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经理职业规划精选

经理职业规划精选

下面是出guo为大家的经理职业规划精选，欢迎大家阅读。

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不久前，微软中国终身荣誉总裁总裁唐骏正式宣布加盟新华都事业集团股份有限公司，出任总裁兼CEO，负责新华都集团日常管理、长期战略、集团运营、对外投资及资本运作等工作。

中国的打工皇帝加盟一个不为公众熟知的公司，一时间，关于他的报道出现在各大杂志、报纸、网络等媒体中，唐骏再次成为媒体关注的焦点，这位叱咤职场风云的职业经理人，用十亿元的天价年薪，继续延续着中国第一职业经理人的神话，再一次掀起了职业经理人的热潮。

唐骏的伟大在于他不仅仅是打工皇帝，更为重要的是他激励了更多管理精英加入职业经理人的行列，并且把职业当做自己的事业来经营。

很多人把自己的事业理解成就是自己开公司当老板。

但是，为什么唐骏为什么没有自己创业?

为什么没有自己当老板?

而是以一个职业经理人的身份为自己的事业拼搏。

唐骏的职业生涯很形象的告诉了我们：

加入一个企业，跟企业一起合作共发展，也可以让自己的事业很成功。

唐骏的职业生涯给所有的中国职业经理人上了一堂生动的职场课。

用中国第一事业经理人来称呼唐骏，可能比中国第一职业经理人更合适，更贴切。

因为他没有把他的工作当作职业来做，而是当作事业来做。

把企业经营管理工作作为自己长期的事业，并为他的事业不懈努力。

在他的职业生涯中，通过与企业的共同发展，把他的事业做到了极致。

他也理所当然地成为中国事业经理人的第一人，成为中国所有职业经理人标杆和偶像，众多企业家们的追逐对象。

随着市场竞争日趋激烈，为了应对这种市场力量并实现企业的转型，中国大部门企业建立现代企业管理制度以适应社会的发展及市场的变化，相继聘用职业经理人来管理企业，在这种环境下，催生了一大批职经理人。

职业经理人迅速成长并在企业管理中担当了极为重要且轻易不可代替的角色，它是企业里的领头羊，它是大海中航行的船长，掌控着企业的航向。

为企业的经营管理作出了很大的贡献。

但是，由于职业经理人在中国的出现和发展只不过短短的十余年时间，职业经理人在给企业管理带来重大的变革之外，对于职业经理人本身来说，也在面临一场变革，那就是职业经理人如何在职业与事业中做好选择，成了很多职业经理人在探索的问题，这几年来，一批优秀的中国职业经理人在职业与事业之间开始寻求突破：

吴士宏离开TCL;陆强华脱离创维集团空降高路华后，选择自己创业;黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的SAP这些无不例外地反映出了当下中国职业经理人开始在探索如何在职业与事业为之间做好抉择，在职业发展的同时，如何实现自己的事业目标。

由于企业和职业经理人之间的是现代管理中典型的契约关系，其实质是以利益为机制，企业往往要求职业经理人在任职期内进行进行改革和调整，并产生一定的效果，达到预期的效益指标，职业经理人为了在短时间内让企业看到自己任职后工作的成效，并得到企业的认可，很多措施都可能会从短期效益出发，从而导致急功利，虽然在短期内改善了企业的问题，但不利于企业的长远发展战略，因为职业经理人的任期可能是三五年，也许三五年以后他已经离开了公司，从而容易导致职来经理人更多的是让企业看到短期的目标。

这几年来，企业家们也看到了在这种企业和职业经理人之间契约关系下存在的一些不足，也开始注重企业与职业经理人之间的长期发展.所以，现在很多管理专家及企业家开始重新反思和探索职业经理人在中国的出路。

经常能看到一些年轻的职业经理人，在选择一家企业时，将目光仅仅锁定在薪酬待遇上，考虑的是企业能给我什么，而不是我能为企业做什么，可能会觉得公司未来发展情况我的事业没有太大的关系，企业创造再多的效益那都是企业的，这家企业发展的不好，大不了再找另外一家企业，这是非常短视的。

很多职业经理人只是在追求自身短暂的利益，没有结合自己的职业生涯把眼光看得更长远。

随着企业的现代化管理的进一步加快，很多企业把战略放在了第一位，企业追求效益的同时，更关注的是企业是否能长期稳定的发展，也开始寻求新的方式为职业经理人提供长期发展的平台，例如腾讯公司去年抛出价值68万港元的股份奖励员工计划;作为国内最大的IT服务提供商，神州数码在去年用21.5亿注资新公司，神州数码董事会主席郭为表示，在新成立的公司当中，将拿出2%的股份，用于员工期权激励计划。

在这种社会背景下，企业给职业经理人发展自己事业提供了更大的舞台。

中国需要职业经理人，然而更需要的是事业经理人。

从职业经理人自身的发展角度来看，不能把自己定位成打工者，不能只关注眼前的利益，否则永远是一个很难成功的职业经理人。

而是要把自己的事业与企业发展联系在一起，把自己的利益和企业的效益联系在一起，把自己的职业当成一项长期的事业来做，从职业经理人转变为事业经理人，在企业的发展中不断实现自身价值，不断突破自己，在不断把企业做大的同时，把自己的事业做大。

在过去的10年中，很多领导组织发现职业路线是确保项目很好实现的最好的方式之一。

作为背景，必须先提到很多公司有两个职业轨迹——技术的和管理的，技术的和管理的知识是与众不同的，但都具有相同的价值观。

如果一个杰出的技术人员没有兴趣或没有天分在管理的岗位上，那么授予他管理的职位是完全没有意义的。

如果组织觉察到他们通过给予职业选择和路径去遵循，以便更好地适合他们与生俱来的技能和兴趣，则可以很好地保留他们的天分。

这里有我们从很多组织的职业阶梯中总结的关于项目经理的职业路线。

这个总结提供了很多评价基础，那些都涉及先进的关于项目和项目经理角色的个人责任的背景。

请记住：

从技术的和策略的特性发展到有谋略的和综合的特性有稳定的步骤。

●个人项目捐助者和任务领导者。

这种个体有技术知识，并且可以定义和完成工作包，还能调整其他个人捐资者的努力。

●项目经理（子系统水平）。

这种个体有着所有九种项目管理知识领域（我们在第1章所述的）的知识。

它可以管理一个稍微复杂的项目的所有部分，包括与顾客的接口、与供应商接口和团队建设。

●项目经理（系统水平）。

这种个体能比较负责地执行项目的所有事情。

这样的人具有敏锐的商业头脑。

●项目群的经理。

这种个体可以管理整个项目组合，给子项目的项目经理提供指导。

这种个体具有项目管理和项目组合管理的知识和能力。

让我们更深入地探讨个体执行者和项目经理的区别。

通常，组织指派个人为“项目经理”，因为这个人是个出色的程序员、电路设计者或者木匠，而不是因为他曾经参加过培训或显示出作为项目管理者的能力。

但是技术专家并不具备足够的能力去管理项目和支持团队。

事实上，一个人的技术的或专业的技能虽然经常能解决问题，但不具有和其他人相互影响的能力。

对于很多参加过培训将要成为项目经理的技术人员来说很难去完善他们的技能。

自然零售系统试图以重复性的和可预知的方式工作，而人类却不是这样。

简而言之，项目经理的角色对于“适宜室温”的专家来说可能是很难胜任的。

另一方面，确实有数以千计的人把必需的软件技术加到他们的硬件技术上。

约翰·D·洛克菲勒在报道中说过：

“我在培养自己处理员工问题的能力上的花费要比天底下的其他能力要多得多。

”

项目经理必须拥有强大的以人为本的领导能力和超级的交际能力。

他们必须头脑灵活、具有创造性和想象力、可以恰当地处理很多不可预料的问题。

他们必须做事果断，而且在很多不确定性和很多重要的人际冲突事情上保持有充分的自信。

最后，因为项目是一次性的，他们还必须忍受项目即将结束和寻找下一次的分配带来的不活。

最后，我们意识到很多组织的政策——就是要想往主管阶梯晋升——必须要证明自己在职业项目经理角色上扮演得出色，并且在职业项目经理和很多相似的责任比较上有很多的优点。

这两者都必须在复杂的环境和完成任务上做出决定——通过其他人且仅能运用有限的资源。

与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。

清华大学项目经理培训课程精选战略管理、人力资源管理、财务管理和项目管理实战四个专题的核心课程，辅以模拟实战演练和案例研讨，项目经理不仅能切实提高项目管控的水平，更能站在企业战略的高度，将项目管理与企业发展联系起来，从而推动企业的高效运作。

总结合公司的职位体系，给出了一条可以参考的职业生涯路径，根据能力扩展为基础的发展模式，组织可以为项目经理定制多方向、多通道的职业发展路径，根据组织在不同发展时期的需要和项目经理的个人的兴趣分别选择不同的职业发展通道。

一、项目管理

根据项目管理能力和经验的提升，沿着项目经理级别的不断提升进行发展。

随着级别的提升，可以管理的项目的级别也相应提升，薪酬待遇和培养培训也相应提升。

涉足项目管理可以从一个助理项目经理——项目经理的“助手”开始。

在一个项目中，除了本职工作，可以向项目经理要求分担一部分项目管理工作。

在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。

1、系统地阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识，技术最好不要放手。

2、学习项目管理技能。

可以在项目经理指导下学习使用各种管理工具，了解工作流程。

比如，组织一个会议，会前需要什么准备?

怎么确定日程?

怎么协调多人的时间?

会议上怎么形成决议?

事后怎么进行跟踪?

这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及，也可能只是短短的几句话，但在实践中却是形成执行力的基础。

3、学习软技能，体验项目经理的角色。

观察项目经理每天都做什么、处理问题的方法、与人接触的技巧。

如果有机会独立管理一个小组，就借机学习如何进行团队管理。

如果有机会帮着项目经理处理一些外部关系，也可以学习如何与客户和合作伙伴打交道。

二、项目经理

在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一个项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯了。

哪怕是担任一个小型和中型项目的项目经理，都不能再想“撂挑子”了，否则对于项目、客户和团队都有重大*。

这个阶段的重点是掌握“实践技能”和“软技能”。

1、实践技能。

独立负责一个项目时就会发现，项目的情况千变万化，照搬书本上的知识一定不够，根据实际情况选择适当的方法，将理论知识和具体实践相结合，才能处理各种情况。

在实践中要不断积累经验，举一反三，将项目管理知识变成项目管理技能。

2、软技能。

这时可能会体会到：

一把手和二把手的区别是很大的，遇到事情没有退路，遇到冲突没人补台。

因此，需要学会韧性和斡旋，通过沟通解决问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢面对“谈判”。

注意：

第一，不要放松对技术知识的学习和更新，这样才能与项目成员顺畅地沟通

第二，财务知识的要求是无法回避的，尽管不需要很深入的了解，但至少学会“算账”，否则无法对项目的损益负责。

三、资深项目经理

在项目经理的道路上经过不断地经验积累，对于各种实践技能和软技能“精通”之后，就算是该领域的“专家”了，暂且称之为资深项目经理吧。

资深项目经理与项目经理的区别在于有能力管理大型复杂项目，这类项目往往由若干子项目构成，各个子项目被相对独立地进行管理，但子项目之间的依赖关系密切。

这个阶段的成长主题是“传授和指导”。

对子项目不能通过命令进行管理，更多需要的是经验传授和案例指导。

例如，帮助解决子项目中的具体难题，预见风险并提前帮助项目经理进行防范，指导团队建设和塑造氛围，在项目组中传递“企业文化”。

善于在项目中去培养和指导新入行的项目经理，可以让自己的项目有吸引力，很多人都愿意加入这样的项目，主动当助手，谁不想跟着大师好好学习一下。

传授的过程也是自我提高的过程，对经验和教训进行系统的总结，会将项目管理知识、技能和经验融会贯通，可以达到理论讲解而不是事例讲授层次。

如果一个项目经理能够走到这一步，已经有相当的成就了，对于单项目的管理已经完全不在话下。

如果继续发展可以考虑转向业务。

资深项目经理对于挖掘新的项目机会有得天独厚的优势。

他们能够接触到客户的高层，对于客户的业务和组织情况都非常了解，如果具备一定行业知识，了解新产品和新技术，就能够将客户的需求和公司的能力有机结合起来形成新的商机。

四、项目总监

项目总监在不同企业中有不同定位，但是基本都是负责一个（类）客户的项目群，为客户提供长期服务的唯一接口。

到了项目总监阶段，对于基本素质和软技能也有了更高的要求。

1、沟通和协调要求更高。

随着解决方案的逐步深入和复杂，一个项目可能涉及的内外部资源越来越多，需要大量的沟通和协调工作。

过程中，需要取得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益，才能顺利完成方案制定、售前支持、合同签订等过程。

另外，因为经常要面对众多客户和员工，不仅需要点对点的沟通能力，还要有比较好的宣讲能力，能感染众多的受众。

2、团队和激励成为必要技能。

项目总监作为项目群中人力资源的调配者，除了要从公司中获取资源，很多情况下需要自己获取和组织资源，有计划地培养骨干和建立团队。

有些事情要“举重若轻”，尽管自己要承担很大压力，却要在下属面前表现得非常轻松。

有的事情要“举轻若重”，除了自己要承担压力，还要向下传递压力，让项目团队重视并激发效率。

这种“压力”传递还要因人而异把握好尺度，不能把人压垮，也不能没有压力。

面对的人抗压能力强就直接把话说透，面对的人比较敏感就只能把话点到为止。

五、总经理

如果经历了上述的过程，知道了怎样开辟一个项目群并进行管理，就可以不断发掘新的项目机会、不断拓展和成长。

具备了业务开拓能力，在公司的支持下基本就可以独立负责某一类客户的业务了。

沿着这样的轨迹发展下去，距离一名总经理也就并不遥远了。

通过采用多通道职业发展规划，组织可以结合发展需要和项目经理的个人兴趣规划项目经理队伍未来的培养计划，全面提升组织在这方面的人力资源储备，形成组织发展和个人发展的双赢局面。

我和大部人从事IT的人一样，毕业后份工作刚开始也是从事软件开发，说得简单点就是程序员，因为刚从学校出来，对这个行业都不懂，但是听社会上工作一两年的人都说，做it要有职业规划。

要先做程序员，到转到管理，于是我心里在想，所以我也有一个想法，就是以后要转向做管理。

后来我自己也从项目Leader,做到项目经理。

以前做程序员的时候，认为做项目经理或者项目主管只要在这方面做的时间长，经验丰富，别人遇到问题能解决就可以了，可是真正当我一步一步走上时，我才发现，原来并不这么简单。

刚做项目管理的时候，真的不知道要做些什么，因为我服务的公司不是一个很正规的公司，所以这方面的培训，也没有说教你说做项目主管应该做些什么，或者做项目经理应该做什么，后来我只有从网上找，朋友问，但是这些旁听来的消息，也不知道是真是假，半信半疑。

后来我也卖了一些这方面的书来看，想从中取经。

现在想想刚开始那段时间还真有一点难受，甚至有一段时间我在心里就想不做这个项目主管，让我做个程序员就可以了。

后来慢慢的，我们老总也给我很多帮助，也感谢公司里。

团队和flex团队的两位资深项目经理，他们也不断给我鼓励，给我帮助，让我慢慢的找到正确的路，让我慢慢知道项目经理应该做些什么，怎么样才算是一个好的项目经理。

现在回想起来，做一个项目经理应该具备以下能力：

1.用一句比较常用的话来说：

上得了厅堂，下得了厨房。

因为做项目经理的时候，难免会与客户打交道，也有可能与合作伙伴打交道。

有的人出了公司，见了客户就发虚，底气不足，说话都很抖，让人爱给看扁了。

有的甚至一见面就是"哦","晕倒","哇靠"之类的词就出来了，这样有个客户都会被你吓跑。

有的也会很斯文，气势都被对方压倒。

我本人是07年毕业，到现在才两年多的时间，到现在为止面试的人员差不多有近百了，里面有研究生，有工作很多年的，我记得有一个工作九年的项目经理，能说会道，我和他面谈也很顺利，到面试完后，我才给他说，其实我是07年毕业的，他说真的看不出来。

所以作为项目经理，在和自己组员打交道可以随便点，但是和客户谈话，要注意分寸，有进有退，保持立场。

2.做事要目标明确，抓信问题的关键。

不管和客户打交道，还是和程序员打交道，都要能快速的找到问题的关键。

很多程序员遇到一个问题，不知道如何下手，其实只要点博一下，找到问题的关键所在，就能很快找到解决问题的办法。

在有些场合要与客户谈判或者协商事情的时候，更要注意，更要能够快速找到关键的那一点，比如说人有时候都喜欢来两套，桌面上一套，桌面下一套，有些事在办公室谈不好，说不定到酒桌上就能谈好，但是要看对人，才能使对招，只有这样才能事半功倍。

3.项目经理要有推动力，也就是说你在你的团队，或者在你的谈判中，要能起到推动作用，把事情不断往前推进。

让事情向前发展。

这就和开会一样，一般来说开会都是遇到什么问题，需要开会来讨论，大家提会提出一些解决问题的办法，大家提出办法后，大家都在那里争论分析几种方法的优缺点，每种情况都有可能失败，都有可能带来损失，大家都不愿承担责任，如果让这种情况一直下去，我敢说他们会讨论几天都可以，这时就需要一个决策者来下结论，决定采用哪一种方法，然后快速的执行下去，而不是在那里无休止的分析。

4.要能承担压力。

人遇到压力的时候，都会焦虑，而且有压力的情况下，思路可能会变得不清晰，有时候还会进到死胡同。

这时候就需要一个临乱不乱的人，来支撑场面。

如果头都乱了，那下面的人一定会乱。

我个人认为我本人这一点是没有做好，以前有时候，项目收尾的时候，面对各种压力，比如客户的压力，程序员本身也有压力，还要面对老板的压力，要做到临乱不乱还是有一点难。

5.要有良好的回报心态。

不管是在哪一个行来，不管在哪一个公司，也不管在哪一个职位，都要有一个良好的习惯，那就是"回报".回报的意思，就是说你要向你直接领导报告你的实时情况，让你的领导随时能够了解你的进度情况，这样就算出了什么事，你的领导多少会有所准备。

但是这都是在你回报的情况属实的情况下，我遇到的一个程序员就是每天给你回报说OK,可是真正当项目测试的时候，才发现什么都不OK,让我一点准备都没有。

所以回报也一点属实。

以上是我自己的一点心得体会。

其中也有些是*做好的，我也会在后面的工作中学习，改进，也提升自己。

作为一名技术工程师，今后职业规划是?

应如何来应变越来越大的职业压力?

工程师的未来在哪里?

其实大家心里都清楚，工程师将来有几条出路：

其一、技术管理：

通过丰富的技术经验和不断成长的资历走向管理层;其二、资深技术专家：

在技术这条道上坚持下去，成为某个技术领域的权威、成为资深技术顾问;其三、项目经理：

是大家很容易忽略的，但对于大多数工程师来说更能够实现的，被誉为二十一世纪最有前途的职业岗位。

项目经理：

顾名思义是针对一个项目设定的领导者（leader），项目经理的职位是有时效性的，随项目的产生而设置，随项目的结束而终止，正因为有这样的属性，所以在一个集成公司里，项目经理的担当者就没有固定的人选，而对于大多数以项目而维系公司业务的集成公司来说，项目的成败就决定公司的成长消亡，而项目的成败又维系在最为关键的项目经理身上。

绝大多说集成公司老总在有项目实施时，会委派一个对项目所使用技术和产品熟悉的工程师担当项目经理。

但一个工程师可以很快很好的胜任项目经理的职位吗?

有好的技术就能做好项目管理吗?

答案当然是否定的，那么，一个优秀的工程师如何转变为一个优秀的项目经理?

在这个角色转变中，工程师应该注意哪些问题?

应该有哪些作为?

从个人多年技术项目管理的经验出发，我对项目管理的角色有如下认识（不正确的地方、请各位专家指正）：

一、技能的要求

项目管理，尤其是技术型项目管理，技能过硬肯定是首要的，否则，没有人认可你，那管理也就失去权威。

另外，工程师只要把相关技术吃透就可以很好的应付工作的需求，但项目经理不能只靠技术来支撑职业需求，对于一个优秀工程师要转变成为一个优秀的项目经理，除了技术能力之外，他还须在管理技能和社会技能上有提升才能够胜任项目经理职位。

管理技能包括组织能力、计划能力、分析问题、解决问题、评估问题能力及项目实施能力。

组织能力是指项目经理必须有良好的组织资源的才能，组织一个项目团队，根据项目需求选择恰当的项目成员，根据项目需求组织物力资源;计划能力是指项目经理必须有制定、执行、推广项目计划的能力;在项目实施过程中，还要具备分析问题、解决问题的能力，还要具备评估项目问题*和后果能力，当然，项目经理在项目进行中还要具备项目实施能力。

社会技能最主要的体现是沟通能力，项目经理不但对客户负责，也必须对内部公司的高层管理及项目员工负责，因为项目经理要管理三方面的期望：

客户期望、内部高层管理期望、项目成员期望，要在三方约束关系中合理的满足各个成员的期望就必须要和他们沟通，没有很好的沟通能力是没有办法处理好三角关系的。

沟通需要技巧，技巧需要锻炼。

大多数工程师都习惯与设备打交道而不适应与人打交道，所以如何学习与人打交道是由工程师转项目经理的第一个重要指标要求。

工程师应该在各种场合，面对各种人物和氛围勇于发言，阐述自己的看法和主张，逐步训练以使自己慢慢成为人际交往的焦点。

二、角色的转变

工程师在承担项目经理职位时，首先要意识到，项目经理不是一个技术职位，而是一个管理职位。

对于习惯于采用技术性思维的工程师来说，如何转变思维方式才是适应这个角色的关键。

工程师在工作中碰到问题，一般会采用“对”或“错”二元判定原则来判定问题。

这是因为在工作中，工程师面向的对象绝大多数是技术方案、产品、设计思路、设备等等，科学性强而真理清晰，可以很快就在对错中分别出来。

但对于项目经理来说，主要的工作职能不是技术而是管理，对项目做规划、定义项目流程、与客户和项目成员沟通、与公司高层领导沟通，这些对象绝大多数是人而不是物，对于有爱憎及感性理性结合的人来说，项目出现问题采用对或错的二元判定原则是行不通的，特别在中国这个讲究人情的国家，项目经理的行为应该具备委婉的手段，要灵活变通。

当然，不是说项目经理不需要技术的思维，而是说技术思维在项目经理的属性上要让位与管理思维而退到第二位，对于从事技术项目的项目经理，要想掌控项目进度、了解项目进程，没有深厚的技术功底是很难掌控的，技术对于一个项目经理来说是重要的，但并不是说项目经理就必须是项目中的技术权威或者项目经理就必须要比其他项目技术人员更有技术说服力，项目经理要了解项目所使用的技术，但不必拘泥于技术细节，要从技术上进行宏观调控。

所以，项目经理要懂技术是这个职位的一个重要条件，但并不是唯一条件，一个好的项目经理，要有良好的技术实力兼综合项目管理思维。

三、领导能力的要求

一个好的项目经理必须具备良好的领导能力，而领导能力也正是工程师最缺乏的能力，领导能力是体现项目经理综合素质的重要指标。

领导能力主要体现在如何管理一个团队，如何带领一个团队、如何激励一个团队、如何奖励一个团队，对于习惯单打独斗的工程师来说，如何来提升自己的领导能力?

工程师要有宽大的胸怀和集体意识，这是前提，有宽广的胸怀才会有包容一切的器度，才能容忍不公平、容忍项目成员的错误、容忍客户的刁难。

领导一个团队，不是靠手腕，也不是靠权威，而是靠亲和力，一个项目经理，必须要具备好的人际关系，与项目成员打成一片，没有隔阂。

在项目进行中，对项目成员碰到问题时，能够采用合理的激励和精神鼓动，解决项目成员的烦恼;与项目成员沟通时，不要采用僵硬的上下级交流方式，而应该采取参与和顾问方式的领导方式;在项目实施中时，要充分信任项目成员，并对工作有效授权，放手给项目成员担当项目工作和责任;项目经理在项目成员工作不错时，要认同和奖励成员，并且采用奖赏的机制，当然，奖赏应在工作获得认同之后。

工程师要*具备领导能力?

在实际工作中，工程师要对自己有较高的要求，并且做很多职业暗示，让