人力资源管理课堂笔记范文.docx

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人力资源管理课堂笔记范文

第一章人力资源管理概述

人力资源：

——能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。

人力资源管理：

——对全社会（或一个部门）的各阶层、各类型的从业人员的招募、录用、培训、使用、周转、升迁、调动、直至退休的全过程的管理，研究他们在工作的全过程中，如何合理的调配、开发其智力，充分发挥其作用，并推动社会的迅速发展。

人力资源的构成内容

体质：

——身体素质、忍耐力、适应力、抗病力、体能、健美度；

智质：

——学习速率、理解能力、判断能力、推理能力；

心理素质：

——情绪的稳定性、平常心、角色、应变力、爱人和被人爱；

道德品质：

——爱祖国、事业心、责任心、信任帮助他人、心胸坦荡；

能力和素质：

——学历、经历、阅历、心历；

情商：

——认识、管理、激励自己、认识和处理好自己与他人和环境的关系。

人力资源管理的基本原理

1.系统优化原理

——对人力资源进行组织、协调、运行、控制过程中，应遵循群体的整体功效达到最优的原则。

（注意协调、提倡理解、避免内耗）

2.激励强化原理

——企业管理者应对遵守企业行为准则并对企业做出贡献的人给予相应的奖励和激励，鼓励他们继续遵守企业行为准则并努力为企业做出更大的贡献。

3.反馈控制原理

——根据对人力资源的需求而确定相应的政策和措施，即通过正反馈或负反馈的运行，或者对某些人力资源的需求向正向强化或负向转化，从而使人力资源的需求得到控制。

4.弹性冗余原理

——人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地，应使人力资源整体原形过程中有弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的可能。

5.互补增值原理

——通过团队成员的气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素之间的长处相互补充，从而扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到互补增值效应。

（共同的理想、追求；道德品质；动态平衡）

6.利益相容原理

——当双方利益发生冲突使，寻求一种方案，该方案在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充或者提出另一个方案，使双方均能接受从而获得相容。

第二章知识经济对人力资源管理的挑战

知识经济时代的企业组织模式

1.网络组织

2.三叶草组织

——不同工种员工组成的新联合体。

——核心工作人员（专家系统）：

智慧、信息、思想；

——承包者（外包系统）：

组织、协调、服务；

——灵活性的劳动力（人员流动系统）：

操作工、兼职工、临时工。

3.组织联盟

——不同单位在统一组织协议下结成联盟，它试图使组织变得更大，但成员依然保持很少，把自治和联合结合起来。

4.流程导向组织

——由一系列关键流程、辅助流程以及他们的各子流程有机互动地组合在一起的流程网络。

——以顾客需求为最终决定因素；动态岗位概念；报酬体系基于流程（团队、个人）。

人力资源管理角色的再定位

1.突出以人为本的柔性管理

——以共同价值为基础的企业文化来激励员工；内在积极性、人的内在需要、内在潜能；

2.更加重视人员素质提高

——魅力型领导、智能型教练、知识型人才；

3.加强团队文化建设

4.强调上下、左右的相互信任

——需求信息网络、合作关系网；

5.引导各成员企业的相自觉协调

6.人力资源管理机构的社会地位

第四章人力资源获取前的准备

岗位分析

岗位分析包括：

岗位说明和岗位规范

岗位说明：

职务描述、岗位说明、工作说明、做什么、工作设备、工作条件

岗位规范：

员工职能、知识、能力、身体和特征要求（什么样的人就具备了胜任这个职位了）

岗位分析的基本程序

准备、计划、调查（问卷、访谈）、分析、描述、运用

全部阶段都用“反馈”

队伍组成：

领导、人力资源部成员、专家、管理者、员工代表

准备：

确定岗位分析的目的和重点；制定总体实施方案；收集背景资料

1.工作实践法

工作分析人员亲自从事工作

高危工作不适合

2.工作日志法

员工把自己一天的工作记流水账引起反感

缺点：

紧急的情况很难记录，

3.观察法

被观察者表现会有所偏差，扭曲事实

解决方法：

观察规范隐蔽观察、沟通

4.访谈法

培训工作员、访谈记录

5.典型事例法

关键事件，最成功和最失败，只能做加分或减分项目

6.问卷调查法

问卷收集的信息不真实

中国企业不重视岗位分析

岗位分析是动态的过程，应该随着企业的变化而补充完善；工作量太大

岗位评价

薪酬如何发放？

——岗位评价

在岗位分析的基础上，用合理的事先规定的规范和标准去确定岗位的价值。

岗位评价的原则：

1评价的对象是岗位（不能因人设岗）

2评价的状态是常态90%

3评价者要熟悉岗位的职责和设置

4评估者要保持统一的尺度

岗位评价的步骤：

1准备

1.排列法

不对工作内容进行分解的情况下，由评定人员凭着自己的经验和判断，将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。

缺点：

按主观经验会有异议，难以服众；相同的排序难以确定孰高孰低；小企业适用

2.分类法（套级法）

确定职位级别标准，将职位与标准进行比较，将他们归到各个级别中。

优点：

适应性强，有工作岗位变动容易归类

3.配对比较法

缺点：

不适合岗位多，会出现循环的情况

4.要素记点法

先选取若干关键性评价要素，确定各要素的权数，将每个要素分成若干不同的等级，给各个等级赋予一定的分值（点数），权数加总，最后得到岗位相对的价值。

优点：

确定一个标尺

缺点：

工作量大，技术难度高，大企业适用

人力资源规划

含义：

根据组织今日发展的需要您和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。

重要性：

1.适应企业内外环境变化

2.更好的使用和开发人才

3.合理调配人才，降低用人成本

4.提供均等就业机会和均等提升机会

5.加强人力资源使用的前瞻性，提升企业竞争力

6.提升人力资源战略在企业总体战略中的主导位置

企业经营战略VS.人力资源战略

企业经营战略：

方向指导、适应变革

企业经营战略目标的实施：

资金、技术、人才

人力资源战略：

企业战略的派生物

人才数量的增加；人才结构的变化

人力资源规划的内容：

1.制定人力资源供求平衡计划（未来-现在）

企业发展；企业技术、设备更新；转型；人员退休、死亡；人员内外流动；政治、经济环境变动

2.制定人力资源招聘补充计划（数量加减）

招聘的人数、种类、层次；

3.人员培训发展计划

4.人力资源职业生涯管理（3、4质量加减）

个人与组织目标；职业发展方向和发展空间；纠正错误，制定职业生涯规划

5.人力资源的评价、控制和调节

评价全部部分；控制招聘、培训、管理成本；纠偏

管理=科学（原则）+艺术（经历变成阅历）

企业规划的是重要的岗位。

人力资源预测：

需求与供给

内部书否具有相关的人才？

质量如何？

相关企业竞争对手人才储备状况如何？

对手企业管理的弱势是什么？

外部供给量大否？

本地供给量大否？

相关领域人才的市场价格？

如何吸引、招聘、留住相关人才？

人力资源需求预测技术

1.经验预测法

根据以往的经验；基层管理人员提出；逐层向上汇报和汇总。

有点：

简单易行

缺点：

主观性较强（依赖领导的水平），部门间的平衡不易实现（部门本位主义）

适用：

短期预测，小规模企业

2.德尔菲法（专家意见法）

选择多个了解组织是专家；将要咨询的内容写成若干条意见十分明确的问题；将这些问题寄给专家，让他们书面回答；将他们的意见集中归纳，并反馈给他们，请他们重新考虑；专家修改自己的意见，说明原因，在将结果寄回；经过3、4次反馈，专家意见趋于集中，经过一些数字化的处理，可得出结果。

专家：

了解企业的人就是专家

缺点：

耗时太长，需要专家配合，前期激励很重要

改进：

通过网络同时召开匿名会议

人力资源供给预测

1.现有人员的预算、清点（人力资源信息库）；

2.组织内人员流动分析（升迁、降级、轮岗、退休、工伤或病故）

3.组织外人力资源供给预测

组织外部人力资源供给预测：

当地人力资源总量，人力资源总体构成；经济发展水平；教育水平；劳动力平均价格；劳动力需求；外来劳动力的变化

需大于供的情况：

改变员工使用率；培训、工作再设计（团队）

增加录用数量；

供大于需：

减少新进员工数量

考虑不同的裁员方法降低成本

改变员工使用率；减少工作时间，减少工资

人力资源规划的评估

目的：

检查规划成效

人力资源获取方式及选择

获取方式：

考虑招聘岗位、人力需求数量、人员资质要求、招聘费用的限制。

人力资源的获取方式：

——内部获取

——外部获取（校园招聘，网络招聘）

内部招聘的重要方式：

竞争上岗

第五章人力资源获取过程的甄选

为什么甄选？

获取成本：

广告与招募选择、家庭迁移、工作安置、其他费用；升迁、工作流动

开发成本：

培训；培训者时间损失、劳动生产率损失

离职成本：

离职补偿

4.1能岗匹配原则

能岗匹配：

——指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即人得其职；

——指岗位所要求的能力这个人完全具备，即职得其人。

招聘的黄金法则，合适就好，不最求最优秀。

甄选测试：

——对初审合格的应聘者进行面试、笔试和其他各种测评，以及对测评合格的人员进行体检和背景调查，最终确定候选人的过程。

关注：

能力、职业道德、特长、潜力、个人的社会资源、成长背景、面试现场表现

4.2甄选测试

甄选步骤：

初步筛选；初步面试；心理和能力测试；诊断性面试；背景资料的收集与核对；能岗匹配分析；体检；决策和录用

甄选的常用方法

1.心理测试法

——智力、个性、心理健康、职业能力、职业兴趣、创造力

2.评价中心法（管理层）

——是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术或手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情景压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的一种测评方法。

公文筐处理：

个人自信心、领导组织、计划、分析、语言表达（紧急性、重要性）

无领导小组讨论：

主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际协调团结能力、精力、自信、出点子与创新力、心理压力耐受力

角色扮演：

人际关系协调技巧、情绪稳定性、情绪控制能力、随机应变能力

企业决策模拟竞赛：

3.观察判断法

——以观察被测试者行为反应作为基本手段，以判断其内在素质能力的一种方法。

（基层员工）

4.纸笔测评法

——测试应聘者学识水平。

甄选测试的可靠性分析

1.信度——可靠性

影响因素：

被测试者、主测者、测试内容、测试场景、其他干扰因素

2.效度——有效性，甄选技术能够真正测量对象的程度。

影响因素：

测试组成、测试实施、被测者反应

4.3诊断性面试

面试：

——通过供需双方正式交谈，以使组织能够客观的了解应聘者的业务知识水平、外貌分度、工作经验、求职动力等信息，

诊断性面试的特点：

1.观察、谈话

2.随机性（学历、经历）

3.双向沟通性：

考官与应聘者

面试的种类：

1.

——初步面试：

增进企业与应聘者的互相了解

——诊断性面试：

深入

2.按问题结构分类：

——结构化面试：

规定内容、评价标准（机械、没有偏见、误差小）

——非结构化面试：

随意、主观性大、灵活、深入（对考官要求高）

——半结构化面试：

结合两种

3.按组织方式：

——个别面试：

——系列面试：

几个面试官依次对一个应聘者

——小组面试：

几个同时对几个人

——集体面试：

4.按目的分类：

——压力面试：

攻击性

——非压力面试：

5.按内容分类：

——情景化面试：

一定情景下的行为能力

——职业能力：

职位相关能力

——BD面试：

行为描述面试（过去怎么做），应聘什么职位？

需要什么能力？

——心理面试：

心理素质（责任心、独立性）

第六章人力资源获取后的录用

录用

对企业：

对个体负责的开始

对个体：

自我职业生涯的开始或过程

6.1录用决策的准备

录用决策：

——对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。

录用决策要素：

1.信息的准确可靠

2.资料分析方法的正确

能力（沟通、应变、协调能力）、职业道德、品格、特长、潜力、社会资源、学历背景、成长背景、面试表现

3.招聘程序的科学性

逐层筛选、依据一定步骤

4.主考官和其他考官的素质

公正、能力和素质（判断力、分析能力、经验）

5.能力与岗位的匹配

个人与岗位的匹配度

录用程序：

总结应聘者的信息、应聘岗位的岗位分析和职务说明书——分析录用决策的影响因素——选择录用决策的方法（诊断法、统计法）——在相关层面上研究和讨论——决定录用名单

录用背景调查：

1.方法：

档案调查、电话桥差、当面访问、发函调查、委托调查公司、从咨询评估公司购买

2.注意问题：

隐私保密；调查对象；客观公正；核对；目的；尊重

6.2录用决策中的特殊问题

1.对优秀人才的吸引

2.

3.拒聘

4.录用决策存在的误区

主观过于主观（眼缘、心缘、主观判断）；决策小组成员不协调（看人方式差异）；评价指标较难操作（不定量的指标）；决策前的背景调查较难把握（失真的背景调查）

5.纠偏措施

事先形成统一的评价标准；明确招聘中人力资源管理与用人单位的责任；对录用决策结果进行控制。

6.3录用决策的面谈

录用面谈的重要性：

增进去企业对新员工的进一步了解；增进新员工对企业的了解；使新员工愉快地上岗、入岗、适岗；为升迁的老员工排除由于岗位变动带来的新矛盾

注意：

录用面谈的执行者：

根据录用岗位权级的高低来决定

录用面谈的场所：

办公室、娱乐场所

录用面谈的内容和方法

6.4新员工的上岗培训

新员工面临的困惑：

是否被群体接纳；

公司当初的承诺是否会兑现；

工作环境怎么样；

新员工如何对待自己职业生涯新开端：

尊敬和服从上级的领导；

和同事和睦相处；

应该让自己表现出色——首因效应；

家庭支持——与家人沟通

规章制度是所有企业新员工培训的内容。

新员工的差异化培训：

新员工；专业技术人员；现场管理人员；中层管理人员；高层管理人员；跨文化人员（双向协调，共同目标）

新员工学习的心理特点：

整体性学习：

总体了解、心中有数；

强化性学习：

集中学习、精力；

学习效果及时反馈：

调整、巩固；

主动实践：

提高学习；

新员工培训结果扩展

知识技能提高过程的4阶段：

不熟悉——提高——高原现象——第二次提高

第七章人力资源的绩效评估与考核

7.1绩效评估的基本问题

绩效评估：

——对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。

工作结果：

工作数量、质量；成本费用；经济效益；社会效益；对企业发展的影响与贡献

绩效评估的关注点

绩效的含义：

是行为的结果？

员工的行为？

员工的胜任力？

——绩效是这三个要素的组合。

不同岗位运用的绩效组合、权重不同。

企业文化不同，看重的绩效要素不同。

——Borman的绩效二分法：

任务绩效；关系绩效。

绩效的性质：

1.多因性（主观、客观），SOME

2.多维性（产量、质量、出勤、积极性）

3.动态性（变化）

小结：

以全面的、发展的、多角度的、权变的视角看待员工绩效。

绩效评估的意义

管理、开发

管理者：

——合理的薪酬；奖金制度；实现战略目标；加强对员工认识和了解；团队。

员工：

——业绩反馈；提高个人业绩；认识自己；促进公平竞争；学习和修养。

绩效考核的目的

奖金；激励控制；向导功能（考什么员工就会关注什么，企业战略，企业文化）；个人发展。

绩效评估存在的问题

——集中倾向：

平均、无差异（怕得罪人，惩先进奖落后）；

——近期效应：

最近完成的工作印象深刻；

——宽容倾向：

忽略问题；

——晕轮效应：

以点概面；

——情感偏向：

关系，自己人，“柠檬效应“；

——评估体系障碍：

评估指标男量化。

解决对策：

1.评估面谈：

对整个评估管理。

了解结果（解释、申辩，直接解决倾述）；分析结果（加强认识，意义）；工作建议；下属提出工作困难，获得支持；改进方案。

评估面谈技巧

——对事不对人；谈话具体；缺陷、原因改进；倾听。

2.提高评估者评估技能：

沟通技巧；信息使用技巧（非主观词）；面谈技巧；特殊员工的协调技巧。

3.规避集中倾向：

对评估等级进行牵制分布；对员工绩效分出差异；规定各种等级。

4.提高评估的刚度与硬度：

指标量化；同一把尺子；多次反馈，修正；评估与薪酬、激励相结合。

7.2绩效评估的基本方法

评估量表法

1.强迫选择量表

——4个选项，选择最能体现和最不能体现的2个；不知道计分，控制情感偏向；违背本意，没有导向功能。

2.行为观察法

——确定评定指标；方便，清晰反馈；指标不全面，标准不易把握。

3.混合型标准量表

——操作简单；设计难度，一致性

行为锚定法

——操作简便；设计困难，偏差。

关键事件法

——最成功和最失败的

360︒绩效评估法

——多个评估者，多个角度；民主性，信息量大；主观性，耗时耗力。

6.3综合考核的关联矩阵评估

步骤：

确定指标体系和权重体系——单项评价——加权综合评分。

6.4平衡计分法（BSC）

方法：

财务衡量指标，说明已采取行动所产生的结果；用业务指标

公司的愿景和战略：

——财务；

——内部流程；

——学习与成长：

人才队伍的形成与培养；

——客户维度：

客户的满意度与忠诚。

优点：

以竞争战略为出发点；全面动态评估；防止次优化行为；提出具体改进项目。

缺点：

对信息灵敏度要求高；企业管理基础要求高。

丰田绩效文化

PDCA绩效管理：

准备、系统实施、评价控制、汇总整理综合评估。

没有适用于群公司的评量制度。

分为3类：

全球（财务、品质、安全、长期绩效、流程向导）；运营（目标与情况比较）；改善指标（团队）。

绩效考核（管理）系统：

面谈培养（能力主义、成果主义）

面谈培养：

计划目标、需要支持、态度、能力人才培养过程。

能力主义：

基层、一般员工

成果主义：

中高层

目标管理：

领导与员工面谈沟通（被动与主动）

工作方法之一：

“联络﹒汇报﹒商量”——过程监控

体现企业价值向导又体现员工成长，近期与中期、业绩与能力……

结合薪酬管理、人才培养、员工职业发展。

第八章人力资源的薪酬与激励

8.1薪酬管理概述

报酬

——物质回报：

直接货币收入、间接货币收入。

——非物质回报：

工作本身、工作环境、企业形象。

“年薪”指税前的，包括福利。

薪酬

1.工资

——绩效工资：

计件工资、销售提成

——技能工资：

学历、经验

——年功工资：

随工龄增加而增加

——职务工资：

级别工资制

——结构工资：

基本工资+职务工资+工龄工资+业绩工资

2.奖金

——对员工有超额劳动的报酬；灵活、及时、荣誉

3.福利

——员工福利：

经济性福利、带薪休息时间、员工保险、员工服务

福利制度的实施：

竞争能力；有利于企业和员工发展；双向沟通；考虑员工需求；成本控制；遵守法规。

薪酬体系的功能

1.保障功能：

衣食住行

2.激励功能：

决定物质条件、社会地位、多种需要

3.调节功能：

引导内部人员流动（职务工资）；对外吸引人才

4.凝聚力功能：

公平合理薪酬，被关心、被认可、情感依恋

影响因素

1.外部因素：

人力供需关系；地区行业特点与惯例；当地生活水平；法令法规

2.内部因素：

本单位的业务性质与内容；经营状况与实际支付能力；管理哲学文化。

构建薪酬体系的原则

1.公平性：

所得=付出；外部公平（不同企业），内部公平（不同职务），个人公平（相同岗位）

2.竞争性：

高于市场水平，吸引力；工资水平决定人才水平

3.激励性：

差距；浮动；按贡献分配

4.经济性：

控制直接成本；承受能力；不可逆性

5.合法性：

最低工资标准；最高限额；合理避税；没有歧视同共同酬

8.2薪酬体系的规划与管理

薪酬体系的规划

总体规划：

——关于规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

分类计划：

——工资、奖金、福利计划，是总计划的分解和具体化，起细化作用。

薪酬体系规划的意义：

1.适应外部环境变化，增强企业凝聚力；

2.保证内部公平及分配的计划性（企业有章可循，员工有预期）；

3.加强企业人力资源成本控制

薪酬体系管理过程和调整

薪酬体系的管理过程

薪酬结构线：

——

薪酬体系的调整：

1.奖励性：

论功行赏；

2.生活指数：

通胀，等比、等额；

3.效益：

4.工龄：

逐年递增

5.特殊：

内外环境，特殊目的

8.3薪酬体系的设计

普通管理人员薪酬设计

结构工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资

结构工资：

——依据工资的各种职能，将工资分解为几个组成部分，分别确定工资额，其各个组成部分有其质和量的规定，各有其特点和作用。

岗位等级设计

——按照组织结构设置及职位等级结构，划分薪层；同层中分薪级；

有重叠的岗位工资设计，越往上走重叠约小，激励在同岗位上努力。

绩效工资设计

——绩效工资总额（当年净收益百分比）；人均绩效工资标准（加权数量、系数和）；个人绩效工资（绩效工资系数）。

业务（销售）人员薪酬设计

——固定工资制：

收入保障，无激励；

——纯佣金制：

强激励，无保障，高风险；

——混合制：

基本工资+业务提成。

一般人员薪酬

——工资：

市场价格；

——奖金：

年终适当给予。

不可替代人员的薪酬

——在技术、管理能力具有独特性，不能为他们所取代

——略高于市场价格

8.4高级雇员的薪酬

原则

1.薪酬与业绩挂钩：

激励绩效表现；

2.长远利于与当前利益结合：

可持续发展；

3.兼顾效率与公平：

与员工差距适当；

4.风险收益匹配：

风险补偿。

组合形式

1.基本薪酬；

2.奖金和红利；

3.股权激励。

结语：

——有效的薪酬制度能够激励员工的工作态度、工作行为和工作业绩；

——应和企业战略、企业文化

丰田薪酬

基本工资：

每半年

绩效奖金：

KPI关键绩效指标

业绩红包：

按销售业绩

“懂得自己所处的位置”“员工最喜欢的优秀雇主”——经济性

奖励制度：

申报、建议

第十章职业生涯管理与职业发展

10.1职业生涯管理理论

职业生涯：

——一个人一生中从事职业的全部历程，包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。

职业生涯管理：

——个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和，包括职业生涯决策、设计、发展和开发等。

主体：

个人和组织

职业生涯管理的意义

1.提高个人人力资本的投资收益（有的放矢）；

2.降低改变职业通道的成本（机会成本）；

3.组织发展（整合各类人力资源）。

择业动机理论

择业动机：

——择业者对目标职业的追求程度，或者对某项职业选择意向的大小。

——择业动机=f（职业效价，职业概率）

职业效价：

职业价值的主观评价

职业概率：

获得某项职业可能性的大小

职业性向理论

约翰﹒霍德兰（美）

职业性向：

——包括价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。

六种职业性向：

实际型、研究性、艺术型、社会性、开拓型、常规型。

近距离选择

职业生涯阶段理论

成长（探索）、探索（现实测试）、确立（试