10丰田问题解决方法TBP.ppt
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问题解决的基本意识什么是丰田所谓的问题?
问题解决的具体顺序步骤STEP1.STEP8.,学习内容,什么是丰田问题解决方法,ContinuousImprovement智慧与改善,RespectforPeople尊重人性,Kaizen,GenchiGenbutsu,Respect,Teamwork,Challenge,THETOYOTAWAY丰田之道,问题解决方法,丰田工作方式,.明确问题.分解问题.确定目标.把握根本原因.制定对策.贯彻实施对策.评价结果和过程.巩固成果,客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和实行速度时机诚实正直(用正确的方法做正确的事)实现彻底的沟通全员参加,丰田的资料制作技能,丰田的沟通技巧,丰田的问题解决,基本意识,具体步骤,其它技能,实事求是,坚定地贯彻,集合每个人的智慧,为了顾客以及相关人士,朝着更高的目标,追求更高更好,PDCA,PLAN(计划)的重要性:
1什么是丰田问题解决法,什么是丰田问题解决法,为实践ToyotaWay的问题解决法(ToyotaBusinessPractices),丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyotaway的工作方式进行了整理和汇总,基础篇(TBP1),通过采访张副会长和销售部门的数十位优秀工作人员,开发出了问题解决(基础篇)的教材,1什么是丰田问题解决法,TOYOTAWAY和问题解决的关系,TOYOTAWAY是我们工作时的”价值观”价值观”不是能够立刻被理解的。
要通过实际工作中不断的实践或者自己实践后对部下进行指导来理解我们平时的工作就是解决问题,问题解决(TBP)具体总结了在工作中(解决问题时)如何贯彻ToyotaWay的方式方法。
通过在具体工作中贯彻实践问题解决以理解TOYOTAWAY,在工作中实践了问题解决的人就是理解并实践TOYOTAWAY的人,1什么是丰田问题解决法,丰田人的理解,通过工作中的实践和指导,提高问题解决的能力,使其体验并真正领悟ToyotaWay,员工在实际工作中实践问题解决,提高能力,同时也体验并真正领悟ToyotaWay内涵,反作用于问题解决的实践。
1、问题解决是丰田工作方法的核心(基本)。
2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。
3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。
实际工作,公司的一员,每个员工都代表着公司必须共同遵守公司的价值观这个价值观就是ToyotaWay,为什么掌握丰田问题解决非常重要?
互相尊重(CS)、发挥智慧进行改善智慧和改善的具体做法就是问题解决,问题解决,这种做法带来了丰田的发展支撑培养未来人才的支柱就是问题解决,1什么是丰田问题解决法,所谓的问题,理想状态,现状,差距问题,3什么是丰田所谓的问题,个人理解,目的,理想状态,现状,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”(基准值目标)和现实的差距,差距,差距,正常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”(基准值目标),有意识地创造出来的差距,2种问题,3什么是丰田所谓的问题,没有问题的人,才是问题最大的by大野耐一,3什么是丰田所谓的问题,2问题解决的基本意识,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,直接的目的_工作真正的目的是什么目的的目的_目的的贡献关系。
不要将当前的手段混淆为目的。
当事者_担当者(肩负的担子与使命)个人价值_只有认识到自己的价值,才能理解自己工作的使命,产生自豪感.。
才会有【我一定要达成目的】的意愿。
相反:
“要我做”是强调责任的结果,客户至上,谁是客户_每天每件事都存在“客户”。
为客户做到什么_在为本部门或公司推进工作时,应始终将客户的利益放在第一位。
不是做了什么,而是做到什么。
可视化,10个基本意识,2问题解决的基本意识,WHY:
信息的共有、方便、快捷WHAT:
问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等HOW:
目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等,依据现场和事实进行判断,首先是把握事实亲临现场、自己去看、去听、感受并确认事实判断是以后的事摒弃先入为主,不将臆测和事实混淆。
速度时机,彻底的思考和执行,避免错失做事的良机迅速对应。
如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施。
严守交货期(纳期)客户的信任的必要条件,彻底的思考_深入思考;想不清楚,暂不实施彻底的执行_“不到最后决不放弃”,依强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。
10个基本意识,2问题解决的基本意识,诚实正直,实现彻底的沟通,诚实地做事按规则做事,不是敷衍他人。
诚意地依赖为完成使命,诚心诚意请教、依赖他人正直地做人对自己的行为负起责任。
WHO所有的客户或相关人员(不能有遗漏)HOWMUCH想尽一切办法使对方理解、达成共识。
全员参与,问题、方法、信息、成果等都属于全员的,个人体现不同的贡献和价值。
每个人都可以参与任何事;每件事都需要全员参与集思广益,以达到效果和效率的最大化。
工作分工仅是赋予个人的使命不同(担不同的担子),10个基本意识,2问题解决的基本意识,追加练习1设问,请阅读追加练习中“设计工作”的事例,对照丰田汽车问题解决的基本意识,指出案例中“我”没有做到的和做到/意识到的地方。
请先自己阅读材料,自己思考答案(10分)之后分组发表意见,进一步进行讨论将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表的地方没有做到,原因是的地方做到了,原因是的地方虽然没有做到,但本人注意到了的形式总结一下(小组讨论10分钟)小组发表3分钟/组,追加练习1,设计工作发表形式,客户第一,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,可视化,根据现场和事实进行判断,没有做到的,做到的/注意到的,追加练习1,速度时机,诚实正直,实现彻底的沟通,全员参加,彻底地思考和执行,没有做到的地方,做到的/注意到的,设计工作发表形式,追加练习1,【设计工作】解答例,没有做到的地方,做到的/注意到的地方,4.5cm能够组装就好了,没有为后工序着想。
刚开始时说好像是,好像在说别人的事,把宽改为4厘米目的化,浪费了时间和劳力,最后意识到应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人,最初零件厂商说“做不到”时,没有经过自己确认,而直接报告说“好像做不到”,观察类似的车种的零件,在工厂观察组装线等,现地现物地进行考察,自己一个人抱着烦恼,没有和周围将问题共有化,自己为了达到零件宽幅的小型化,而进行了思考行动。
并且为了挽回拖延的日程而东奔西走,考虑零件本来的机能(目的)想出了改变弯曲方法的对策,为了不给生产部门添麻烦,进行了一系列协调工作,客户第一,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,依据现场事实进行判断,追加练习1,可视化,【设计工作】解答例,为了达到目标,坚持不懈地思考,终于想出了新的方案,结果延误了交货期,对自己的新想法,在公司内征询了意见。
并从上司的意见中得到了灵感,没有就不能做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通,只考虑到自己的零件的事,没有通过和相关者的商谈,来利用团队的智慧,对不理解的零件厂商,基于事实进行了细致的说明,并得到了理解,以前也探讨过了,于是直接报告说不可能4.5cm已经是极限,所以想到此为止。
最初只是在电话中说拜托了,缺乏诚意。
本来应该到组装的现场进行确认的,但却略过了这个步骤,为了保证检查的日程,迅速进行了协调,集合零件厂商的智慧,进行了反复的讨论,没有做到的地方,做到的/注意到的,速度时机,诚实正直,实现彻底的沟通,全员参加,彻底地思考和执行,追加练习1,解说,例如,彻底地思考和执行,4.5cm已经是极限了,我就到此为止吧,没有做到的地方,追加练习1,解说,速度、时机,我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”,没有赶上交货期,没有做到的地方,“我”为了达到4.5cm以下的设计,而不断的思考改进,但结果却没有赶上交货期。
大家是否觉得“速度时机”与“彻底地思考和执行”存在矛盾呢?
追加练习1,休息,10分钟,问题解决的具体行动步骤,(STEP1STEP8),STEP1明确问题,在丰田,没有哪一项工作是不存在问题的。
要从工作的真正目的出发,带着强烈的问题意识,主动地发现问题。
任何时候都不满足于现状,要志存高远,首先在脑海里描绘“理想状态”,将其与现状的差距“可视化”,从而将问题明确化,STEP1.明确问题,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的起因,为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”.,追溯自己工作的目的的目的,()思考工作的目的和“真正目的”,STEP1.明确问题,在丰田,一般情况下,工作的来源有四种:
上司指示、方针课题、日常工作改善、他人(部门)委托注:
对公司没有价值的事情不能做,(例)质量月活动的目的的思考,宗旨,为客户提供优质产品,具体体现客户第一的理念,“,工作目的,”,的,目的,提高员工质量意识,实施人才培养,改善质量工作,工作的目的,为有序,高效地实施活动提供规则、方法,工作,担当者,提高企业实力,员工理解、取得共识,强化组织作用提高团队效应,必要的内容,确保方向性和有效性,管理进步,活动策划,说明会宣传、激励,成立组织,实施展开,点检、评价,巩固成果,【企划担当】,【,部门领导,】,【,部门,】,【,公司全员,】,【,领导,】,【管理担当】,STEP1.明确问题,思考工作的“真正目的”,从自己的工作是由“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑,例:
开展促销业务的目的大而模糊的目的为了卖车更具体的目的经销店的员工、能够向家庭购买者生动有效地介绍COROLLA的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,STEP1.明确问题,思考工作的目的和“真正目的”,Who,Whom,What,How,贡献,3W1H的思考方法,模糊的“理想状态”使顾客了解COROLLA具体工作的“理想状态”让经销店的员工配合一般发奖金的时期,使所有经销店的家庭客户的80%很好地理解新COROLLA的特征,()思考工作的“理想状态”,何时,什么程度,“理想状态”描述了为达成工作的目的,自己工作应实现的理想水平。
只有通过5W2H具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较,从而找到其中的差距。
何地,whom,when,Howmuch,谁,向谁,什么,what,where,who,STEP1.明确问题,怎样做,how,5W2H的思考方法,“目的”和“理想状态”的区别,目的(谁、向谁、做什么、怎么做)+要素何时何地什么程度=“理想状态”,STEP1.明确问题,()把握现状,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。
按照谁,向谁,何时,何地,做什么,什么程度,结果怎么样把握具体、客观的事实或数据。
STEP1.明确问题,具体地把握了理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。
使差距可视化,可以采取多种方法,比如:
制作销售计划和实际业绩图表,将其差距用数字可视化。
将计划的进展情况图表化,对照实际的推进状况,将延迟的状况可视化。
()使差距“可视化”,STEP1.明确问题,把“理想状态”的单纯否定形式作为问题单纯把现状作为问题,例如:
成本:
实际-计划=差距问题3200-3000=200,与相爱的家人一起健康、衣食无忧的生活,同时拥有自己的事业,达到工作和个人生活的平衡。
1.30岁前成为外资企业销售领域的专业人才;2.存款达到20万;3.在个人生活方面、周末与家人一起去郊外旅游、一起打网球等,充实地安排休闲时间。
1.工作方面,按照销售领域专业人才的标准,专业知识方面的差距还相当大。
2.经济方面,在25岁的现阶段,存款已达到10万元,预计30岁时可以达到20万元的存款。
3.生活方面,每天加班到很晚、周末也经常紧急出勤。
每月平均加班60个小时,在家里的时间很少。
例:
A公司销售部小李加班过多的CASE(明确问题),加班占用了过多的个人时间,使得学习销售方面的专业知识的时间以及与家人在一起休闲的时间非常少。
差距,小李的人生“目的”,小李30岁前人生的“理想状态”,现状,问题,STEP1.明确问题,:
将销售业绩反馈中的问题明确化。
现状的反馈每日报告:
销售台数的每日业绩变化情况,去年同期比每月报告:
销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划达成率,STEP1.明确问题_案例练习,小A在某汽车厂商T公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩管理。
具体工作就是制订销售计划,总结每日的销售业绩,向部门进行反馈。
然而今年以来,销售任务一直都完成不了,结果每个月都被领导训斥。
“你就不能早点想出对策吗?
看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完成任务了吗?
等到每个月末以后再来想该如何如何不就晚了吗?
”听到这样的斥责,小A开始重新审视自己的工作。
“每天反馈给部门的情况,是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考作用呢?
”,为了促进销售业绩的提高,首先考虑工作的目的,A的工作,STEP1.明确问题,STEP1.明确问题_案例练习,我向部门员工尽早反馈销售业绩,尽早发现问题找到对策,从而促进销售业绩的提高,【销售业绩管理的目的】(谁、向谁、做什么、怎么做),【工作的“理想状态”】,根据目的明确理想状态,加入何时、何地、什么程度,STEP1.明确问题,我作为担当在部门内部将销售业绩整理为一目了然的数据,在尚可以采取对策的阶段,将有助于发现问题的有用信息及时地传达给部门员工,以便尽早采取对应措施。
谁向谁,何时何地,做什么,到什么程度,who,whom,when,where,what,Howmuch,怎样,how,STEP1.明确问题_案例练习,虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门,但一直未能达成销售计划,现状:
(谁、对象、时间、地点、内容、程度、状态),【尽量具体表述】,我虽然在部门内部将每日(每日销售台数,去年同期比)和每月(每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比)的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工,但一直未能达成销售计划,依据事实说明现状,STEP1.明确问题,STEP1.明确问题_案例练习,虽然将销售业绩进行了反馈,但是没能达到及时发现问题和尽早采取对策的目的,问题=“理想状态”和“现状”的差,只要能够具体确切地把握“理想状态”和“现状”,也就自然而然能够把握他们之间的差距。
这就是“可视化”的意义所在,明确问题并可视化,STEP1.明确问题,STEP1.明确问题_案例练习,有问题的因素:
what、when、howmuch、how没有问题的因素:
who、whom、where,()思考工作的真正的目的追溯目的的目的将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”()思考工作的“理想状态”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献()将现状和理想状态的差距“可视化”,问题解决的出发点必须强烈地意识到这是问题解决的第一步关键在于“具体化”(5W2H),总结,STEP1.明确问题_总结,一般情况下技术问题比较直观,管理问题比较模糊,STEP2分解问题,将大而模糊的问题逐步分解,整理成自己能够着手处理的具体的问题。
决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节,收集定量定性的事实,确定问题点,分解问题,依据事实决定要解决的问题点,STEP2.分解问题,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,审视流程,
(1)将问题分层次,具体化,在这个环节,最关键的是要尽量多的找出不同的切入点将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点,思考“如果这样分解会得到什么样的结果”,试着寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?
where?
when?
who?
再分解,STEP2.分解问题,例)分析“未完成销售任务”的问题的切入点,What:
按车型Where:
按地域、经销店、销售渠道When:
按月、周、平日或周末Who:
按年龄、性别、老客户/新客户etc.,STEP2.分解问题,
(1)将问题分层次,具体化,STEP2.分解问题,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,例)合适的切入点和不合适的切入点(关于未达成销售任务的问题的切入点),
(1)将问题分层次,具体化,STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序重要度:
对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)?
紧急度:
不立刻处理,是否会导致严重的后果?
扩大倾向:
如果搁置,其影响或程度是否会扩大?
(2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题,决定要优先着手解决的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,(3)现地现物观察过程,明确问题点,对于要着手解决的问题,按照时间轴依据事实,现地现物进行考察,明确过程。
在明确过程后,确认是在哪个环节发生了问题,将问题点确定下来。
问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察自然过程,STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,加班过多,1月50H,2月150H,3月30H,4月20H,When工作的时期,上司指示的工作120H,其他部门委托的工作30H,Who工作的来源,会议,调查,制作企划书,制作决裁,车展,经销商大会,What工作的内容,大而模糊的问题,分解,例:
A公司销售部小李加班过多的CASE(分解问题),STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,要向上司取得决裁前几天、加班特别多,确定优先顺序的结果,例:
A公司销售部小李加班过多的CASE(分解问题),STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,观察过程,问题点:
事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间,具体的问题点,要向上司取得决裁前、加班特别多,按照上司的指示修改资料,确定该工作的理想状态调查现状等,进行工作的准备,接受上司的指示,制作决裁书,预约上司的决裁报告时间,向上司报告修改后的决裁,基于方针开始工作,向上司进行决裁报告,取得决裁,按照决裁开始工作,例:
A公司销售部小李加班过多的CASE(分解问题),STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,追加练习2设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。
该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。
最近两个多月,销售业绩出现明显下滑。
小李非常着急。
(1)针对这个问题,能想出什么样的切入点?
请最低想出10个切入点。
(2)请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。
追加练习2,某手机专卖店的内景,追加练习2,解说(将问题层别化的切入点的例子),(What-什么的销售额),(Where-地点),(When-什么时候的销售量),(Who-对象),不同机型不同品牌(NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等)不同价格带其他店内没有的/有的不同功能(如带/不带摄像头等),月星期时间带每小时来店客人数新品上市日期/以外优惠酬宾时期/以外平日/节假日,男性/女性年龄来店頻度老会员/新会员不同职业/不同收入,城市中心店/郊区店省/城市商圈人口大型店/小型店营业时间长的店/短的店附近有竞争对手/没有店长有经验/新任店长,追加练习2,找到更多切入点的切入点What内容Where在哪里When时间Who谁通过这些尽量找到更多的切入点,解说(将问题层别化的具体化的要点),追加练习2,从各个切入点的分析结果看,可以发现比较过去促销期,20,30岁的年轻顾客群,附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重。
针对这3个问题,从紧急度重要度扩大倾向方面综合评价、确定了优先顺序.,附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重,追加练习2,追加练习2设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。
该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。
最近两个多月,销售业绩出现明显下滑。
小李非常着急。
(1)针对这个问题,能想出什么样的切入点?
请最低想出10个切入点。
(2)请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。
追加练习2,Checklist前一个状态完成后是否能够开始下一个状态例)从“找到了想买的手机”拿到柜台付款”之间应该有更多的过程请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什么过程?
有没有遗漏的地方?
解说(观察过程),追加练习2,这样来写的话很难看出“销售额下降”是在哪里出了问题,解说(观察过程),来到手机专卖店,看是否有自己喜欢的手机,选出自己最中意的一款手机,拿到付款台,支付金额,购买,追加练习2,这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题,解说(观察过程),向营业员了解所选手机的性能和功能,支付,了解接受售后服务的内容,请营业员拿出真机比较,权衡性价比,最终选定一款,决定购买,没有手机,看广告,选择在哪买手机,经过比较后,决定去哪家店购买,确认自己想买什么价位、什么样式、具有什么功能的手机,锁定几款比较中意的手机,入店,手机样式老了,手机坏了,想换手机,想买手机,上网查询,经朋友介绍,看柜台上摆放着的各种手机模型,了解接受优惠活动的内容,追加练习2,考虑怎样才能引起“后道工序”的开始,观察过程的要点,追加练习2,()将问题分层具体化()决定要着手的问题()现地现物地考察流程,明确问题点找到尽可能多的切入点(What、Where、When、Who)在()、()确定明确问题时、必须现地现物地确认,总结,STEP2.分解问题,STEP3设定目标,把握了要着手解决的问题后、不要马上进入要因分析!
目标是为解决问题点而设定的。
如果在要因分析后,再设定目标,那么目标即是为了解决真因。
这样的话,如果有多个真因,那么也要设立多个目标。
而且一旦真因把握错误的话,针对该真因设定的目标也是错误的,也就不可能解决问题点。
_没有针对性如果在把握了要着手解决的问题点后设定目标,那么之后的要因分析的步骤中寻找到的真因是否是真正的根本原因,就可以根据如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标来进行检查了。
_无法判定,不能根据要因设定目标_为什么?
应根据问题点设定目标,例:
“小S的体脂肪率增加了5%”是要着手解决的问题点。
对此,他没有设定目标、就直接进行了要因分析。
假设这个问题点的根本原因被认定为饮食不调,那么为了解决饮食不调这个问题设定了目标。
但是、其实真正的原因是运动不足,那么为解决饮食不调而设定的目标是不能解决小S的体脂肪率增加了5%这个问题点的,目标本身也就失去了意义。
带着热忱和责任感,制定成果测定的尺度,目标,要着手解决的问题点,程度?
期限?
是否定量、具体、具有挑战性?
朝着解决问题的方向努力,制定较高的目标。
较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,STEP3.设定目标,新目标原来的理想状态,设定定量具体具有挑战性的目标,在设定目标时、根据到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。
但是,没有能够衡量工作的定量的指标怎么办?
包含事务性的工作在内,任何工作都一定可以设定定量的目标,STEP3.设定目标,设定定量的目标,可以有多种方法。
比如:
针对顾客的满意度低的问题、可以分解成经销店的清洁状况、销售人员的态度、商品知识量等KPI(KeyPerformanceIndicator)指标,并将各指标设定为几个达成水平,从而定量地把握。
针对培训的效果不好的问题、可以设定内容的理解度、期待值的达成度等指标、向听课人进行问卷调查。
对内容的理解度,还可以通过测试的形式,用测试得分来进行评价。
STEP3.设定目标,例:
A公司销售部小李加班过多的CAS
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