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林正大管理磁带整理
第二盒MKASHA面
业绩在下滑,它有两个因素:
一个:
如果销售量下去,就代表现在的产品落伍,不能满足客户的需要;另一个:
如果销售业绩有上升,但是利润却在削减,那么可能在竞争过程中,我们所消耗掉的成本,或者是所采取的策略,相对来说成本是比较高的。
有很多的策略组合,那么这种策略组合成本太大,虽然你赢得了对方——就象打了胜仗,你把对方的山头阵地攻下来了,但最终只剩下两个人。
这时对方开始反攻,歼灭了剩余的两个人,到最后,下一个战役就会变得被动。
满足需求的部分我们需要掌握两个要素:
开发客户和保护客户不被流失。
开发出的经销商到最后又被别人夺走,这就是开发成功但保护失败。
有些公司产品生产出来,但却销售不出,这就是客户开发的问题。
象三株集团曾经做过很辉煌的业绩,后来却下滑了,因为他们未保护好客户。
所以我们分析市场数据时,不仅只看到我们的销售额,我们还要看到销售额在市场中所代表的含义是什么?
例如:
我们的销售市场占有率为8.5%,在8.5%中所有的客户都是新客户,表明我们开发客户的能力强,但是我们很悲哀,没有老客户,因为已经流失。
流失的客户不仅是流失了,他们必定对我们不满意,致使他们会告诉别人,这家公司不行,也会造成破坏。
如果这8.5%中全是老客户,高兴的是保护好了客户,但悲哀的中没有开发客户。
假设我们的一位朋友,交了一位女朋友,但始终未能谈及婚嫁。
其本人非拈花惹草型,他也很想结婚,人也潇洒,风趣幽默,但是结交久了,女方便对其不满意,觉得他不可靠,不敢嫁给他。
这就属于没有保护好客户,只有开发。
另外有些内向害羞型的男士,虽然有许多优秀的女孩,心里对其感觉很好,但却一直不能交往,这就是开发客户能力欠缺。
开发好的客户和保护客户也是两门学问,它需要很多不同的保护。
所以我们在做营销策划、保证产品质量等都在分析,哪些是为了开发客户,哪些是为了保护客户。
假设我们的人力资源不足,我们可以考虑,是招聘出了问题,人才招不进来,还是招聘后留不住人才,或者招聘后不适合。
这样,就可以调整策略。
接下来,要超越竞争,我们需要效能问题。
效能包括内部效能和外部效能。
比如,外部效能——外部的公共环境跟待人访物较差,就会使得你变得很被动,外部效能会非常弱,相对竞争就会变弱,但这时内部效能如果做得好到一定程度,可以平衡这个关系,也算做一种力度。
外部效能包括公共关系、经济基础建设、经销商网络关系、与专家,团队的配合等。
外部效能越好,你的外部阻力会越小,你的高速公路开启会越顺;内部效能也称企业文化。
企业文化较弱表现为:
企业内部互相推卸责任,责任感较少,或者客户意识薄弱,内部的人会相互排斥,互相“扯后腿”。
这个状态下,内部效能较低,管理制度也会影响人才的素质。
所以我们综合分析,做为一名管理干部,我们要掌握哪能要素?
就是如何把企业有效的组织起来,如何开发客户,保护客户,如何提高外部效能,以及如何提高内部效能。
现在请第一小组探讨以下问题:
公司内部哪些课题跟开发客户有关?
产品、口碑等;
第二小组探讨以下问题:
公司内部哪些课题跟保护客户有关?
第三小组探讨以下问题:
公司内部哪些课题影响外部效能?
第四小组探讨以下问题:
公司内部哪些课题影响内部效能?
第五小组探讨以下问题:
满足需求与超越竞争的两个含义,怎样满足客户需求和提高竞争能力?
……
企业最终达成什么愿景以及需要建立什么文化?
……我们的营业额需扩大8倍,对企业来讲,它有哪些挑战?
你必须以这种眼光去看,接下来要达到这个愿望,你的战略该如何布署?
原本的行业够不够,需不需要扩充新的领域,需不需要进军国际市场?
还有对手竞争的压力,我们是否能够顺利完成,我们新的营业额来自于哪里?
要完成这种战略,该如何布署?
结构会有哪些变化?
在公司内部哪些职位会变多,哪些职位不变?
对个人来讲,公司急缺哪种人才?
我们该如何面对竞争,如何做充分准备?
聪明的人会预知组织的变化。
要达到企业的愿景必须要有战略规划。
“战略”简单的定义就是在竞争中调整势力的各种途道,来重新布署。
包括要不要进军世界领域,要不要进军新的市场,要不要经营新的营业项目,要不要结战略联盟等等。
配合好组织的结构,组织结构做好了,现在开始切割不同的部门。
这时就要团队建设。
例如:
负责组织的课程,就要开始建立自己的团队,分成小组管理,领导团队,以便使之达到更高的程度。
这里是不分科目,不分专长。
理论上,公司高层主管只负责上面两个责任。
中层主管的任务划分不同的类型,分为五大功能:
产、销、人、发、财。
“产”是生产管理;“销”是营销,不是销售。
销售是有了产品后去推广,营销还需做市场调研,通过调研决定做什么产品。
销售是地面部队做战,营销是综合的参谋做战;“人”是指人力资源管理,以前指人事;“发”是指研究发展;“财”是指财务管理。
生产管理:
首先做工艺调查,决定生产方法,产量多少等等,从而确定厂房的大小,作生产计划,排生产标准。
接着原材料采购首先要质量检验,原材料检验合格后入库,生产。
产成品生产出来,检验合格,包装,入库,接着发货。
这就是生产管理的初步架构。
营销管理:
首先做市场调查,其分为大环境,小环境,客户,对手与我们自己。
大环境就是国家的政策,人口,政治,经济,设备的变动等等。
小环境就是行业的环境,客户,就是经销商,消费者的目光,对手的意图、排斥,对手的强弱,还有我们自己。
最后还得对调查作总结报告,即SWOD。
“S”指我们的强度,弱度,机会跟威胁。
作为一个营销主管,我们要经常做市场调查,调研完成后做营销策划,策划后便执行。
人力资源管理:
首先了解你需要什么样的人,即招聘的需求。
招聘完了,培训,考核,合核即上岗,经过一段时间再考核,如不合格再培训。
综上所述,人力资源做以下五个工作:
选才,培训,考核,任用,留才。
所以作为一个营业部主管,首先要了解我们需要什么样的人才,做人力资源的盘点,哪些盘盈,哪些盘亏。
不足的人才赶快招,多余的人才要再利用或释放或转职位,否则,会变成库存,增加成本。
盘点完后做招聘,招聘完了做培训,培训后再任用,任用包括试用、转正、升、调、转、退、离等等。
最后,考核,不断地考核,好的人才得以留下。
研究开发:
与营销调研配合,由调研提供战略,由战略引导大方向,由营销调研来提供别人进行的程度。
研发跟战略,营销搭配做,时机成熟需要交予生产,时机不成熟交予研发。
客户需要的,也有能力,就直接生产,还跟不上的,交予研发。
研发实际上是把客户未来的需求提前做准备,即包括立项目、定客户要质标则。
一样以客户需求为标准,为什么有的公司投入了很大的费用做研发,到最后却没有达成有效的结果。
这就是没有抓住市场的第一个要素:
满足需求。
研发也是一样,要做未来的市场调查:
第一,下项目后做基础研究与定量研究。
例如,以后要开发数字化、智能化的家电,必须做技术上的突破,必须从人力资源……。
第二盒MKASHB面
最后,谈一下财务管理。
财务管理主要是对公司整个经营活动进行分析。
它主要有几个方面:
一般公司都有年度预算,在执行过程中,财务起着监控的作用,另外,财务有着监督功能,最终,进行分析,通过分析,做出对比。
财务从PBC的角度来讲,“P”的部分就是做计划,包括第一资金怎么来?
所以你的实施里面加些投资,资金是自己增资搞,还是把股票置换,将股票卖给别人换些资金回来——这样自主权会失去,或者向别人借,有借就有还,还有借款利息费用的支付。
所以,资金的筹措,这是财务部核算的任务。
我去弄钱来,我公司需要多少钱,这个钱要怎样才能筹备到?
从而产生各种资本并存,股权置换,兼并合作策略连盟,股票上市,银行借贷等等融资的途径。
接下来计划,成本,费用的计划,预算制度出来,然后根据预算执行,执行过程中进行控制,包括报表控制。
一级财务部门除了做“C”方面应该有的会计外,它还有重要的方面就是管理会计,做管理人员的目标,做他的顾问,提供各种报表,让他知道目前的经营状况如何,就象医生做体检,给你数据,让你知道现在的身体健康状况。
财务方面的管理,理论上管四个大方向:
1、公司的利润如何?
2、公司的安全性如何?
3、公司的成长性如何?
4、公司表现的效率如何?
这五个管理的基础在哪里?
——个人的态度跟工作的技能。
“态度”是意念问题,是肯不肯、想不想、要不要的问题;“技能”是能不能,会不会,行不行的问题。
有人说“非不为也,乃不能也”,那是什么问题?
能力的问题。
“非不能也,乃不为也”,这是态度,意愿的问题。
作为公司的主管,不仅要激发员工的工作热情,而且要确保他们有能力做好,要做好两手准备:
一是激励,一是培育。
激励是提高工作的激情,培育是提高工作的技能,融合起来,经营管理就在这些思路里面。
产、销、人、发、财就有点象动力一样——心、肝、脾、肺、肾五行,它会相增,也会相克。
营销做得好,财务收入会高,那么请人会更容易,研究开发也就更容易做,生产设备改善会好,进而带来更多收益,反之,一项不行,牵动几项不行。
……
结合起来,有三块区域的任务,那这三块区域呢:
兰色部分是高级主管的任务,高级主管是以理念战略为主体配合管理工作。
接下是中层主管,中层主管是以管理工作为轴,配合公司的理念战略以及引导部属做些日常作业,他日常作业必须做些部属还无法做好的,做得不熟练的。
最后,基层的员工,主管做些以管理工作为引导,然后来带动一般性日常作业,这就是上、中、下三个阶级配套。
所以,越上面越抽象,越底下越具体,这是一个原则。
具体的任务,基本上是这样:
高层主管所需要掌握的任务有几个:
1、建立愿景跟模式。
如果我们属于公司的高层主管,公司里面大家有着一致的愿景,而且大家对未来都有一个很强的共同认识,像大家所说:
“我们的公司在未来10年要进入世界500强”等等,这个问题已经在脑海中有很强的认识,很清晰。
如果这个愿景在大家脑海中很清楚,代表公司高层主管怕发挥的职能非常好;2、制定公司的战略与布署,调整公司的组织结构;3、汇集与分配资源。
俗话说“要让马儿跑,就让马儿先吃草”,要让中层干部主管发挥功能,该有钱、该有人、该有物,而高层主管最适合去汇集、调配与分配这些资源,包括人、物、钱以及公共关系等资源;4、高层主管必须形成企业文化,这些高层主管包括公司总裁,副总裁以及事业部门最高主管或每个公司的总经理,副总经理。
中层主管一般为经理,副经理级,中层主管1、必须建设与领导团队,所谓“搭班子,带队伍”,这是中层主管的作务。
2、必须建立程序和建立标准。
人力资源主管他必须建立人力资源选、训、用、考核的程序与标准。
考核的标准是什么?
用人的标准是什么?
薪金付予的标准是什么?
你作为营销主管,销售的程序、报表的管理等各方面的考核标准是什么?
3、中层主管必须培育跟积极布署。
基层主管属于生产线上的班长、组长或者餐厅的领班,前线带领打仗的人,他们所做的事情有四方面:
1、建立工作关系,如何磨合好工作人员的关系。
因为在他们带领下,肯定会磕磕碰碰,在这范围里面,我负责8个促销人员,那么,今天谁上班?
谁不上班?
谁今天要干什么?
促销人员的服装,产品的促销活动怎么做?
等等,要把这一系列工作关系理顺;2、制定工作的方法。
上面制定的标准,怎样变成现场一套性质的做法。
比如说“POP”海报怎么贴?
部品怎样摆放?
客人怎样接待?
怎样介绍这台机型?
怎样突出这台机型的优势?
我们的促销活动怎样去引导?
怎样对客户解说一些问题?
或者针对客户反映的不良消息怎样去解说?
这些工作方法都必须很细致地做出来;3、根椐这个进行工作指导,现场指导他们直到正确。
例如,餐厅的领班,必须告诉倒茶水的员工,倒茶应该几分满?
站在哪能里倒?
从哪里开如倒?
一桌坐十个,看看他们多久来齐,怎样收碗盘?
怎样加酒水?
等等;4、必须进行工作改善,有什么问题要随时纠正,不断进步。
这是基础主管的四个方面的任务。
基层员工,他所操作的就是:
接受上级的批示完成自身的任务,不断地自我超越。
这就是我们上、中、下三个层次组合起来的状况。
现在请各小组用5分钟讨论一下:
我们针对两个层次——高层主管与中层主管,就公司内部,哪些我们认为做得比较成熟,比较好?
哪些比较不足?
……
第一部分指我们有没有很丰富的专业知识,专家才是赢家,我们是不是专家,是不是具备有专业知识的人?
现在是知识经济的时代,接下来我们有没有良好的工作积极的态度;第三个是纯熟的工作技能,我们在工作中有没有熟练的工作技能;最后,有没有养成良好的习惯。
这就是我们作职业经理人的架构。
首先,强烈的动机,作为一个职业经理人可能会有几个方向:
1、生活质量的改善。
因为你的收入大多来自工作,而你的工作来自于你工作的角色和你在工作中的表现,生活质量很直接挂钩于你的工作的表现。
2、在工作中,你能得到上司的认可,认同,相对来讲,你的成就感受会高,会比较得心应手。
3、你是否能获得部属的支持。
当一个连长,带一百人,当营长,带几百人,当师长,带上万人,你是否能获得部下的支持?
4、你自己事业的成就感如何?
你希望将来做到什么状态?
过了5年,过了10年,你希望被社会认可到什么程度?
你必须有个10年规划。
最后,你的人生想要实现什么愿景,你必须制定你的生涯规划,自我实现的计划,这是一个工作动机的几个层次与来源。
那你必须找寻,你的动机来源越多越好,如果单只是为了钱,钱的激励是有限的,或者在某个短时间内,钱没有增加,你就会累,一个人必须要有多方面动机能够组合在一起。
另外,作为一个事业经理人必须懂得多项的知识,包括几类:
1、法律知识,现在是法制年代,作这一个公司的主管,要懂公司、合同法和有关劳动的法规,这三个是必须要熟的,就象教练要懂不能犯规的东西一样。
公司法是规范一个公司动作的母法。
合同法是指你在与人签订合同时必须了解与遵守的权益、义务的关系。
劳动法是用人时要能合理,合法对待他,。
2、你必须对整个行业有充分的专业知识,包括这个行业的来龙去脉、市场的排队名、各项产品的升降状况、行业的态势、行业的政策等等。
3、必须对公司有充分的了解,包括公司的愿景、战略布署、公司组织结构、公司企业文化、做事风格、做事程序等等。
4、必须了解我们的产品,包括大类的品种、每条大类品种的产品线、每种产品的功能外观,价格,特性、销售的对象、竞争的优势和弱点等。
5、从大的国家的政策到行业的政策,公司各经销商的政策,必须对这方面有充分的专业知识,以便工作中的需要。
接下来,个人态度问题就是:
1、乐观。
作为公司主管,会遇到的打击非常多,所以我们必须乐观地面对工作。
2、主动、负责。
作为一个主管,你不可能被动,凡事你都必须采取主动,任何事你都主动去思考,主动去开发,主动去解决问题。
主动的精神是作为企业经理人非常重要的部分,包括遇到问题主动去沟通,去磨合。
3、忠诚、肯干。
忠诚是一个态度问题,肯干也是一个态度问题。
忠诚,公司才会信赖你,一个人在公司最大的资产就是信赖度。
别人对你的信赖度越高,你就越好办事。
4、以身作责。
作为一个干部,你是不是有模有样?
就象我们刚刚看到的一样:
外面有几张沙发,有别的教室的人在那休息,可能上课上得太累了,身体躺在沙发上,双腿翘到茶几上,这不管是哪个学员或是外面的人来看,别人都会想:
TCL的人怎么会是这样?
假设,这是一个公司主管,那他在公共场合所展示的一个肢体语言给人一种什么感觉?
所以,他可能没有想到,他的一个小小肢体会给到别人的一个观感。
5、追求卓越。
追求卓越就是好了还要更好,不断地。
我们最终的一个极限点,不是别人给的,而是我们对自己的渴望,不断地去往更高层次追求,这是内在的一个愿望,也是积极态度的一个来源。
我们再来看一下良好的习惯,在第11页。
我们再具体补充一下——良好的习惯包括几点:
1、作为一个主管,越来越少的资源是时间,你如何善用时间?
你的朋友会越来越多,经验会越来越多,口袋里的钱会越来越多,只有一个不会增加,你的时间。
你的地位会越来越高,事情会越来越多,而你拥有的24小时将分配给越来越多的事情。
你带的人越来越多,底下向你请示的人越来越多,你如何善用仅有的24小时,是作为经理人很大的挑战,所以,善用时间很重要。
2、保持健康。
你看中国国家领导人,进入国家领导圈大概是多少岁?
六十岁还算年轻,很多都是六十五,七十岁,所以,你想想,他们熬到那时侯,还要面对前面有人拉,后面有人推,右边有人瞪,左边有人瞧,还要在这么复杂的人际关系里面生存,想当不容易。
俗话说:
留得青山在,不怕没柴烧。
熬得久,才能做得好,所以要保持自己充分的健康和活力。
在营销一线的人经常很辛苦,为了经销商,为了客户,经常交际应酬,所以,与此同时,调节自身的健康状况,避免事业蒸蒸日上时,你的身体也亮了红灯,得不偿失。
3、要掌握信息,作为一个公司主管随时随地要知道状况,眼观四面,耳听八方。
然后,你要从各方的管道:
公司内部的信息网络、报刊、杂志、行业的信息、电子邮件等去布下天罗地网,那我们必须充分掌握这些“information”。
4、要养成自我写真的习惯。
你越到高处,越不会有人对你讲真心话。
捧你的人越多,拍马屁的人越多,当然,扯后腿的人也越多,但说真心话的人越少,所以,你要保持冷静。
自我写真是一个很好的习惯,最好每天写真一下,我今天做了哪些?
怎样做会更好?
必须要不断地这样思考。
5、要养成终生学习的习惯,活到老,学到老。
我参加过在美国的一个研讨会,一个职业经理人他在半年内没有学到新技能,就要被淘汰。
在IT领域里面,他们的定义是三个月,三个月没有进步,你就已经落伍了。
电脑与软件的开发技术,很多会随时变入新的资料,新的信息,过几个月,马上风云变测,所以,竞争的趋势是非常严峻的,而且以后并不会趋缓,并且会越激烈。
以上是主管必须养成的习惯。
最后,我们来看一下十二项技能,这十二项技能分为四大类。
第一,比较头脑,你怎么想事情,包括我们作主管的必须掌握你怎么拟订计划?
怎么制定决策?
怎么解决问题?
这是你的思维方面必须掌握的三个技能:
拟订计划,制定决策和解决问题的能力。
组织技能方面有几个部分,一群人给你,你怎么把他们变成一个团队,你怎么带这群人,还有怎么培育你的部属。
美国有一斯乐公司,这个公司是发明复印机的公司。
他们公司说:
“除了调、提拔,除了把业务做好外,最重要的是你升上去后,谁来代替你的位置,如果没有人代替,你就不能升。
所以,他们公司就创立了一个文化叫“互流意识”的文化。
每一个人都努力提拔部属,因为部属提拔上来,你才有机会上升。
那么,这就是培养部属的能力。
再一方面,头脑的能力——思维,有的人思维能力很高,但没法组织带人,有的人组织带得很漂亮,但作决策,作计划的能力往往出问题。
另一个部分,技效管理跟你的专业共cai。
技效管理就是一个团队建立起来了,可是他们也无法做出公司所要的成果,你必须制定出公司期望的标准,然后,进行成果的管制,还要做技效的考核。
技效的管理它由几个方面组合起来的:
1、制定一个公司标准,建立一套管制系列,定期从每日,每周,每月进行考核。
位职越高,考核时间周期会变长,位职越低,考核时间的周期会变短。
对于促销员,可能每天考核他的业绩,作为一个经营部的主管,可能会3个月,6个月考核一次,对于一个整个事业部的总经理,可能一年考核一次,对更高层次的一任,可能三年考核一次。
那么,专业的gongca表现了大部分:
主持会议的能力,包括各种晨会、日常工作的汇报、领导来巡视时的工作报告、面对记者的发布会、面对经销商的座谈会、中秋节到了主持联欢会等等各种主持会议的能力。
第十一就是沟通与表达能力,什么事情都是通过沟通与表达。
最后是你的个人管理能力。
第三盒管理的定义A面
我们作为一个管理干部,我们谈的管理到底是什么?
管理的含义有四句话:
1.有效的运用各种资源,以实切的方法达成组织目标的各项活动。
这是我们刚刚说的,本来他们的管理手段,他们的变销中心,就是经理紧迫盯人,四外拿着手电筒去找,找到后便大声骂他,让主管去干活,他们运用的管理方法,就是人紧迫盯人。
可是这时候的人力资源没有充分利用:
有时候他们拉了一车人后还有很多空位,有时候空隙没有弄好,这边找到了中心,接下来又要跑到那边去拉货,因为打出来的清单是按着客户订货的数据,而不是按着仓库的数据,所以没有把仓库的数据和客户的数据整体考虑。
经验丰富的知道先去哪里,后去哪里,经验不丰富的送一车货要费很大功夫。
管理就是运用比较有效的方法,有效的运用的资源,人的资源、各项资源。
这里有几个关键的词:
1、有效2、资源3、方法4、目标5、活动。
这五个关键词构成了管理的含义。
什么是有效呢?
有效有两个含义:
第一个是效率,效率指的是产出除以投入的比例。
比如说,一条生产线,别人用了6个工人做出的结果,我们只用了4个人。
同样的产出,我们投入比较少,效率就比较高。
2个人在录入资料,一位每分钟录入40字,另一位每分钟录入80字,那后者的效率就是前者的两倍。
我们用4亿的资金做100亿的营业额和用100亿的资金做100亿的营业额,前者的资金运用的效率比较高。
效率可能呈现在人、物、事、费用等诸多方面。
还比如一制衣厂,有的工人拼板力能比较强,同样一块布料,他运用巧妙的拼凑方法能做出4件衣服,而别人只能做出3件。
他的拼板效率比较高。
在每个地方,我们都在追求效率。
第二个是效果,效果是指我们做出的结果有没有符合客户的需要。
也就是你需要你的部下帮你整理一份市场调查的报告,他很认真地整理,一天就出了报告,效率是非常高,可是报告里面的数据不完整,不真实,或是报告的形式不容易看,到最后你连用它的机会都没有,这就是效率虽好,但效果不好。
所以我们在做事必须考虑两个因素。
有效的运用资源,达到理想的效果。
例如开会,2小时后开完会,大家觉得心情舒畅,战斗力非常强,士气高昂。
这代表什么?
这代表开会的效果非常好。
同样,别人开这样的会,只用了25分钟,但收到的效果一样的好,这表明后者的效率高。
所以,开会也有效果和效率的问题,你发布一个命令也是一样,我们做一个促销活动,也有效果问题——好不好?
花了很多钱,才产生结果,这是效率不高。
所以,要有效运用各类资源——资源就是我们管理的对象。
资源有八个部分:
人、时、地、物、钱、客户、信息、技术。
比如,客户,哪些属于AA级的,哪些属于AC级的,哪些属于CA级的,不同的客户,比例应该配多少?
AA级的客户配多少?
AB级的客房配多少?
我们必须懂得配好这些比例。
再如做促销活动,促销该怎么做?
这也要靠技术。
我们要解决纠纷,跨区倒货的问题,削价进购的问题,它有一套处理的步骤。
公共关系有公共关系的技巧,刊登广告有刊登广告的技巧,招聘有招聘的技巧,面谈也有面谈的技巧。
如果能把这些技巧运用得非常好,那么这就形成我们要去管理的、掌握的八个资源的运用。
现在请各小组用5分钟的时间讨论,这8个资源我们可以管些什么?
比如人,可以管制考勤,离职率等。
时间我们可以管理什么?
营业时间,产品周转速度等等。
……制度,各项考核制度,进、销、存的制度,等。
流程,员工要离职,需要什么流程?
不要等他离了职,才发现,还有一个手机在他那儿。
这就是离职的流程有漏洞。
所以,流程的管理很重要。
怎样利用表格去设计,去管理,需要提供什么东西给你?
接下来,公司应该制定哪些标准。
比如说我们聘人,经营部需要什么样的标准,要几岁,要不要经验,是什么学校毕业的,具不具备什么特质,是你看上便要了,还是有一个明确的标准。
接下来,制定各式各样的手册,产品有产品的使用手册,维修有维修手册,服务有服务手册,员工的考核有考核手册,工作有工作的手册。
手册可以提供参考,很清楚各项事情该怎么做。
像某些品管措施,在质量管理里面品管措施很清楚,就是在做QC的工作,可是我们做各项事情都有质量的管理,服务的质量管理,各项的质量管理,还有PD实验的手段,计划,执行,检查,修正,或者各式各样的管理手段,措施,这些都属于管理的方法。
那么,在某些管理者心中,管理不就是开会,磨合,讨论跟下达命令等等这些。
那些是管理活动,管理活动主要呈现管理手段跟方法,当然,还有更广泛的。
怎样去运用这些管理方法,接下来,我要教大家怎样去运用,怎么去扩大你的产品技能。
运用这些管理方法,是要达成组织的目标,那么,什么是组织的目标呢?
组织的目标存在着几个含义:
首先,目标必须合理,太高太低都不对,目标不是越高越好,太高称为“好高骛远”,太低称为“目光如豆”。
如果恰恰好,要订一个合理化的目标是主管很难的部分。
比如,一个经营部,多少的业绩,订一个指标,订太高了,可能考核起来会严格,执行起来很困难,订太低,可
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