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什么是战略
迈克尔•波特
《哈佛商业评论》中文版2004年1月号
一、运营效益并不是战略
近20年来,各种游戏规则与管理理念层出不穷,令管理者应接不暇。
比如,企业必须保持一定的弹性,才能对瞬息万变的市场和竞争变化做出及时的反应;企业必须不断地进行基准比较,才能实现最佳实践的运作;企业必须各级发展外包,才能不断提高自己的效率;必须培养自己的核心竞争力,才能在竞争中始终一马当先。
与这些新兴的管理理念相比,面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技,曾被视为战略核心的定位(positioning)被斥为过于一成不变而遭到遗弃。
根据新的管理信条,竞争对手可以迅速复制任何市场定位,因此,任何竞争优势充其量只能是暂时的。
但是,以上这些信条有可能带来危害,因为它们只说对了一半。
而且在这些信条的指引下,越来越多的企业正在走上相互残杀、竞相毁灭的竞争之路。
我们看到,随着管制的放松和市场的日益全球化,一些横亘在公司间、阻挡它们开展竞争的障碍正在消除。
我们同时也看到,很多公司投入了相当大的精力,力图使自己的组织变得更加精干、更加敏捷,以便应对随时可能出现的竞争。
然而在许多行业,有些人津津乐道的超级竞争(hypercompetition)却完全是一种自残行为,而不是竞争模式发生根本变化的必然结果。
追根溯源,问题出在人们混淆了运营效益(operationaleffectiveness)和战略(strategy)这两个最基本的概念。
为了追求生产率、质量和速度,企业开发出大量的管理工具和技巧,如全面质量管理、基准比较法、时基竞争(time-basedcompetition)、外包、合作伙伴、流程再造(reengineering)以及变革管理等。
这些管理工具和技巧虽然使企业的运营效益得到了极大的提高,但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到万分沮丧。
不知不觉中,管理工具逐渐取代了战略。
于是,当管理者全线出击、力图全面改进企业运营时,他们其实是南辕北辙――离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。
运营效益:
必要但不充分
取得卓越业绩是所有企业的首要目标,运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素,二者的区别在于它们发挥作用的方式不同。
任何一家公司,只有当它建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时,才可能在竞争中脱颖而出。
它必须为客户创造出更大的价值,或者创造出的价值与竞争对手相同但成本更低,抑或两者兼备。
由此,我们得出获取丰厚利润的算式:
创造出更大的价值提高产品的平均单位价格,同时提高效率降低产品的平均单位成本。
归根结底,企业和企业之间在成本或价格上的所有差异,都是由各种各样的运营活动所致。
这些活动,例如拜访客户、组装最终产品、培训员工等等,其目的都是为了开发、生产、销售、交付产品或为客户服务。
进行这些运营活动就会产生成本,而成本优势源于比竞争对手更加高效。
同样,差异性既取决于对运营活动的选择又取决于其实施情况。
因此,运营活动就成了竞争优势的基本单位。
整体优势或整体劣势源自公司所有的运营活动,而不是某一项或某一些运营活动。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
运营效益包括但不仅限于运营效率,它包括任何一种可以使公司更好地利用其投入的实践,例如降低次品率或以更快的速度开发更好的产品。
与此相反,战略定位(strategicpositioning)则意味着运营活动有别于竞争对手,或者虽然类似,但是其实施方式有别于竞争对手。
各公司在运营效益方面普遍存在着差异。
有些公司之所以能从投入中获得更多回报,是因为它们没有浪费力量,采用了更为先进的技术,更好地激励了员工,或者对管理某项或某些运营活动有了更深入的认识。
运营效益方面的差异是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因,它们直接影响了企业的相对成本状况以及差异化程度。
20世纪80年代,日本企业之所以能与西方公司抗衡,靠的就是运营效益方面的差异。
凭借自己在运营效益方面的优势,日本企业以更低的成本提供更优质的产品,并借此傲视群雄。
这一点值得我们深入探讨,因为最近许多关于竞争的认识都是以此为基础的。
让我们姑且把在任一时间现有的所有最佳实践之和称为生产率边界(productivityfrontier)。
这一区域代表的是公司在既定成本下,运用当前最佳科技、技能、管理技巧和原料设备,生产某种产品或提供某种服务所能创造的最大价值。
生产率边界既适用于各项单独的运营活动,也适用于如订单处理和生产制造之类的群体性运营活动,甚至适用于整个企业的运营活动。
每当企业的运营效益有所提高时,它就向生产率边界靠近了一步。
这样做可能需要资本投入、不同人员的协作,或者仅仅是新管理方式的运用。
生产率边界总是在不断地向外拓展,因为总有新技术和新的管理方法被不断地开发出来,而且不断有新的投入。
比如,手提电脑、移动通信、因特网以及像LotusNotes之类的软件的出现,不仅重新界定了销售队伍运营的生产率边界,而且还创造了更多将销售活动与其他运营活动(如订单处理和售后服务)联系在一起的机会。
同样,涉及众多运营活动的精益生产,也使公司在制造生产率和资产利用方面获得了巨大的改善。
至少在过去的10年中,管理者首先关心的是如何提高企业的运营效益。
为了消除低效现象、提高客户满意度、获得最佳实践,管理者通过诸如全面质量管理、时基竞争和基准比较法之类的管理工具,改变了运营活动的实施方式。
为了能跟上生产率边界拓展的速度,管理者将持续改进、授权、变革管理和所谓的学习型组织(learningorganization)这一类管理理念奉若神明。
而外包和虚拟公司的流行则表明管理者越来越清楚地认识到:
靠自己的公司很难把所有运营活动都做得像专业公司那样高效、高质。
当靠近生产率边界时,企业经常从多方面着手同时提高业绩。
例如,那些仿效20世纪80年代日本企业快速大变更做法的制造商,在降低成本的同时也增加了自己的差异性。
管理者发现,一度被认为是两者只能择其一的取舍,比如次品率和成本之间的取舍,其实不过是低运营效益所造成的假象,于是,他们学会了放弃这些无谓有取舍。
为了获得丰厚的利润,不断提高运营效益是很有必要的。
然而,仅仅做到这一点还不够,因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
在竞争日趋激烈的今天,企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。
其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。
竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需要等方面的最佳实践。
越是通行的解决方案――那些在多重环境下都适用的最佳实践――其传播的速度也越快。
而来自咨询公司的帮助,无疑更加快了运营效益提高方法的扩散。
企业在运营效益上的竞争推动了生产率边界不断向外拓展,从而有效地提高了每个企业的水准。
然而,尽管这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高,但是没有人能获得相对优势。
试以美国的商务印刷业为例。
该产业的年产值在50亿美元以上,其中的主要公司包括当纳利公司(R.R.Donnelley&Sons)、魁北克公司(Quebecor),Worldcolorpress公司和BigFlowerpress公司,它们真称得上是你追我赶。
它们的客户服务面都很广,提供的是相同的印刷技术(照相凹版印刷和轮转胶印),在同样的新设备上都投入了巨资,印刷速度越来越快,员工人数越来越少。
但是,生产率改进带来的收益被客户和设备供应商获得,并没有转化为企业利润。
例如,行业领先者当纳利公司的利润率在20世纪80年代一直保持在7%以上,到了1995年,下跌至不到4.6%。
各行业的情形大致相同。
连一向勇于发动新的竞争攻势的日本公司,也一直为低利润所困。
提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同(competitiveconvergence),与第一个原因相比,它也许更加微妙,更不为人所察觉。
企业越是以他人为基准,它们之间的相似之处也就越多。
竞争各方面越是多地把运营活动外包给高效的第三方(通常是相同的第三方),这些运营活动的通用性也就越强。
当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时,战略就会趋同,竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛,无人能够胜出。
完全基于运营效益之上的竞争是互相残杀式的竞争,最终只能导致两败俱伤。
这样的战争只有通过限制竞争的方式才可能得到遏制。
近年来盛行以兼并的方式进行产业融合,从运营效益的观点来看,自然有其道理。
缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业,除了一家接一家买下竞争对手以外,似乎再也没有更好的主意了。
而能留在市场上的竞争者,通常只是那些比其他公司维持更长时间,但不具有真正优势的企业。
许多企业在连续十多年取得显著运营效益后,目前正面临着收益逐渐递减的尴尬境地。
持续改进的概念已深深植入管理者的脑中,但是,持续改进的手段却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同的边缘。
渐渐地,运营效益代替了战略。
其最终的结果必然是零和竞争(zero-sumcompetition)、一成不变或不断下跌的价格,以及不断上升的成本压力,而由此牺牲的是公司投资长期业务的能力。
二、战略建立在独特的运营活动上
所谓的竞争战略就是创造差异性。
换句话说,即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
西南航空公司(southwestairlinescompany)是创造差异性的典型例子。
它在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务。
它主动避开大机场,也不设远程航班。
它的客户中有商务乘客、家族和学生。
西南航空公司以高密度的航班和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客(如果价格高,他们就会选择乘巴士或驾车)以及那些图方便的乘客(如果不方便,他们就会选择那些能提供全面服务的航空公司)。
大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位,例如,“西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”。
但是,战略的实质存在于运营活动中――选择不同于竞争对手的运营活动,或者不同于竞争对手的活动实施方式。
如果不这样,战略就变成了一种营销口号,经不起竞争的考验。
提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外一个地方。
为了到达多个目的地并方便转机的乘客,这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。
此外,为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客,它们还提供头等舱或商务舱服务。
考虑到那些需要转机的乘客,他们在航班安排上做出了调整,并且提供行李代运和转运服务。
而对于那些需要长时间飞行的乘客,它们还会提供餐饮服务。
与此形成鲜明对比的是,西南航空对自己所有的运营活动进行了精心的设计,一切都 以低成本和便捷性为中心。
由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短15分钟,因此西南航空公司飞机的飞机小时数就比竞争对手更多,可以用更少的飞机提供更多的航班。
西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。
不仅如此,它还在登机口设立自动售票处,鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票,这样就省下了一笔佣金。
另外,全公司整齐划一地选用波音737客机,从而大大降低了维护成本。
西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上,这样的战略定位不仅独一无二,而且也给公司带来了巨大的价值。
在西南航空公司服务的航线上,无论是成本还是便捷性,提供全面服务的公司都无法与之比肩。
总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居(Ikea)同样制定了非常明确的战略定位。
它瞄准的客户是那些年轻的消费者,他们崇尚格调但又不愿付高价。
将这一营销概念转化为战略定位的则是那些为特定客户群特别设计的运营活动,正是这些运营活动使上述营销概念得以实施。
与西南航空公司一样,宜家家居选择了与竞争对手完全不同的方式来实施自己的运营活动。
在普通家具店中,展示厅里摆放着一些家具样品。
其中一块区域可能摆放了25张沙发;另一块区域则可能陈列着5张餐桌。
但是,这些只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。
为了方便顾客从数千种产品中进行挑选,家具店内还可能陈列着几十本包括布料样本、木料样本或其它家具式样在内的展示册。
销售人员跟在顾客的后面,回答他们的提问,并在顾客难以抉择时为他们指点迷津。
一旦顾客做出选择,订单就被转发给第三方制造商。
如果一切顺利,家具就会在6-8个星期内送到顾客家里。
由此形成一条价值链,虽然可以为不同顾客提供最好的专业服务,但是成本偏高。
与普通家具店相反,宜家家居所服务的对象是那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客。
因此,它不需要销售人员来引领顾客,而是靠明确的店内展示实现自助服务。
此外,宜家家居并不完全依赖于第三方制造商,而是自选设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具,这显然与公司的战略定位是一致的。
在超大面积的商场中,宜家家居将各种待售产品摆放在样板间中,如此一来,顾客就不需要装修设计人员帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起。
仓储区邻近家具展示厅,各种各样的产品打包堆放在货架上。
顾客需要自己提货、自己负责运输,宜家家居甚至可以将车顶架一起卖给你,当你下次再光顾时,可以将车顶架还回得到退款。
虽然宜家家居的低成本大多来自顾客的“自已动手”,但是它也提供了许多竞争对手没有提供的服务。
店内照看孩子就是其中一项,另一项服务是延长营业时间。
这些服务都是根据特定顾客的需求而设立的。
逛宜家的人大都是年轻还不富有、可能有孩子但没有保姆的顾客。
他们大多为了生计而奔忙,只是在闲暇时才会去购物。
战略定位的原点
战略定位有三个不同的原点,它们并非相互排斥,而是经常重叠。
首先,定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。
我把它称为基于种类的定位(variety-basedpositioning),即基于产品或服务各类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。
只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时,基于种类的定位才具有经济意义。
采取这一定位的典型例子是吉菲罗伯国际公司(JiffyLubeInternational)。
这是一家专营汽车润滑油的企业。
与综合汽修商店相比,其价值链提供的是更低廉、更快捷的服务,这样的组合非常具有吸引力,以至于许多顾客决定分别进行采购,润滑油从业务专一的吉菲罗伯那儿零买,而其他服务则仍然从其竞争对手处购买。
另一个例子是共同基金(mutualfund)行业的领先者――先锋集团(vanguardgroup)。
它提供的是可预测业绩、费用极低的普通股、债券和货币市场基金。
公司的投资策略是不追求某一年的超常业绩,而力求每一年都有较好的回报。
先锋集团是以指数基金(indexfund)管理而著称的。
它没有把赌注押在利率上,而且避开了构成比较单一的股票组合。
基金管理者一直将交易量保持在较低的水平,因而交费费用很低;此外,公司不提倡客户快速买进卖出,因为这样做不仅会抬高成本,并且还会迫使管理者为调配新资本和筹集债券赎回所需现金而进行交易。
在经销、客户服务和市场营销管理等方面,先锋集团也一直采取低成本的战略。
因此,许多投资者在从其竞争者手中购买主动型管理基金或专业基金的同时也从先锋集团买入一份或多份基金。
客户之所以选择先锋集团或吉菲罗伯国际公司,是因为看中它们在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。
基于种类的定位面向的客户范围很广,但是大多数情况下,这种定位只能满足他们需求中的一小部分。
定位的经二个原点是满足某一特定客户群的大部分或所有需求。
我把它称为基于需求的定位(needs-basedpositioning),这更接近于传统的目标客户定位的观念。
如果客户群各有需求,而某些特定的运营活动能够最大程度地满足这些需求时,企业就可以采用基于需求的定位。
有些客户群比其他客户群对价格更敏感,他们所需要的产品的特性、信息量、支持和服务自然也会别于其他客户群。
宜家家居的顾客就是一个很好的例子。
宜家家居力求满足其目标客户的所有家具布置方面的需求,而不只是其中的某一部分需求。
基于需求的定位还有一个变体形式,当相同客户在不同情况下或针对不同的交易类型产生不同需求时,这种变体就应运而生了。
例如,同一个人在商务旅行时和家庭旅游时的需求是不一样的。
同样,饮料罐的购买者(如饮料公司)对第一供应商的需求和对第二供应商的需求也是不一样的。
大多数领导者都是凭直觉来考虑如何满足客户的需求。
但是,基于需求的定位,其关键要素根本就不是直觉,这个关键要素常常被忽略。
需求差异不可能转化为有意义的定位,除非最能满足这些需求的运营活动同样存在一定的差异。
否则,每个竞争者都能满足同样的需求,那么定位的独特性和价值也就无从谈起。
例如,在个人理财业务中,贝西默信托基金公司(BessemerTrustCompany)将自己的服务对象锁定在那些可投资资产不低于500万美元并希望储蓄资金和积累财富兼顾的富裕家庭。
通过为每14户家庭指派一名经验丰富的客户服务主管,贝西默公司围绕着个性化服务展开运营活动。
例如,选择在客户的或游艇而不是公司的办公室与其会晤。
贝西默提供一系列针对客户要求的服务,其中包括投资与不动产的管理、油气资源投资的监督,以及对赛马和私人飞机等个人资产的核算。
对于大多数私有银行而言,贷款是它们最主要的业务,但贝西默的客户却很少需要贷款,贷款在客户的资产负债表和损益表中仅占很小的一部分。
尽管贝西默的客户主管薪酬颇丰,人员成本在营业费用中所占的比重很大,但是其针对其家庭的差异化服务还是为它带来了非常可观的投资回报,回报率远远高于其他主要竞争对手。
相比之下,花旗银行(citibank)的个人理财服务针对的则是个人资产不低于25万美元的客户,他们与贝西默的客户正好相反,希望快捷、方便地得到贷款――从大宗抵押贷款到交易融资。
花旗银行的客户经理主要是由放款人(lender)担任。
当客户需要其它服务时,这些客户经理会把他们介绍给花旗银行的其他专家,各专家负责的产品都是预先组合好的。
就客户化程度而言,花旗银行明显低于贝西默信托基金公司,其客户经理与客户之比也要低得多,通常为1:
125。
客户会议一般每两年举行一次,只有最大的客户才能参加。
虽然贝西默和花旗银行采取的对待客户的方式不同,但是它们都能根据各自客户群的来设计运营活动。
显然,针对这两组客户群,靠同一种价值链不可能同时满足他们的需求。
定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。
虽然不同客户的需求有一定的相似性,但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。
我把这样的战略定位称为基于接触途径的定位(access-basedpositioning)。
接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化,也可能受其他一些因素的影响。
所有这些因素都要求企业设计出一套不同的运营活动,以便能以最有效的方式接触到客户。
与前面两种战略定位相比,根据接触途径进行市场细分的方法不常使用,人们对它的理解也相对肤浅。
试举美国卡麦克院线(CarmikeCinemas)为例,该公司专门在人口不到20万的小城镇运营电影院。
在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中卡麦克是如何实现赢利的呢?
说起来也很简单,就是通过一系列精心设计的降低成本结构。
它为小城镇的观众提供标准化、低成本的影院设施,这种影院不需要大城市电影院中那么多的银幕,也不需要那么高级的放映技术。
公司自主开发的信息系统和管理流程降低了影院对劳动力的需求,每一个影院仅需一名经理就够了。
此外,集中采购、廉价的租金和劳动力成本(由于影院都在小城镇)以及极低的经营管理费用(仅为2%,而行业平均水平为5%)也使卡麦克获益匪浅。
尤其值得一提的是,在小社区中运营使卡麦克可以采取一种更加个性化的营销方式――影院经理几乎认识每一个主顾,他常常靠个人接触来提高上座率。
作为几乎独霸所在市场地连锁影院(其主要竞争对手常常只是高中的橄榄球队了),卡麦克不仅能得到非常卖座的电影,而且在同发行商谈判时也常常能争取到更好的条件。
城乡客户之分只是不同接触途径导致不同运营活动的一个例子。
其他例子还有,客户范围大小和人口疏密之分。
尽管这些客户群体有着相似的需求,但是企业在设计市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳组合时应该予以区别对待。
定位的目的不仅仅是为了开拓缝隙市场。
无论基于上述三个原点的哪一个,定位都可宽可窄。
战略定位相对集中的竞争者,如宜家家居,瞄准的是某一类型的客户,并根据他们的特殊需求设计自己的运营活动。
而战略定位相对宽泛的竞争者要么对客户服务过度(因此常常定位过高),要么对客户服务不足(因此定位常常过低)。
相比之下,前者常常可以获得较好的发展机会。
像先锋集团或达美航空公司(Deltaairlines)这样战略定位相对宽泛的竞争者,同时向各类客户群体提供,其设计的运营活动必须满足客户的共同需求。
对于某一客户群体的特殊需求,它们要么忽略不顾,要么只能部分满足。
不管定位是基于产品种类、客户需求还是接触途径,还是这三者的综合,它都需要一系列特别设计的运营活动与之配套,因为定位总是会随着供应方的变化,或者说随着运营活动的变化而变化;而不是随着需求或者客户一方的变化而变化。
尤其是基于产品种类和接触途径的定位,它们完全不依靠任何客户差异。
不过在现实情况中,产品种类或接触途径的差异经常伴随着需求差异。
例如,以小城镇居民为主要客户对象的卡麦克院线从不放映17岁以下未成年人不得入内观看的NC-17级的影片,因为其消费者的口味(即需求)更偏向于喜剧片、西部片、动作片和家庭娱乐片。
在对定位进行明确定义后,我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。
如果市场中只有一种理想定位,那么企业也不必费神制定战略了;它们惟一要做的事,就是抢占先机,赶在他人之前找到这一定位来赢得比赛。
战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。
如果同样的运营活动能够生产出所有种类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户,那么各公司之间很容易相互替代,此时它们的业绩则完全取决于运营效益。
三、持久的战略定位需做取舍
然而,选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效,竞争对手可能采取以下两种方式中的任何一种进行抄袭。
首先,竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。
例如,JC彭尼公司(J.C.Penney)就通过复制西尔斯(Sears)将自己重新定位成更高档、更时髦的非耐用品零售商。
第二种模仿方式,也是更为常见的一种方式,叫做骑墙(standdling)。
骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时又能保持其现有的定位。
它把新性能、新特点、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。
对于那些认为竞争者可以复制任何一种市场定位的人来说,航空业是验证其观点正确与否的绝佳例子。
在航空业,仿佛任何一家航空公司都能模仿其竞争对手的任何运营活动。
这是因为任何一家航空公司都能模仿其竞争对手的任何运营活动。
这是因为任何一家航空公司都可以购买与对手相同的飞机、租用与对手相同的泊机位,以及提供与对手相同的餐饮、票务和行李托运服务。
大陆航空公司(ContinentalAirlines)是骑墙的典型例子。
看到西南航空公司做得很成功,它决定尾随其后。
在保持全面服务这一定位的同时,开始在一些定点航线上与西南航空公司展开竞争。
它把这项新业务称为ContinentalLite。
在这些航线上,大陆航空公司采取了与西南航空公司几乎完全相同的运营措施,它不仅取消了餐饮和头等舱服务,而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机时间。
但在其他航线上,它仍然坚持全面服务的定位,继续与旅行社合作并采用混合机群,继续提供行李托运和指定座位服务。
但是,除非公司做出一定的取舍(trade-offs),否则,任何一种战略定位都不可能持久。
当各种运营活动互不兼容时,取舍便在所难免。
简而言之,取舍意味着公司如果想在某一方面多做些,就必须在另一方面少做些。
航空公司可以选择提供餐饮服务(这意味着成本的上升和泊机时间的延长),也可以选
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