企业实施人才强企战略状况汇报报告总结工作汇报.docx
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企业实施人才强企战略状况汇报报告总结工作汇报
*企业实施人才强企战略状况汇报,报告总结,工作汇报
实施人才强企战略,确保企业持续进展[删除][修改]
水电七局现有员工11000多人,年主营业务收入近30亿元。
2001年以来,次要经济技术目标年年刷新,企业综合实力不断添加,已进展成为全国特级建筑企业,先后获得全国“五一”劳动奖状、中心企业先进基层党组织、全国优秀施工企业、全国用户满意施工企业、全国平安生产先进企业、AAA级金融资信企业等荣誉称号。
从我局近四年来的进展情况看,关键在于人才、机制、市场三大支撑体系。
而人才作为生产力中最活跃的要素,成为我们最重要的资源和核心竞争力。
我局优先实施人才进展战略,不断创新人才工作机制,努力打造一支强将精兵团队,使人才工作的进展初步顺应了企业持续进展的需要,为企业总体战略的实施供应了宝贵的智力支持和人才保证。
一、更新思想观念,夯实人才工作基础
2001年以来,在国家经济体制改革的大背景下,我局在变革运营管理机制以后,抓住机遇开拓市场,运营规模不断扩张,运营地域不断扩大,运营难度成倍添加,但人才短缺问题也日益凸现,成为制约企业进展的瓶颈。
次要表现在,1、人才总量不足,专业技术人员仅占从业人员的28%,低于大多数兄弟单位的水平;2、人才素养不高,尤其是在项目施工一线操作层中,技能水平偏低,技师不足100人;3、人才结构性冲突突出,企业进展急需的优秀项目经理、高级运营管理人才和高技能人才严峻短缺;4、从事海外项目所需的既懂工程、懂法律、生疏国际商务,又了解国际市场玩耍规章的复合型人才更是难找;5、人才流失和人才闲置同时并存。
以范集湘局长为首的领导班子高度注意这些问题,实行了一系列措施来处理这些问题。
首先,从宏观着眼,抓人才工作战略。
局党政多次召开联席会议,通过充分争辩,统一了对人才工作的熟识,对接了人才市场化观念,添加了做好人才工作的责任感和紧迫感,争论制定出水电七局人才进展规划,明确提出人才强企进展战略。
嘹亮提出“三个狠抓”,即狠抓招贤引智,构成我局人才资源建设的新优势;狠抓奇缺人才,填补我局人才队伍的空白;狠抓机制激励,构成人才工作的新活力。
其次,从中观入手,抓人才工作战术。
为给人才的开发、培育和引进等工作供应依据,我们对已有人才数量、结构、分布等进行摸底调查分析,对将来几年人才需求进行猜想,建立了人才信息库,初步构成了长、中、短三期人才需求基本信息。
在此基础上,以提高职工队伍全体素养为基础,以加强各级领导班子和高层次人才队伍建设为关键,以引进短缺人才为重点,以加强人才储备、保证人才开发和使用的可持续性为根本要求,制定了人才开发方案和比较完善的配套制度。
第三,从微观落脚,夯实人才工作基础。
我们坚持每年在工程局和局属二级单位这两个层面召开大型人力资源研讨会、人才工作座谈会,大讲人才向人力资本转化的市场趋势,大讲人才的技能差异构成的酬劳差异的公正性;大讲人才必需按市场价格定待遇是市场规律的客观要求;乐观训练、引导各级领导班子和全局职工以七局进展为重,强化“人才为第一资源”的观念,结实树立“以人才抢市场、以人才促进展、以人才谋明天”的理念,在全局构成了敬重学问、敬重劳动、敬重人才、敬重制造的良好氛围,营造了有利于吸引、留住和用好人才的良好环境。
二、创新工作机制,激活内部人才资源
人才的活力取决于机制,好的机制对人才的素养和潜能会起到乐观的驱动作用。
为了激活内部人才资源,我局从机制上入手,深化干部人事制度改革,不断创新人才工作机制,通过创新竞争机制、激励机制,做到压力与动力齐驱,使肯干事者有机会,能干事者有舞台,干成事者有报答。
(一)建立竞聘择优机制,做到公开公正、能上能下,动态使用人才。
从2001年开头,我局全面推行局管中层管理人员竞聘上岗、能上能下机制。
局直部门次要担当人、局属二级单位领导班子成员,与局长任期同步,每四年进行一次竞聘;项目部班子成员与项目合同工期同步竞聘。
通过竞聘,对肯干事,能干事且公信度强的人才,一是给其“位”。
依据各类人才在竞聘中表现出的本身素养、学问技能、业务本领和本人愿望,支配相顺应的岗位,实现人与位的优化配置。
2001年以来,通过竞聘,我们对全局二级单位领导班子成员和局直部门次要担当人,进行了择优聘用,原副处级以上干部有15名落聘、20来名被低聘。
二是用其“时”。
通过公开竞争,对脱颖而出的中青年优秀人才在其“黄金季节”准时启用,适时重用。
2001年以来,我局已有150名年轻同志走上了各级领导岗位,其中8名担当了局级领导职务。
三是专其“长”。
我局设置专业工程师岗,依据人才专业特长,通过竞选合理使用,做到人尽其才,才尽其用。
与此同时,我局对机关工作人员实行全员竞聘上岗制,每两年竞聘一次,已经进行了两轮竞聘上岗。
严格实行竞聘择优制,使各类人才感遭到压力,并盲目地将压力内化为自我调整、自我提高、努力学习、乐观工作的动力。
现在,“有为才有位,无为就让位”,已成为全局上下的一种共识。
(二)完善内部沟通机制,充分发挥人才潜能。
为了充分发挥人才潜能,我们加大了干部沟通的力度。
2001年以来,通过上下沟通、单位沟通、岗位沟通等形式,有目的、有方案地沟通中层管理人才80余名。
通过沟通,改善了这些人才的工作环境,让他们跳出了原有工作圈子的束缚和影响,以全新的精神形态来顺应全新的工作环境,以认真谨慎的态度对待繁重的工作任务,以创新的工作方法去处置简洁的冲突和问题。
一是依据企业进展需要,鼓舞优秀人才从效益较好单位流向困难单位,以人才流淌带动企业先进理念和先进管理的流淌,从而带动困难单位的进展。
二是引导人才向基层流淌。
我们实行二级单位财务主管委派制,从局机关财务部门选择人才到二级单位担当财务主管;为加强施工项目部的管理力气,坚持从机关职能部门遴选管理人员充实到项目运营生产第一线。
三是促进人才在不同岗位间流淌,培育了复合型干部。
特别是对领导干部实行交叉任职、轮岗沟通,党政一把手分别兼任行政、党组织副职,添加了“两手抓”的意识和力气。
(三)创新激励机制,激活人才乐观性。
为了充分调动和发挥人才的乐观性、自动性和制造性,我局渐渐构成了一套物质激励与精神激励并重的激励机制。
一是物质激励。
我局实行多种薪酬支配制度,重点向工作骨干倾斜,高级技术人才和运营成效显著的人员,其收入增长幅度较大,基本接近市场同类人员的平均水平;制定了多项嘉奖方法,对做出贡献的各类人才逐一兑现嘉奖。
这就从薪酬上体现了人才的价值,顺应了人力资源向人力资本转换的需要;二是工作激励。
工作本身具有激励性,尤其对于年纪轻、干劲足的人才来说,富有挑战性的工作和成功的满足感比实际拿多少薪水更有激励作用。
为此,我们尽量供应一切机会,让有进展潜力的人才参与高一层次的工作。
工程局、局属二级单位及大型项目部都设置了助理岗位,都建立了后备干部队伍,我们给这些助理和后备干部压担子、加任务,供应显示身手的工作平台,使他们有机会参与单位、部门和项目部的领导工作,在工作中提高本人的素养,快一些成才。
三是荣誉激励。
对有突出贡献者,工程局授予劳动模范、先进工和优秀职工等称号,并乐观争取含金量更高的社会荣誉,以满足各类人才的自尊心和成就感。
我局现拥有全国劳模和全国“五一”劳动奖章获得者2人。
四是负向激励。
我局制定并认真实施《关于建立健全约束机制加强局管中层干部管理的暂行规定》,从2008年起每年对局管中层干部进行民主测评和考核,考核在最终两名的,第一年进行末位诫勉谈话;假如其次年仍处在后两名,则予以淘汰。
(四)开启人才门户,实现全局优化配置。
人才是个宝,你争我抢他也要。
我局规模扩张后需要整合利用全局人才资源。
但各二级单位、各部门都以本身需要为由,千方百计隐瞒或留住宅需人才。
这既不利于人才的成长,也不利于人力资源的优化配置。
局党政训练各级领导班子和领导干部以大局为重,适时作出了“破除人才单位、部门全部制,从全局范围选拔、按全局需求调剂使用人才”的准备,打破了人才的单位、部门全部制,确定了按人才的特点,按合同项目所需人才的专业结构和年龄结构,按国际工程、项目部、市场开发部和后方机关的挨次进行综合平衡的用人准绳,实现了人力资源特别是人才的优化配置。
三、试行人才市场定价机制,诚聘社会人才为我所用
开拓国内国际两个市场,搞好国内国际在建项目管理,参与水电开发,开拓新的进展空间,无一不需要人才来作支撑。
为了处理人才总量不足和具备开拓国际市场力气人才紧缺、高级运营管理人才紧缺的问题,我们坚持市场配置人才资源的改革取向,实行市场化的选人方式和方法,努力把社会人才吸引到水电七局来。
一是实行“一局两制”,高薪聘用紧缺人才。
我局引进了国内外人才市场对人才的定价机制,以高素养、高价格,高贡献、高收入来面对社会人才市场、包括国际市场,聘请所需紧缺人才。
我们严格按实际需要的岗位和数量引进,只需引进的人才符合素养要求,就实行与我局其他职工完全不一样的支配制度和人才管理制度。
只需与我局签订了劳动合同,就依据劳动合同领取劳动酬劳。
四年来,我局从社会聘请高级专业技术人员和管理人才30名,聘请高级技工180名。
其中,有些高级技术人员和管理人员的薪酬高于局长书记的收入,有些高级技工的收入高于工程师的收入。
我们还从国际市场聘用了人才,其薪酬也是国际市场标准的,远远高出国内标准,只需他们制造的价值远远高于薪酬,在聘用上就不存在制度上的阻碍。
二是深化有关院校,实行一系列优待措施,包括提高收入标准,供应初入安置费、带卫生间的单身宿舍等等,吸引毕业生中的优秀者加盟七局。
四年来,我局共聘请大中专毕业生1296名,为改善职工队伍结构,提高职工队伍素养打下了基础。
三是充分发挥离退休专家的余热。
离退休专家是我局的宝贵财宝,他们虽然退休了,但是照旧可以为企业发挥很大的作用。
工程局成立了专家委员会,把一批有志于为七局进展做贡献的退休技术和管理骨干有条件、有选择地组织起来,让他们把积累的专业学问和阅历服务于七局的进展大业。
这既有效地弥补了青年干部实践阅历和事业经受不足的缺陷,又较好地发挥了技术与阅历的传承作用。
他们中有的定时上下班,有的实行弹性工作制,有的在后方机关工作,有的在项目一线工作。
收入凹凸也不尽相同。
有他们的参加,一方面缓解了我局专业技术人才和管理人才短缺的问题,同时能带动很大一批离退休人员关怀七局,宠爱七局,为七局的跨越式进展献计献策。
四、留意人才培育,不断提高队伍素养
为不断培育新的竞争优势,我局始终坚持大培训、大训练的思路,突出抓好各类人才培训。
一是突出对中层以上领导人员的培训。
企业要保持长盛不衰,必需拥有一流的管理、领先的技术和杰出的领导团队。
杰出的领导团队是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
四年来,我们除坚持中心组每月一次学习外,每年选派各级领导到各级党校培训,或通过选送到大专院校进修、请专家教授开设专题讲座、举办内部理论学习培训班等多种途径来提高他们的综合素养。
局党政大力提倡建设学习型领导班子,原局长范集湘同志先后推举学习《谁动了我的奶酪》和《执行力》,大大地激发了全局中层以上领导人员的学习热忱,兴起了以“提高学习力,提升执行力,进展生产力,添加竞争力”为主线的读书活动。
我局着眼企业将来干部的培育,2008年又以数十万元资金启动了总经济师、总工程师、总会计师和工程硕士、经济硕士等方面高级人才的培训。
二是重点抓好各类专业人才培训。
为顺应项目法施工需要,我局坚持开展项目经理岗位培训并试行内部持证上岗制度。
截至目前,全局共有项目经理314名,其中一级资质99名。
年年举办财会、平安、质量、工程技术、测量和英语等专业培训班,对专业人才进行轮训或强化培训。
2001年至2008年这四年间,我局局本级直接组织培训128个班次,花费培训经费728万元,使现有各级各类专业人才拓宽了视野、更新了学问、添加了顺应力气、提高了专业技能和管理水平。
与此同时,局属二级单位、各项目部还结合实际工作接受以师带徒等多种培育方式来提高员工的素养。
三是抓紧对技工的培训和职业技能鉴定。
我局每年有方案地组织技术工人开展技术培训、岗位练兵、技能竞赛活动,从中培育和发掘出一批能工巧匠来。
2001年至2008年,退职业技术培训的基础上,通过职业技能鉴定,共有443名技工获得技师或高级技师资格;325名技工获得高级工资格;1234名技工获得中级工资格,有1425名技工获得特种作业证书或平安管理证书。
五、深化推动人才工程,确保企业持续进展
近几年来,我局以“三个代表”重要思想为教导,遵照“党管人才”的准绳,坚持培育、吸引、使用三个环节一起抓,大力建设领导干部、运营管理人员、专业技术人员和一线操作人员等四支队伍,突出培育高层次人才、培育高技能人才,鼓舞人人作贡献、人人都成才,努力实现各类人才的全面进展,使员工队伍结构和队伍素养发生了显著的变化。
目前,全局有争论生以上学历的10人、高校本科学历的1128人、大专学历的2273人、中专学历的1381人,占到职工总数的42%。
目前上岗的技工绝大部分都是技校毕业生,普高或学校文化的职工已经很少了,和过去比已经有了一个质的飞跃。
从专业技术人员的职称比较,七局现有专业技术管理人员3819名,占上岗职工总数45%以上。
其中高级职称者298名,中级职称者607人,初级职称者2021人。
随着我局运营规模与运营领域的不断进展壮大,人才不足的冲突还会愈加突出,人才问题能否处理好事关成败。
中心和国务院《关于进一步加强人才工作的准备》为我们大力实施人才强局战略指明白方向,我们将在集团公司的正确领导下,深化实施人才强企战略,加速人力资源向人力资本的转化。
一是在培育、选拔、引进、使用人才等关键环节构成系统的科学规范制度;二是要通过事业、感情、环境、股权、收入等多种途径留住企业进展的核心人才;三是要完善激励人才不断学习、努力创新、勤奋廉洁、忠实于企业进展的激励机制;四是要健全人员能上能下、能进能出、收入能高能低的用人机制,使企业能够随时依据市场变化调整、优化人力资源的总量与结构;五是依据跨国运营的进展目标,培育培育500-1000人的跨国运营人才。
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