各健身中心的运作,东方俱乐部需要许多不同的东西,包括机器和设备的部件,如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。
每一家俱乐部负责自己的采购事项,绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买(例如,需要什么就到附近的商店购买)。
在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制,不过他只负责总部的工作,不负责其他健身中心的物品采购,仅仅做出记录。
二、集中化采购体系经过调查分析,俱乐部采购管理人员得出,以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大,应该采用集中化采购体系。
集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。
例如可找到一家供应商,俱乐部向其批量购买卫生用品,这家供应商可以把价格降低一半左右。
于是,采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商,并制定出了集中化采购体系的细节。
这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部,各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。
如果有需求,他们要填一份请购早,然后传真到总部。
这一工作的最后期限是每星期五的下午5点钟。
在下个星期一,各健身中心所需采购的物品将被送达。
采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。
不过,每一中心有1000元人民币的现金用于应付可能发生的紧急需求。
三、实施中的困难在新计划实施1个月后,俱乐部受到了一些挫折。
有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制,最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。
而且,为所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到的。
四、点评陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费,增加了公司运营的成本。
公司采购集中化不仅是采购管理发展的趋势,更是切实降低采购成本的正确举措。
然而,任何新管理思维的引入、管理方式的变革,都会受到旧思维和既得利益者的抵制和反对,前进的道路上会有很多困难和挑战。
俱乐部采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功,还要从以下三个方面着手:
进一步取得总经理的坚定支持,为变革的实施提供组织上的保证:
建立一个强有力的采购部门,单枪匹马仅仅是英雄主义行为,采购团队的建立是实施变
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