NPDP学习笔记-NPDP红宝书-产品经理认证(NPDP)知识体系指南.pptx
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NPDP,知识体系学习笔记,目录,NPDP,新产品开发战略,组合管理,新产品流程,文化、组织与团队,工具与度量,市场研究,产品生命周期管理,新产品开发战略20%,40题,能够引向理想未来的一个方法或者计划,如某个目标的实现路径或者某个问题的解决方案。
广义定义,商业环境,基于行业定位、机遇和资源,企业为实现长远目标而制定的规划。
战略的重要性,一份定义明确的产品开发战略是新产品取得成功的关键基石,78%的【最佳公司】拥有新产品战略,该战略指导着公司内全部的产品开发项目并将它们整合起来。
新产品开发战略定义,新产品开发战略层级,使命陈述,公司/经营战略,创新战略,职能战略,组织存在的最重要原因:
聚焦能力和资源如:
成为便携式音响设备领域的领导者,实现使命的行动规划如:
市场份额扩大10%,创造1000万美元的新市场,收入增长25%,为整个组织的创新明确目标、业务优先级与方向如:
强调技术水平、关注外部合作度,支持经营战略的各职能部门战略如:
IT战略、人力资源战略、销售战略,创新和战略决策层级,公司战略,公司战略指多元化组织的整体战略,能明确公司应当在哪些业务领域进行竞争,以及如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势。
明确业务领域,业务协同,提升组织竞争力,01,02,经营战略,经营战略为组织的选择提供指导的一个框架,这些选择决定了组织的本质和方向。
经营战略即选出将要提供的产品或服务及其所在市场。
产品开发和产品管理是大多数经营战略的核心。
经营战略为创新战略和产品开发提供环境和方向。
确定业务目标。
包括具体的产品类别和重点关注的目标市场,以及在这两个方面的增长目标。
确定产品开发在业务目标的实现过程中所扮演的角色。
确定产品创新战略的关键基石。
新产品规划,包括单个项目筛选、产品组合管理和资源分配。
1,2,3,4,经营战略是产品开发的基础,创新战略,创新战略应当说明公司的创新工作如何支撑整体经营战略。
这样有利于公司管理者进行取舍,选择出适当的行动措施,排列创新项目优先顺序。
创新应当贯穿于整个组织的协同一致的行动。
01,02,03,案例:
几年前,BMS公司决定将癌症作为其制药业务聚焦点。
这是BMS经营战略定位的一项内容。
BMS认为源于生物技术的药物可能会为癌症治疗奠定很好的基础。
于是BMS将技术能力从传统化学聚焦到生物技术上。
创新战略为整个公司的协同一致打下良好的基础;,必须明确创新项目的优先顺序;,必须进行有效的取舍权衡。
优秀创新战略,整合创新战略与经营战略,创新战略框架一波特战略框架,聚焦于较宽的产品基础;交付独特的、优质的产品,利于建立客户忠诚度,利润率高;客户更关注产品的品质和性能;必须持续创新,创新不足可能会导致份额减少。
通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额。
通常适用于规模生产日常用品的公司。
成本领先实现途径:
规模经济,提高产量;提供物有所值产品;优化供应链。
明确聚焦于公司的营销和新产品开发工作;深入理解客户,与客户建立良好关系;为提高利润率创造了机会;过于依赖单一狭小的市场可能会导致风险(柯达);,新产品开发投入水平低;以降低成本为中心,强调细小的产品改变;对长远的研究或开发关注少;技术重要性主要体现在制造体系的改进。
新产品开发投入度高,投入水平取决于产品利润率;强调亲近客户,理解市场需求及未来需求;与领先用户群体合作开发新产品;技术在新产品性能和功能开发中有重要作用。
新产品开发投入度高;亲近客户,理解客户当前及未来的需求;能很好预见短期到中期的趋势;基于产品类别利润率,强调研究及开发周期;技术的重要性主要体现在产品性能及功能上。
特点,表现,创新战略框架二麦尔斯和斯诺战略框架,创新画布颠覆式创新与持续式创新,颠覆式创新有助于创造一个新市场和新价值网络,并将最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆。
案例:
数码相机、优步、移动电话、3D打印,颠覆式创新,持续式创新通过对现有市场或价值网络的开发,赋予其更高的价值,并使公司具备与市场上其他持续式改进相抗衡的能力。
持续式创新,创新画布,技术,商业模式,需要新的商业模式,不一定需要新的技术。
颠覆式,架构式(结构式?
),常规式,突破式,以现有的技术能力为基础,与现有的商业模式相匹配的创新,专注于功能改进、新版本/新模型的开发。
技术创新和商业模式创新的有效整合。
聚焦于纯技术。
如基因工程和生物医药技术。
职能战略支撑整体创新战略的战略,目录,NPDP,新产品开发战略,组合管理,新产品流程,文化、组织与团队,工具与度量,市场研究,产品生命周期管理,组合管理10%,20题,产品组合,产品组合即,一个组织正在投资的并将对其作出的战略性权衡取舍的一系列项目或产品。
组合管理的五大目标,产品组合与战略的关系,缺少组合管理的方法,项目选择的战略标准就会迷失,所选项目就没有了战略方向。
项目选择和持续审查的方法,自上而下,明确组织战略与经营战略、创新相关的目标与优先级确定项目组合的资源水平排列出业务单元/产品类别的优先顺序确定业务单元/产品类别的理想比例依据优先顺序将项目对应分配至战略桶,自下而上(始于单个项目),确定潜在的项目定义评估项目的战略标准依照选择标准对每个潜在项目进行评估项目选择的决策主要取决于该项目是否满足选择标准,两者结合,列出业务单元/各类产品费用的战略优先级依照战略标准和费用对潜在项目估计和排序综合考虑单个项目优先级与预算,业务单元/各类产品的优先级,将项目分配至战略桶,新产品机会的选择-非财务类评估,产生,拥有一个独特的、优越的产品。
瞄准一个吸引人的市场,不断增长的大型市场。
利用组织内部的优势。
分析当前产品组合,确定产品改进或者产品衍生的领域。
创意生成或创造性思维工具,非财务类评估,新产品机会的选择-财务类评估,财务类评估,分析框架,收入或回报(销售数量和价格)制造和营销成本资本成本(建筑物、厂房、设备相关),平衡组合,产品组合的新产品机会权重的确定和平衡应符合经营战略和创新战略。
经营战略和创新战略是管理人员调整产品组合的依据。
资源配置,对现有项目清单从优到次进行优先级排序;为每个项目制定详细的计划;在项目计划中,根据类别(工程师/设计师/制造商)分配资源;按照时间阶段,确定每个类别的累积资源需求;基于资源的可获得性,匹配每个类别的资源需求和时间要求;识别资源过载的部分,重新项目时间优先排序或依据情况增加资源。
从新产品目标开始回报/利润;计算组合中每个备选新产品的潜在回报或者利润;基于业务单元目标,对项目及潜在回报排序,选择累积财务回报能满足业务单元目标的项目;对各个项目按照基于项目资源需求的方法进行规划,根据资源可获得性按时间阶段确定资源需求。
目录,NPDP,新产品开发战略,组合管理,新产品流程,文化、组织与团队,工具与度量,市场研究,产品生命周期管理,新产品流程20%,40题,产品开发风险与回报,开发实践和流程是成功率提升的基础。
产品开发者需要关注如何确保随着成本增加,产品失败的风险下降。
知识、信息、数据来源:
组织记录;组织员工;外部顾问;发表的文献;专刊;竞争对手;客户。
“模糊前端”阶段:
创意生成阶段;初始概念开发阶段;高级业务阶段。
产品开发流程-门径管理流程,新产品流程:
为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务,公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程。
门径管理流程,发现:
寻找新的机会和新产品创意。
筛选:
初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。
立项分析:
建立在筛选阶段之上的一个关键阶段,包括更为深入的技术、市场及商业可行性分析。
开发:
产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
测试与修正:
测试产品及其商业化计划的所有方面,以修正所有假设和结论。
上市:
产品的完整商业化,包括规模制造及商业化上市。
发现,回顾,阶段,关口,Stage-Gate,产品开发流程-集成产品开发流程,集成产品开发概念由并行工程发展而来。
并行工程是一种集成、并行设计产品及其相关过程的系统方法,包括制造和支持。
这种方法使得开发商从一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素,从概念到实施,从质量、成本、进度到用户需求。
集成产品开发,注重学习与持续改进:
基本工具项目与团队:
项目管理/跨职能团队/可制造性设计聚焦客户:
客户心声/基于客户需求进行设计战略与组合:
产品战略/项目选择流程/绩效度量知识、技能与创新:
知识获取与管理/能力开发/创新文化开发,IntegratedProductDevelopment,产品开发团队(PDT)供应团队(OT),集合组成管理团队(IPMT),并行工程的基本前提:
1)产品生命周期中的所有要素,从功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境影响到最终处置和回收,都应在早期设计阶段被逐一考虑。
2)并行推动流程能显著提高生产力和产品质量,前述设计活动都应同时进行。
产品开发流程-精益产品开发,精益产品开发是从开发流程中去除无用或浪费,精益产品开发流程注重生产率。
精益产品开发,精益产品开发:
每小时或每单元产生的利润对设计者或开发者的有效利用更短的上市时间单位时间内完成更多的项目在更多的时间内积累更多满意的客户更少的浪费,LeanProductDevelopment,精益产品开发,产品知识,人员参与,过程流,知识增长,精益流,管理,改进,持续学习,潜在的浪费来源:
混乱的工作环境缺乏可用资源缺乏明确的优先级次序不同职能间的沟通存在障碍糟糕的产品需求定义缺乏对可制造性的早期考虑过度设计/无效会议/过多邮件,产品开发流程-敏捷产品开发,敏捷开发是在合作环境下由自组织的团队进行产品迭代开发的过程。
通过渐进式的迭代工作步骤,团队可应对未预期的事项,这也被成为冲刺Sprints。
敏捷软件开发-个体和交互胜过过程和工具;可运行的软件胜过面面俱到的文档;客户合作胜过合同谈判;响应变化胜过遵循计划。
敏捷产品开发,敏捷产品开发关键原则:
尽早持续交付有价值的软件来满足客户;开发过程中也欢迎需求变更;频繁地交付可运行的软件,数周/数月交付一次,时间间隔越短越好;项目期间,业务人员与开发者共同工作;招揽积极主动的人员来开发项目,为他们提供所需的环境和支持,相信他们能做好自己的工作;开发团队里最省时有效的信息传递方式是面对面交流;可运行的软件是衡量进展的主要标准;敏捷流程有利于可持续开发,发起人/开发/用户始终保持一个固定的前进步伐;持续关注先进的技术和优秀的设计,提高敏捷性;简洁令代办工作最少化的艺术是一切的基础;只有自组织团队才能做出最好的架构和设计;团队定期反思如何提高效率并调整工作流程。
Agile,产品待办列表,冲刺待办列表,软件的可运行增量,产品开发流程-敏捷产品开发,敏捷产品开发过程的关键要素:
产品待办列表(ProductBacklog)敏捷流程(Scrum)冲刺(Sprint)产品主管(ProductOwner)敏捷教练(ScrumMaster)敏捷团队(ScrumTeam),产品待办列表:
功能性需求非功能性需求技术团队产生的需求,敏捷教练是团队和产品主管之间的协调者:
消除团队和产品主管之间的障碍;激发团队的创造力,给团队授权;提升团队生产率;改进工程工具和实践;确保团队取得进展的信息实时更新,让各方成员均可见。
软件开发敏捷团队:
软件工程师/架构师/程序员/分析员/质量专家/测试员/UI设计师,产品开发流程的治理,治理用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程。
在组织的项目管理中,治理为组织的项目管理的战略执行框架提供了指导、决策和监督。
产品开发流程的治理:
是否针对组织及其产品或服务有关的需求调整了产品开发流程?
整个组织是否很好地沟通、理解和接受了这一流程?
新产品或服务的结果是否要满足一些可度量的目标?
这些目标被产品开发中的所有相关人员所了解和接受吗?
是否存在流程相关的度量指标,如实际花费与预算、里程碑的时间点、整体开发周期时间?
这些度量指标是不断学习和持续改进的基础吗?
你是否恰当地平衡了管理权限和个人责任?
决策协议和流程能否促成有效且及时地决策?
是否存在任何重大的、不必要的、可能导致失败和延误的障碍?
是否基于组织的跨职能部分输入信息、输出信息和流程度量指标,定期审查产品开发流程?
产品创新章程,产品创新章程:
一份关键性的战略性文件,是组织推动新产品商业化过程的核心,涵盖了项目的立项原因、目的、目标、准则和边界,回答了产品开发项目中“谁、什么、哪里、何时、为什么”的问题。
背景-,确认项目的目的,经营战略与创新战略的关系;项目的范围;项目团队在实施项目目标中的作用;项目限制-资源、资金、制造、市场营销等任何可能影响项目成功的因素;任何现有和未来的关键技术;环境、行业和市场分析,能够解释新产品所处的情景-客户、竞争对手、法律法规等。
目标和目的-,为经营战略做出贡献的特定目标;经营目标利润、销售量、成本削减、生产力增加;项目相关的目标财务预算、上市时间;每个目的或目标应该对应着具体的、可衡量的成功标准-绩效指标。
重点舞台-,目标市场;关键技术和营销方法;支持项目成功的关键技术和市场规模;竞争对手的优势和劣势技术、营销、品牌、市场占有率、制造等。
特别准则-,项目团队内的工作关系如何、何时召开会议;项目汇报频率、形式、利益相关者;预算支出责任;外部机构的参与,如监管机构;与上市时间或产品质量有关的特别规定。
目录,NPDP,新产品开发战略,组合管理,新产品流程,文化、组织与团队,工具与度量,市场研究,产品生命周期管理,文化、组织与团队10%,20题,文化和氛围对创新的重要性,文化:
组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望。
氛围:
员工可直接或间接地感知到的工作环境特点的集合,对员工的行为有重大影响。
反映组织的价值观;彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等;指出如何完成工作;表达生存力,即为了活下去我们应当做什么。
领导力水平;沟通;责任;信任;公平的认可与回报;机会;员工参与。
成功的创新文化的环境特性和主动性:
具有清晰的目标和方向,在整个组织中传播、沟通、理解和分享;尝试和失败总比不尝试好;个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关,对优秀绩效给予适当的认可;契合创新文化是一条关键的招聘标准;鼓励内部和外部之间的有效沟通;鼓励建设性冲突,激烈的辩论胜过被动的妥协;让工作尽可能愉悦、有回报不仅是经济上的回报,更是个人回报。
产品开发中的管理角色,战略,愿景与使命由公司高管团队以及关键智能部门(财务、营销、制造部)的负责人一起正式制定,相应内容在董事会层面得到正式通过。
业务战略由业务单元的管理团队正式制定,再经由高层管理团队通过。
职能战略由相应职能部门(营销、制造、采购、财务部门等)的负责人及高程管理团队正式制定。
产品战略由高级产品经理正式制定。
创新战略由跨职能团队的高级经理制定。
流程,流程拥护人负责推动组织内正式商业流程的日常工作,负责对流程进行调整、创新和持续改进。
流程主管对新产品开发流程的战略性结果(生产能力、输出质量和组织内的参与度等)负责的执行经理。
流程经理确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理。
项目经理采用组织认可的流程,负责管理特定的产品开发项目。
组织与团队,建立氛围与文化最高层管理者建立氛围与文化,并受到最高层管理者的强烈影响。
推动积极氛围这是职能经理和各个团队或项目经理的职责。
团队开发整体团队开发的责任由高级产品开发经理承担。
产品,产品管理产品管理的层级:
首席产品官高级副总裁/产品管理产品群经理产品与项目管理产品管理负责发现和定义范围;项目管理负责范围的执行和交付;项目经理阶段性的对项目负责,产品经理对产品的整个生命周期负责。
团队、角色和责任-团队,团队:
为同一个目的而努力的少数几个人,拥有彼此互补的技能,遵循共同的目标和路线,共同担负责任,并肩作战。
战略协调一致,由经营战略和创新战略指导,与经营战略和创新战略紧密相连,知道你为什么参与这个项目以及团队对组织目标的应做出的贡献。
高绩效团队的特征,团队、角色和责任-团队的形成到解散路径,创建阶段,大多数成员积极、得体,部分成员焦虑激动。
团队成员的角色和职责还不清晰。
领导者需要施加一定的影响。
激荡阶段,人们开始打破已经建立起来的边界。
大家以不同的方式工作,有不同的个性。
团队领导者需要向整个团队清晰地传达解决方案。
规范阶段,大家解决彼此之间的分歧,欣赏同事的优点,尊重领导者的权威。
成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。
执行阶段,领导者能将更多的工作授权给团队成员完成,并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。
解散,团队领导者,提供目标团队应该完成什么;建设一个明星团队,而不是拼凑出一队的明星;建立结果的共享所有权;将团队成员的潜力开发到极致;,让工作变得有趣,令人沉醉;激励鼓舞团队成员;领导促进建设性的沟通;监管,但不进行事无巨细的管理。
团队、角色和责任-影响团队绩效的因素,内部因素:
组织的文化和环境;组织的结构;流程;人;领导参与度。
外部因素:
组织声誉;合作关系;竞争压力;保密要求。
跨职能团队和矩阵结构,跨职能团队:
由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成;跨职能代表们自始至终参与项目;队员们在一起办公,易于沟通;有清晰的团队绩效目标、团队承诺和相应的奖励;有清晰的个人绩效目标,以便进行绩效评估和奖励;有清晰的报告顺序,以便区分职能责任和项目责任。
矩阵结构,职能型团队轻量级团队重量级团队自治型团队,目录,NPDP,新产品开发战略,组合管理,新产品流程,文化、组织与团队,工具与度量,市场研究,产品生命周期管理,工具与度量20%,40题,创意工具,创意开发是生成、发展、交流新创意的创造性过程。
创意是想法构思的基本要素。
参与者不通过口头表达来传递创意,而是写下用于解决问题的创意。
每个参与者将他们的创意传递给其他人。
后者写出自己的看法,再将创意创意传递给下一个人。
一段时间后,再将这些创意收集在一起讨论。
白色-聚焦事实黄色-寻找积极的价值和利益黑色-魔鬼的倡议,寻找问题或缺陷红色-表达情感,喜欢/担心/讨厌绿色-创造力,寻找创意/可能性/其他选项蓝色-控制,确保按适当的流程进行,优势Strengths劣势Weaknesses机会Opportunities威胁Threats,从关键词中心点出发,将其与不同方向的新创意连接,建立网络式思维关系。
Substitute替代Combine合并Adapt改造Modify调整,聚焦于故事开发,一般是关于用户如何使用产品的,以便更好地理解可能带来特定产品设计属性的问题或事项。
Brainstorming:
鼓励人们提出创意,同时人们可以自由发表自己的看法,而不用担心会受到批评。
其他方法:
PESTLE分析:
基于政治、经济、社会、技术、法律和环境因素的一种结构化分析工具。
即大环境分析。
德尔菲法:
在一组专家内部反复征询对开发的共识,据此得出对未来情况的最可靠预测。
Puttoanotheruse改变用途Eliminate去除Reverse逆向操作,创意工具思维方式,发散思维DivergentThinking,拒绝做事情的常见方法,而去寻找更多的新选项。
发散思维以创新型的创造力为中心,创造或开发社会能够接受的新产品、流程、服务、技术或创意。
聚合思维ConvergentThinking,假设做事情都有正确的方法,其本质是保守的。
首先,假定过往事情的解决方案是正确的,通过各种途径收集事实和数据,再运用逻辑和知识寻找解决方案。
可行性分析,可行性分析是分析一个项目或者一个新产品成功可能性的流程。
市场潜力-市场存在吗?
你能实现多大的销售额?
财务潜力-你能赚取多大的利润?
为了实现该利润,你的投入有多大?
投资回报率如何?
技术能力-公司有能力开发出该产品吗?
公司有能力制造出该产品吗?
营销能力-公司有能力上市该产品吗?
有财务能力促销该产品吗?
有渠道分销该产品吗?
制造能力-公司有能力制造产品吗?
有哪些设备可用?
产能如何?
原材料/部件的可获得性如何?
知识产权-该产品有知识产权吗?
这些知识产权应当如何保护或者变现?
法规影响-哪些法律法规对该产品有影响?
会影响其制造和营销吗?
公司有能力掌控这些方面吗?
投资要求-投资成本多大?
资金可获得吗?
投资回报率能满足预期回报率吗?
可行性分析要考虑的内容,财务分析,财务分析的基本框架,资本成本(投资),固定成本,变动成本,总成本,年度现金流,销售量,单价,成本,收入,总收入,财务指标净现值、内部收益率、盈亏平衡点,产品潜力,产品概念和设计规格,概念描述(定性描述),产品设计规格(定量参数),技术规格(产品规格),产品概念为开发团队的所有成员以及以项目相关的成员提供了清晰性和一致性。
产品概念是向潜在客户解释产品的重要手段之一。
产品概念提供产品的优点和特征的定性表述。
产品设计规格提供定量基础。
核心产品有型产品附加产品,参与者不通过口头表达来传递创意,而是写下用于解决问题的创意。
每个参与者将他们的创意传递给其他人。
后者写出自己的看法,再将创意创意传递给下一个人。
一段时间后,再将这些创意收集在一起讨论。
定义用户需求及其相对重要性。
将消费者需求转化为具有特定单位和目标值的工程设计规格。
提供给产品制造商的规格。
产品设计工具1-设计思维,设计思维是解决问题的非线性方法,设计者通过提出可能的解决方案,制造简单原型,获取客户反馈,进行重新设计,重新建立原型等,最终解决问题。
产品设计工具2-质量功能展开和质量屋,质量功能开发在不同环境中的应用,制造环境,软件环境,服务环境,客户需求技术要求零部件特征制造流程生产要求,客户需求产品功能系统特征其他设计选择,客户需求服务要求服务流程流程控制,识别客户属性产品服务需求来源:
市场研究;问卷调查;焦点小组。
客户期望从产品中得到什么?
为什么客户会买这款产品?
识别设计属性要求设计属性以设计师/工程师的语言为表达载体。
设计属性必须是可度量的,输出结果接受管理和比对。
连接客户属性与设计属性判定相关性:
不相关/弱相关/中等强度相关/强相关确定最终的设计属性是否充分涵盖了客户属性。
若一项设计属性没有影响任何一个客户属性,则该设计属性可能冗余或设计师遗漏了一些重要的客户属性。
对竞争产品进行评估竞争性评估有助于突出竞争产品的绝对优势和弱点。
将评估与客户属性的竞争性评估进行比较,以确定客户评估与技术评估之间的不一致性。
评估设计属性和开发目标确定要在接下来的流程中开发的设计属性设计属性要符合:
与客户需求关系密切;竞争产品的表现较差;卖点十分吸引人。
产品设计工具3-六西格玛法,六西格玛,Define定义问题、改进行为、机会、项目目标和客户要求;Measure测量过程性能;Analyze分析过程,以确定导致变动和性能不佳的根本原因;Improve改进流程性能,手段是解决和消除的根本原因;Control控制改进后的流程和未来流程的性能。
识别Identify,识别客户需求和战略意图;设计Design,通过评估各种设计方案提供一份详细的设计方案;优化Optimize,从业务需求(生产力)和客户需求(质量)角度优化设计,并实现;验证Validate,试验新设计,根据需求进行更新,并准备发布新设计。
DFSS,DMAIC,DesignforSixSigma流程管理,IDOV,产品设计工具4-创造性解决问题方法,创造性解决问题方法(TRIZ)是一种不基于直觉,而基于逻辑和数据的问题解决方法,该方法能加速项目团队创造性地解决问题的能力。
TRIZ-创造性地解决问题的能力。
基本的TRIZ活动:
功能:
哪些引起了怎样的变化什么、为什么、什么时间、什么方式?
资源:
所有东西都是有用的资源。
理想解:
只寻找有利益的和减少损害的办法。
矛盾:
一方面的改善会影响另一方面。
趋势:
通过在单个特性中增加很小的复杂度可获得多少自由度?
TRIZ通用问题,TRIZ通用解,你的具体问题,你的具体解,TRIZ问题求解矩阵,项目管理,项目管理定义了实现新产品开发流程中各个目标所需的结构和细节,并借此实现商业化成功的目标。
项目管理的三重制约是范围、时间、成本,重心是质量。
新产品开发流程定义了从创意生成到商业化的整个路线图。
项目范围:
需要完成
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