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综合整理冲突管理的问题和案例
如何应对工作中的冲突?
问题:
在人们的日常工作和生活中,沟通是非常重要的。
软件开发的工作也是如此,既然是沟通,就很有可能会发生冲突,那么技术人员应该如何应对工作中与别人发生的冲突呢?
特邀嘉宾:
胡百师:
中国微软培训中心“软件工程〞、“工程管理〞讲师,资深工程管理专家。
宋麟:
Opera软件公司中国区总经理。
在挪动阅读器领域有多年的经历。
特邀嘉宾胡百师:
俗话说:
“自古文人相轻〞。
事实上在我多年的IT工作经历里告诉我:
从事IT工作的技术人员对自我才能的肯定也是非常有自信的。
所以,在他们的内心里从来不认为别人的技术要比自己好,也很难对别人的技术解决方案会心服口服。
在这样的情形下,与别人在工作上的沟通过程中产生冲突那么是很难防止的。
在软件工程的技术领域里,最难学习的并不是与计算机科学有关的硬技能,而是与管理层面息息相关的软技能(Soft Skill),这其中“沟通〞的技巧占了相当大的比重,虽然大家都成认“沟通〞的重要性,但是怎样的“沟通〞才是有效的?
才能防止与别人的冲突呢?
简单的说,就是能适切的掌握协调过程中的应、对、进、退,让对方感觉是被尊重的。
我想,不单是技术人员,即便是其他的人对自我常常都会不自觉的存在一种本位的考虑方式,也就是说为了自我而常会产生一些自保的行为,如同墨鱼在危急时会喷墨保护自己一般。
其实,这是很正常的反响,但这样做虽然保护了自己,但却不经意的伤害了别人。
如何能防止这种情发生?
我认为不管是工作中或生活上在考虑问题的时候,可以设身处地的站在别人的立场去设想:
“假如这么做,我是他的话会有甚么样的反响或感受?
〞,假设是连自己也无法承受,那么我们是否应该换一种方式去表达想法或是处理事情?
这种做法可以渐渐的调整自己的本位考虑形式,让自己逐渐的融入到别人的工作形式之中。
當然,我们也会遇到对方是个食古不化的人,也许他比自己更本位。
这个时候我们也可以尝试着把这种放弃本位地考虑的方式,传递给对方甚至是其别人。
假如大家都可以以这种方式去面对别人,面对工作上的沟通与协调,我相信工作中的冲突发活力率将大大的下降,让我们可以把心思真正的放在创造消费力上。
特邀嘉宾宋麟:
技术人员在工作中会遇到一些意见不和或冲突,在任何一个公司,对于任何一个人来讲这很正常,正确的处理表达技术人员的沟通,协调和执行的才能。
技术人员工作中可能发生的冲突大致有几类:
1.与纯粹技术相关的内容,比方某个架构设计上的分歧。
这些分歧相对直接。
印象里容易出现的问题往往是在一些比拟有经历的人身上,或许会不够冷静,急于强加给别人自己的观点,忽略到别人意见当中正确之处。
我们的建议是不妨多听听不同的意见和想法,平心静气下来考虑,逻辑的分析,不要让自己被过多的主观因素影响。
2. 与沟通协调相关,比方可能不满意某个合作团队的配合,担忧会影响到自己的工程而发生争执。
这个要考验沟通,协调的才能。
经历上是一定要尽量有全局观。
一个常见的误区是往往很容易看不到别的团队,别人的工作同自己的工作的重点,优先级有不同。
自己的优先级往往不和别人的一致。
关键点在于要从全局层面着眼去寻找最恰当的解决方案,不只是对自己有利,也要对别的团队,对整个公司有利,这样才是有大将风范的选择。
3. 进度需求等。
这个其实很典型,又往往比拟复杂,假如客户有某些紧迫需求,但又不可能完成,造成一些冲突,然而这不又不能完全被自己控制。
有的人往往出于好的意愿,即使有冲突也完全容许,最后却不可能完成,造成期望的宏大落差,有的人那么很容易过于紧张畏惧而完全负面表现。
作为一个管理者,我喜欢看到技术人员的做法是冷静平实的分析问题,实事求是的讲可以完成的局部,不可以完成的局部分别在哪里,然后一同和相关人员分析寻找合理的方案,再困难的事情,总是有最优的方案可以前进,答案往往不只是Yes 或 No。
凡事说起来简单,做起来未必容易。
如何处理冲突其实反响了技术人员解决问题的才能,和相当程度上执行的才能。
总结起来,所有需要与人沟通合作的问题都不简单,需要下功夫时刻提醒自己小心地在理论中去一件件仔细应对解决。
如何处理冲突后的同事关系
冲突:
与同事发生了严重的正面冲突,如何善后,为今后的沟通扫清障碍?
案例:
Z女士供职于一家大型IT公司的事业部,负责为事业部下各工程组提供后系统支持。
一次,由于工程组的紧急工作需要跟公司的规章制度发生了冲突,心直口快的Z女士与合同部的L女士在办公大厅内发生了剧烈的正面碰撞。
事后,两人都有些懊悔,这以后工作怎么开展?
这每天抬头不见低头见的,怎么相处呀?
初步诊断:
工作需要不同部门不同人员之间的互相配合,有接触就很容易发生矛盾冲突。
发生冲突的原因很多,可能是发生了部门间或者公务上的利益冲突,可能是处理问题的方式上签妥当,也可能是信息不对称造成的互相误解,甚至仅仅是没有处理好个人情绪而带到工作中了。
因此,同事之间因为工作关系发生冲突是很难防止的。
在上述案例中我们可以分析出三个根本点:
第一,发生冲突的Z女士和L女士都是心直口快的性格。
我们说这种性格容易引发争端,但是同时也容易解决矛盾。
第二,两位都是对事不对人。
就事论事,也是我们处理问题的契机。
第三,两人发生冲突的地点是在办公大厅内,也就是说当著很多同事的面。
这样问题的影响就大了。
看起来似乎很棘手,到了我们的专家那里照样柳暗花明。
专家指点:
正面沟通。
冲突一旦发生了,沉默是不对的,当事情没发生更不可以。
正确的态度是坦诚地认真地沟通,双方要谈。
而且,不要拖,事后沟通越早越好,时间拖得越长,双方心理上的芥蒂越深,化解起来就越费事。
况且,在公共办公场所发生争执,对其他同事和同事间的正常关系都会造成不良影响。
尽快化解矛盾甚至敌对情况,也是要SHOW给其他同事看的。
这种姿态是非常重要的。
在沟通的时间和场合上,需要注意:
不必是很正式的。
可以借一个时机。
比方,利用联络工作的时机主动表示一下自己的态度和看法。
假如觉得工作时间不方便,可以直接约一个时间一起吃顿饭,在轻松平静的情绪下顺便交换一下看法。
不一定要分出对错,关键是把事情说开,不要因此种下心结。
在沟通的内容上,还是要针对详细事情做讨论,做到“对事无情,对人有情〞。
应该看到,大家出现分歧争执是由于各司其职,但是总的出发点是要维护公司利益。
在这个共同的前提下,没有什么事情是不可以谈的。
只要双方都是真诚的,看似费事也会变得很简单。
著眼将来。
不愉快的心结解开之后,还应该考虑一下怎样在今后的工作中防止发生类似的问题。
到底是规章制度有问题?
还是做工程没有按程序?
找到问题的所在,制度是可以修改的,程序是可以提早作准备的。
这样一来,既解决了一发生的不愉快,又躲避了可能发生的不愉快。
如何处理团队冲突
人际的两种行为方式
合作性行为,就是一方力图满足对方愿望的行为,越努力满足对方的愿望和要求,合作性也就越强。
〔1〕每个人天生就有与人合作的倾向。
〔2〕从人的角度和观点去看问题。
〔3〕随时擅长从别人的角度和反响来调整自己。
例:
财务部没有打印纸了,到行政部去领,这时恰好行政部没有打印纸了,行政部为了不耽误财务部的工作,马上派人去买,行政部想方设法满足了财务部门的要求。
武断性行为,就是坚持自己的行为,和别人没有商量的余地。
表现:
〔1〕我绝不会去找别人,而是等着别人来找我。
〔2〕我永远是对的,别人是错的,一旦发生什么事就怪别人。
〔3〕不管什么情况下,不管对方怎么样,我绝对不会改变自己的观点。
【事例】
肖经理到财务部报销,但财务部说周四才能报销,肖经理就有些恼火:
“我无论什么时间去报销,你财务部都得给我报,财务部就是干这个的,要不然公司养你们这帮人干什么!
〞
处理团队冲突的五种方式
按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵,表示出来的形式就是“托马斯—基尔曼模型〞。
从这个模型可以看出,团队冲突有五种处理方式。
图36-1托马斯—基尔曼模型
这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的,双方都站在各自的立场上,各不相让,“要么你们对了,要么我们错了〞,一定要分出个胜负、是非、曲直来。
例:
肖经理坚持要今天报销,财务部的柴经理坚持到周四才能报销,双方都坚持自己的观点,谁也不想放弃。
2.回避
双方都想合作,但既不采取合作性行为,也不采取武断性行为。
“你不找我,我不找你〞,双方回避这件事。
【自检】
软件部提出要招聘几个程序员补充力量,已经过了十月了,程序员还没有到岗,负责人阮经理虽然一肚子气,但就是不找人力资源部,“管它呢!
老总问起来再说吧〞。
人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度,不找阮经理商量怎么招程序员。
想一想,你在工作中是否经常遇到这种情况?
提示
回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。
但采用回避的方式,会有更多的工作被耽误,更多的问题被积压,更多的矛盾被激发,解决不了问题。
团队冲突的双方有一方高度合作,不武断,也就是说,只考虑对方的要求和利益,不考虑或牺牲自己的要求和利益;而另一方那么是高度武断的,不合作的,也就是只考虑自己的利益,不考虑对方的要求和利益。
【自检】
后来,阮经理终于还是问了问任经理,任经理说:
“不太好招。
〞阮经理就说:
“实在招不到就算了〞。
假如你是阮经理,你是否也是这样处理?
提示
工作中常有一些因故没能处理的问题,但以为不是重要问题就可以迁就对方是不对的。
虽然有些矛盾问题化解了,但也有一些问题积压下来了,而且这一次迁就他,他会认为他下次还可以这样做,会导致再次的冲突。
冲突双方都有局部合作,但又都有武断。
这种情形下双方都“你让三分,我让三分〞,双方都让出一局部要求和利益,但同时又保存了一局部要求和利益。
【自检】
销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车,可行政部只有一辆车可以外派。
这时,销售部就与软件开发部商量,软件开发部做出一点牺牲,明天早上早一点,8点至10点用车,销售部明天10点至12点用车,牺牲一点自己中午休息的时间。
这种处理方式是否妥当?
提示
这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。
虽然通过妥协可以降低本钱,会达成一种新的规那么,但是有时会出现这样的情况,别人会和你讨价还价,并再次跟你提出更高的要求,强迫你让他三分,最后到达他的目的。
冲突双方高度合作,并且高度武断。
就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益,又要充分考虑和维护对方的要求和利益,并最终达成共识。
【自检】
后来,阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作,终于按期招聘到适宜的工作人员。
你认为他们的合作是否是必要的?
提示
合作是一种理想的解决冲突的方法。
就是双方彼此尊重对方意愿,同时不放弃自己的利益,最后可以到达双赢的结果,形成皆大欢喜的场面,但不容易到达。
合作是最该提倡的方式,合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。
不过合作方式的使用会有两种情况:
〔1〕通过合作确定一个新的规那么
例:
肖经理要提100万货款,但财务部规定要提早一周打报告。
因为事情紧急,财务部请总经理批示后,给肖经理提出货款。
财务部的柴经理就对肖经理说:
再遇到这种事,你该怎么办?
肖经理就说:
下一次,我一定提早一周给你打报告。
〔2〕在事情开展之前进展沟通,确定一个游戏规那么,为合作打根底
例:
最近销售部的往来业务量非常大,肯定要在财务上给予支持,肖经理就找到柴经理进展协商,最后商定:
支付货款高于20万的,需提早3天打报告;高于100万的,要提早一周打报告。
表36-1解决冲突的五种方式实例分析
实例
解决方法及行为特征
选取方法的理由
由于客户坚持要求一次付清货款,销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元,财务部的柴经理说高于100万元的款项,必须提早一周向财务打报告。
两人都认为自己都是为公司争取利
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