电子商务的蓝点新市场.pptx

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二、电子商业和新生的市场空间

（一）导论

（1）IT带来的新商业过程正在改变组织结构。

（2）新的电子商业也正在改变价值链和整个行业的结构。

跨组织系统通常能为使用者提供巨大的策略性利益，并可以改变整个行业结构和提供个别公司业绩。

（3）IT高级管理者（CIOchiefinformationofficer）的工作之一，是帮助公司的高级管理层了解IT如何能给公司带来创造性的策略性机遇。

（4）IT的传统作用乃是通过自动化来降低成本，此外，IT也可以通过以下三方面来提高公司的绩效：

业务过程的改进、个人生产力和决策质量的提高、取得行业的竞争优势。

（二）业务过程重构（businessprocessreengineering-BPR）1、BPR定义BPR就是重新创造组织内部的过程。

2、实施BPR

（1）步骤定义企业的竞争战略识别出需要进行重组的企业过程识别出每一流程的目标识别每一重组流程的参加者和协助者画出“以前的”流程设计新流程,

（2）业务流程再造的案例a、IBM信用公司案例第一个例子是美国IBM信用公司的某一流程再造工程。

IBM公司当初设立信用公司的目的，在于贷款给顾客，让他们来购买自己的产品（计算机硬件、软件、服务），这项业务利润十分丰厚。

原来的工作流程如图所示。

某一地方销售代表在有业务到来时，先打电话给公司总部的经办员，经办员记录下电话，填写书面申请单，送到楼上的信用部（图中的第一步）。

信用部有专人将其录入计算机，审查信用情况，再将结果用书面方式送给商务部（第二步）。

商务部的人员将数据再录入他的计算机，然后拟订贷款合同，送给估价员（第三步）。

估价员再把数据录入自己的计算机电子表格，计算客户承担的利率，把它写在纸上，连同其他文件送到文书组（第四步）。

再由文书组的专人汇总所有资料，形成报价函，送到特别专递公司（第五步），递送给地方销售代表。

销售代表,打电话,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,报价函,计算机,计算机1,计算机2,计算机3,销售代表,打电话,交易员,报价函,销售代表,销售代表,再造后,专家,（必要时）,再造前,计算利率,审查信用情况,登记电话,填申请单,录入计算机,拟贷款合同,录入计算机,准备报价函,IBM信用公司流程再造,这个过程平均需要6天时间，有时甚至要两个星期。

在此期间，顾客与销售代表不停地催问，有时不耐烦的顾客就转向其他公司。

后来两位资深的经理经过摸索与试验，采取大胆的改革措施，用一位“通才”，称为交易员的代替原流程中的专业人才（信用审核员、估价员），而把哪些专门人才做的工作交给计算机处理，在计算机中装入顾客信用系统，标准化的申请表、具有基本条款的合同样本与利率测算程序等，还可装入有关的专家系统，这样一个人就完成所有工作，大大简化了流程。

这样就把处理时间缩短为4个小时（两位经理测试过，真正有效的工作只需要90分钟！

）。

b、“福特汽车发动机公司”案例评说案例描述前面说过，业务流程所服务的客户可以是外部的，也可以是内部的。

譬如，为集团的生产部门采购材料的部门，就应当把使用材料的生产部门当作自己的客户。

八十年代初期，象其他美国公司一样，福特公司也在寻求减少冗员开销和行政事务成本的办法。

福特公司认为，其中，向供应商付款的“应付”部门是可以降低成本的。

那时，福特公司北美地区的“应付”部门有500多位职员。

公司领导认为通过将某些工作方式自动化，可以减少20%的冗员，使总人数降至400人左右。

以我们的定义，通过将某些手工过程自动化带来的这点改进算不上是“企业再造”。

福特公司的领导却对此感到非常满意，直到他们参观了马自达（Mazda）汽车公司之后,那时，福特公司刚刚收购了马自达25%的股份。

福特公司的高层领导在马自达公司惊奇地发现，这个日本背景的小一些的汽车公司只有5个人在负责所有的应付帐款。

这与福特公司500人的应付帐款队伍形成了巨大的反差。

通过自动化减少了20%的人员还远远不能使福特公司与马自达的效率相比。

因此，福特公司高级管理人员被迫决定要从根本上改变“应付”职能部门的整个运作过程。

这一决定对福特公司管理层的思想认识过程带来的冲击是巨大的。

因为，如前所述，企业再造必须从本质上来认识和改变所涉及的整个业务过程，而“应付”部门只是一个职能部门，其工作和任务只是整个业务运作过程的一个环节。

只想通过对某个后勤职能部门进行重组来获得特别大的成果将是徒劳的。

所以，福特公司为此在前期走了许多的弯路，但始终不得要领。

最后，福特公司确定要进行再造的不是“应付”部门，而是包括了采购、订货、验货和应付在内的整个业务流程。

福特公司的上述流程有些作茧自缚。

采购员向供应商下达订单后，随即传一份订单副本给“应付”部门。

当供应商送来的货物抵达福特公司指定的库房时，验货人员对货物进行清点并记录在案，然后将此记录转给“应付”部门。

同时，供应商也会将货款发票送给“应付”部门。

这样，对每一票货物“应付”部门都将有三套单据与之对应：

订单、点货清单和发票。

如果三份单据刚好对照无误，“应付”专员便付出货款。

大多数（80%）情况下，货款就是这样付出去的。

顺利的话，这部份工作只需要20%的功夫就能完成，但偏偏就是那对不上号的20%的货物，却吃掉了“应付”部门80%的力量。

为了将三份单据对上，工作人员是吃尽了苦头，有时需要好几个星期的时间才能找出造成单据之间差异的真正原因，从而进行更正。

经过再造之后，事情就清晰和简化多了。

“应付”人员无需对订货单与发票和点货清单进行核对就可以付款了，这主要是因为在新的流程中已经将“发票”取缔了。

结果，福特公司的“应付”人员从500人锐减到了125人。

新的流程是这样的：

采购员通过共享的计算机系统（数据共享）生成采购订单，供应商将货物送达库房后，验货员将根据共享系统中的订单来验收货物。

其处理结果只有两种选择：

“对”还是“不对”。

如果是“对”，验货员只要按一个键即可通知共享的数据库“此票货物已到”，系统便自动生成凭证，并在适当的时候将支票送交供应商。

如果验货结果与订单不符，验货员即拒绝接货入库，并让对方将货物送还供应商。

这里有一个基本观念或常规的变化，即“付款审核“这个一直是“应付”部门专员的职责变成了由库房的验货员来完成。

这一观念的更新几乎革了整个“应付”部门的命。

例如，福特公司庞大的引擎部目前负责“应付”的人员只有过去的5%。

企业再造使福特公司打破常规。

过去，众所周知的规定就是“我们见到发票才付款”，后来变成了“我们收到货物才付款”，这一下就带来了整个业务流程的特别大改进。

还有一个类似的提法也在福特公司的业务重组中发挥着重要作用：

“我们用上货物才付款”。

福特公司对一家提供刹车的厂家说：

“我们喜欢你的产品，我们将会继续在福特汽车上使用这种刹车，但是，直到我们在车里装上你的刹车之前，它们是你的，不是我的。

当从我们的装配线开出来的汽车上有你的刹车时，我们就写张支票给你。

”这一举动进一步简化了福特公司的采购和验货过程，并带来了降低库存和改善资金周转的好处。

这项改变还打破了福特公司的另一个常规：

“不能只向一家采购某种产品，以免被对方完全控制。

”,当然，这家刹车供应商也从这种合作中得到了两个主要的好处：

获得了福特公司全部的刹车生意；更清楚地、及时地知道客户需要，进而合理地安排好自己的采购、生产和库存等业务，达到降低成本的目的。

案例分析和总结企业再造要以业务流程而不是以职能部门的任务为导向。

业务流程是跨越职能部门的，重要的是立足于提高业务流程的有效性。

企业领导班子要进行大胆设想，追求更高的绩效和发展目标。

不能满足于小小的、局部的改进，大胆设想才可能达到更大的效益目标。

要能够打破常规，包括重新认识和打破按职能部门进行运作的常规，这样才能建立以业务流程和客户为中心的管理机制。

有效地、创造性地使用信息技术。

信息技术是帮助企业打破常规、建立高效的、跨职能部门的业务流程的关键手段。

本案例中福特汽车发动机公司的具体做法不一定对我国的企业适用，这里强调的是它所运用的管理思想、企业再造策略和实施该策略的着眼点、以及为提高企业的整体效益而打破常规、改造观念的魄力和取得的实效。

（3）BPR效果对100家大型公用公司的调查显示，在其组织变革的努力中，83%都采用了企业过程重组的方法，取得了下列效果。

70%增强了生产能力61%降低了生产成本42%提高了利润3、结论

（1）BPR其实是技术创新和过程创新的一种互补合并。

（2）成功的BPR应是顺序渐进而不是激进冒失。

（3）BPR离不开IT的支持。

（4）IT已成为许多公司在激烈的市场竞争中赖以生存的策略性需要。

（5）随着IT成本的降低及性能的提高，将有更多的机会利用IT去重新设计产品、流程以及重塑整个行业。

（三）信息技术与价值链公司为顾客提供价值的过程或活动，叫做内部价值链。

对企业价值链的分析，可发现IT能在哪些环节支持增值或降低成本。

一个典型的企业的内部价值链如下：

公司基础设施,财务会计,人力资源管理,研究与开发,采购,接收和存储原材料,生产产品和服务,外发后勤（包装、库存、运输）,营销与行销,售后服务,主要活动,支援活动,1、公司价值链中的信息技术应用

（1）利用IT来改善采购和销售过程。

（2）利用IT来改善客户服务过程。

（3）利用IT来提高生产能力。

（4）利用IT来加快新产品的研发过程。

（5）利用IT来改善内发后勤和外发后勤工作。

如：

商店自动订售货系统可以实现：

（1）从POS机上取得销售数据，依过去的需求数据和季节性需求数据，可以预测需求的品种及数量。

（2）利用顾客购物时系统得到的信息，可获得一些营销机会。

（3）通过对销售数据的分析及挖掘，可得到顾客群的分布、顾客偏好、商品相关度等，为制定新的营销措施提供科学依据。

2、策略信息技术和公司之外的价值链

（1）许多SIS在某种程度上穿越公司的范围，为供应商、顾客以及竞争对手提供IT联系。

（2）IS具有一种潜能，通过供应商和顾客之间的信息共享，它能迅速提高渠道的效率。

（3）IT可以整合行业的价值链（供应链、需求链、销售渠道）（4）共享信息在供应链和渠道中给参与的公司提供巨大的效益。

（5）渠道内共享信息的能力在降低成本和提高效率方面相当有效。

3、“啤酒游戏”和信息的价值制造商批发商经销商零售商消费者设该地区的学校放二周假，由于学生喝啤酒而使得零售商的需求量从平常100箱150箱，详见P16-20的描述。

从上例可以看出,信息在多个环节的传递过程中会放大及失真，减少传递环节是一行之有效的措施。

实时了解零售商的每天实际的销售数据对于各个流通环节是多么的重要，特别是制造商能根据市场的变化来合理地安排生产及维持合理的库存量，从而降低成本，提高效益。

4、共享信息的益处和挑战

（1）在许多行业，一个使用得好的IS所带来的效益是其开发费用的十几倍。

实施这样的系统，真正的挑战并非系统的技术，而是团队信任和彼此共享的环境。

（2）跨组织系统的引入，常要有一个来自于上行渠道的供应商高度支持和财政的约定，并鼓励下行渠道的分销商和零售商参与。

有远见的零售商也尽量鼓励其供应商采用这些系统。

他们可获得的利益是：

能作出快速的回应和拥有较低的零售商库存水平。

（3）供应商往往也愿意接受因服务升级而增加的费用及更加频繁的销售，用以换取使用新的共享IS，从更快的信息流中获得更低的生产和存储成本。

2、企业网络重组跨组织系统能改进整个业务系统的潜力，给业务提供具有强大竞争优势的领先创新。

事实上，现在已经可以通过IT联盟在市场中创造出全新的竞争方式。

新形式的IT联盟创造可以改变公司、甚至重组者的竞争业务活动范围。

3、发展和维护跨组织系统伙伴关系相互依赖的IT联盟正变得越来越普及，下面是信息合伙的四种分类：

（1）联合市场营销合伙商业伙伴通过IT联盟来分担交易成本和互相协调而获取规模经济，信息供应商也可通过合作而增加信息渠道的应用和市场占有率。

例见P27。

（2）业内合伙与同一行业的竞争对手合伙，这是最困难的。

一般情况下，这种合伙都是为了生存而将资源结合在一起。

例见P27。

（3）买方卖方合伙这种合伙通常是由卖方提供服务于买方。

如零售商与供应商协议设立一个存货系统，当一批存货从零售商仓库提出来时供应商立即可得资料，从而保证零售商不断货且保持合理库存，既减少零售商存货成本又保证供应商可按需求计划进行生产，一切文件往来和人手也可相应地减少。

4、信息科技售主推动合伙由科技售方提供一个平台给业界中的参与者，使它们可以使用创新和先进的信息服务。

（五）电子商务与互联网共享跨组织系统网络的出现主要是受到互联网的发展所推动。

采用跨组织系统能提供成本节约和竞争优势，但更重要的是，应考虑不同的跨组织系统形式为你的公司在市场竞争上，带来什么优势或缺点。

1、互联网与银行业互联网的出现给银行业提供机会。

如网上银行。

2、电脑的广泛使用及软件开发随着个人电脑的普及及相应软件的开发，联机银行业务正成为发展趋势，大量的银行及消费者转向联机银行业务。

3、银行业的竞争愈发激烈行业的目标包括降低费用、提高效率和增强客户联系，电子银行业务则有助于达到这些目标。

电子银行业服务的操作费用，只是传统银行操作费用的25%30%。

互联网银行既减低成本，又能为客户提供更多服务，故互联网银行业务已成为银行业一项革新。

4、安全第一网络银行：

一家虚拟银行诞生了例见P32。

5、建立联盟与行业标准在提供联机银行业务的过程中，站在最前线的是服务供应商及软件开发商。

他们构成联盟并都想建立行业标准，以此来垄断整个行业的业务。

如Intuit公司，联合19家全美最大的金融公司，使用其软件来使他们的客户能够通过互联网来管理财务。

6、联机银行业务的问题交易安全是首要问题，其次是由于网络拥挤而延误业务也时而发生。

7、电子商务及互联网的安全每天上网人数以千万计，难免受到黑客的侵入，,故防火墙技术、口令授权技术等预防措施就显得尤为必要，以下是一些常用技术：

（1）用户识别和密码存取机制

（2）随机数鉴定身份（3）文件传送用数字签名（4）加密技术（5）注册、审计及监管机制（6）防火墙技术8、市场空间的出现市场空间是一个无形空间，有别于已有的有形市场。

如网上银行就是在市场空间内运行的银行。

它甚至连一个分行的场地都不用提供，就能为客户提供全套的银行业务。

新的市场空间并不能替代传统的市场，而是一种补充。