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XX合作开发可行性研究报告
XY合作开发可行性研究报告
一、合作开发在深圳及全国的及模式和发展情况
房地产合作开发是指具有房地产开发资质的一方与提供建设用地使用权或提供资金、技术、劳务等一方或多方在共担风险、共享收益条件下合作开发房地产项目。
实践中,主要有三种方式:
一是以签署联合经营协议的合伙制联建;二是组建具有独立法人资格的项目公司开发;三是房屋参建。
房地产联建是指提供资金、技术、劳务一方的与提供土地的另一方合作进行房地产开发,双方在合同里明确约定按比例分配房屋和土地使用权,并以各自所有的或者经营管理的财产承担民事责任的房地产合作开发行为。
由于该类合作开发,涉及法律审批手续复杂、繁琐,同时双方签订的项目合作开发合同过于简单,在实践中常常存在大量的法律纠纷,且相当部分行为因此而无效,不受到法律的保护。
根据当前法律规定,房地产联建行为要合法有效,合作双方必须共同获得政府有关部门对土地使用、规划许可、项目施工许可等所有行政审批手续。
虽然面临较多的法律风险,但这种合作开发的模式在现实中较为多用。
这种模式的最大的优点在于操作的灵活性,但是,这种合作开发的最大缺陷在于如果合作双方没有足够熟悉和信任,合同的约束往往是不全面的,因此,比较容易引起法律纠纷,即面临的法律风险较大,同时,成本的不可控性也是这种合作模式的难点。
在这种模式之下,又可以分为固定收益提成法和按比例提成法。
所谓固定收益提成法,主要是指合作过程中的一方在承担相应责任的前提下,只提取收益中的固定一块,和项目的总体收益水平无关。
另外一种按比例提成法是指在合作中双方对最终收益的分配权按照事前约定提取相应比例的收益。
两种模式在现实中均有运用。
如第一种固定收益提成法曾经被深圳沙河地产运用于世纪村的开发过程中。
98年前,沙河股份与博闻投资签订了《合作开发合同》,博闻投资转让其拥有的南区开发权益(现世纪村)予沙河地产,同时可参与权益分配总金额1.9亿元,按进度分期支付。
随后几年,合作合同又几经修改,最终,世纪村一期全部归沙何地产所有,二三期的22万平方米商品住宅面积则按售价来分成。
项目公司开发是指提供资金、技术、劳务一方的与提供土地的另一方以组建法人资格的经济实体来合作进行房地产开发的行为。
在该种情况下,房地产合作开发的合作人即成为项目公司的股东,合作人之间的权利义务不再由合作协议书来规范,而是由项目公司的章程来明确各自的权利与义务。
合作人不再以合伙的连带责任承担民事责任,而是以项目公司的注册资本为限承担有限责任。
这种模式最大的优点就是法律主体非常清晰,出现法律风险的可能性较小。
缺点在于对与合作的过程中由于成本问题难以整合双方全部优势。
尽管如此,出现这种模式仍旧是基于合作双方优势互补的考虑,而这种模式在近年来比较常见。
如华侨城和招商地产联合开发尖冈山地块就是双方组建项目公司,按五五投资和分成的方式操作。
万科地产和招商地产在天津项目的合作也是采取这种模式,双方各占45%的股份来组建公司合作开发该项目。
房屋参建是指参建人以参建名义对已经成立的房地产项目参与投资或预购房屋的行为。
由于该类合作模式在现实中比较少用,因此不在多作说明。
二,XY合作开发必要性和难点提示
(一)合作发展的战略要义
1,深圳房地产发展趋势表明,只有做大做强才能适应发展。
深圳房地产市场向关外拓展力度进一步加大,关外称王时代来临。
大型开发商全国化扩展趋势进一步明显。
房地产企业优胜劣汰趋势进一步明显。
强强联合,合作开发已是大势所趋。
2,XY具有相同的经历和类似的开发背景,具有一定的合作基础。
X企业和Y企业有着类似的从业背景,具有一定的合作基础。
X和Y企业都是深圳一流的民营企业,都立足于宝安,面向大深圳发展。
经营模式上,X企业精心于高端住宅的开发,具有很强的成本控制能力和项目的操作能力,而Y企业则具有很强的土地获取能力和项目的操作能力,两者具有一定的优势互补。
在企业文化方面,X近年来已经形成了一种开放包容式的,积极向上的企业文化,而Y企业在于近些年内着力整合企业内部文化,两者具有一定的互补性。
从资金实力来说,X企业一直拥有强大的资金实力,资产负债率常年保持在30%以下,具有很强的担保能力。
3,XY具有合作的必要性。
作为X而言,随着深圳西岸两大项目的推出,2006年底至2007年将会形成市场的断档期,后续项目由于规模较小,很难在市场上继续维持其寡头地位。
因此,作为立足于宝安的开发商,我们认为有必要把这块蛋糕继续做大。
这一方面是因为我们的资源关系大多在宝安,另一方面,我们可以继续维持在深圳西部头把交椅的位置。
据此我们认为,宝安作为我司在西部的重要区域中心,应该保持每年一定的开发规模。
而要保持每年一定的开发规模,走合作开发的路线是一种不错的选择。
在深圳西岸宝安中心区,我们拥有众多的可以采取合作的伙伴对象。
Y企业、Z地产等深圳西岸的一些弱势开发商都是我们可以考虑合作的对象。
只要我们能够创造出1+1〉2的效应,给这些开发商带来相应的利益,我们相信,我们和这些开发商都是有一定的合作基础的。
Y地产作为我司在深圳西岸的首个重点合作考虑对象,主要是基于强强联合,创造出1+1〉2的效应。
这种合作模式从品牌打造和客户共享以及未来开发模式上都会为我司发展带来的新的发展方向。
首先,这种合作有利于我司稳固在宝安中心区的一枝独秀不可取代的地位。
一旦和Y地产合作,我们就可以在宝安中心区创造出强大的规模效应,成为宝安中心区当之无愧的领导者。
另一方面,也可以继续利用我司在宝安所积累长期的广大客户群和品牌效应。
其次,这种合作模式有利于我司公司品牌的进一步提升。
这一方面是由于共享了Y地产的广大的客户资源,另一方面,树立起西部地产王者形象,使后来者望尘莫及,成为西部地产当之无愧的第一品牌开发商。
再次,这种合作模式是将会对未来我司的发展模式规范化经营起到重要的影响。
因为一旦和Y地产合作,在很多经营领域,我司必须走规范化经营的路线,走现代企业的经营之道。
同时,这种合作开发模式也将会对我司以后走出宝安,走向珠三角,探索了一条路线,有利于我司未来的扩张。
最后,这种合作模式对于未来我司获取土地将会有重大意义。
随着深圳土地市场规范化程度的加深,通过其他手段获取土地的可能性越来越小,而通过市场手段获取土地则成为必要的选择。
但是,对于我司来说,目前资金实力和土地运作能力都略弱于深圳几大著名开发商,若要战败这些对手,单独作战将会很难获得胜利,比较理想的模式就是合作拍地。
选择Y作为我们合作的对象,将会使得我司的土地运作水平大为提高,同时也充实了我司资金实力,使得我司在一级市场上获取土地的能力将不弱于其他大型企业,从而才能在未来的竞争格局中保持不败。
(二)合作风险提示
X企业和Y企业作为宝安区域内的两家最大的开发商,在更多的时间内是竞争对手,如要消除彼此之间的芥蒂,尚需一段时日。
我们认为有以下几点尚需我司注意。
1,如何达成两个公司的谅解。
两个具有很多不同的企业,在很长一段时间内都是竞争对手,在日后还可能是竞争对手,如果实现合作,则难度较大,除非双方都有很强的需要才能促成这种合作。
从目前深圳地产发展的需要来看,双方是存在一定的合作基础和必要的,但是,如何实现合作,如何消除双方之间的矛盾,化干戈为玉帛,却是不容易的。
如果不能顺利实现双方的谅解,我们建议暂缓合作的进程,这涉及到后来合作过程中的双方的信任问题,而如果双方不是本着相互信任,相互尊重的角色去理解对方,在日后会呈现很多纠纷,甚至导致停工,以至于合作的破产。
我们建议公司慎重考虑合作的感情问题。
2,如何实现企业文化的融合,实现企业意识的一致性。
如果达成合作意向,则还存在企业文化的融合,企业意识的一致问题。
只有两个企业文化比较相近的企业才能相互理解对方,才能保持一种合作的默契。
否则,双方如果企业的发展模式,经营方式都有重大差别,在日后的合作中则一定会存在各种各样的矛盾,因此,作为我司选择合作的对象的一个重要指标就应该是企业文化,企业意识具有一定的相容性。
3,如何控制成本。
如何控制成本,这对我司选择合作对象来说,是一种很难绕开的坎。
我司核心竞争优势在于成本控制力,如果以损失这种能力来达到与对方的合作目的,对于我司来说,则很可能是得不偿失。
但是,对于成本问题,一直都是合作双方最敏感的问题,一不小心就会引发问题。
因此,我们建议我司和任何公司合作的前提就是要控制成本的发展。
据此,如果我司和Y合作,则要注意控制工程成本,其他成本如营销成本和财务成本以及管理成本如果能够归并到我司控制最好,如果不能,则退而求其次,可以共同投资。
因为这部分成本属于可控范围。
4,如何规避双方合同的未能约束到的部分。
一旦和Y地产达成合作意向,我们建议公司尽可能多地通过合同来约束双方的行为。
但是,尽管如此,仍旧会出现一些无法明确的部门,我们建议公司设立协调专员,来负责协调双方的关系。
尽可能的避免双方出现纠纷一直无法解决的局面出现。
5,如何进一步加深双方的合作。
一旦和Y实现合作,我们必须把目标放得更长远一些。
建议公司把Y企业作为我司一段时期内的战略性合作伙伴,保持一种长久的战略性合作伙伴。
这对于我司将来的发展将会非常有利。
三、XY合作开发的最佳模式选择
如何保证两个企业在合作开发过程中实现最大化的优势互补并尽可能的消除彼此之间的矛盾,这对于我们合作双方都是至关重要。
下面,我们尽可能多的列出双方的优劣势来进行对比分析。
(一)优劣势探讨
优势
劣势
X企业
成本控制力
土地拍卖获取
项目运作能力
企业规范化经营管理
资金实力
人才稀缺
品牌效应
资金实力相对紧缺
客户资源和社会资源
土地储备相对紧缺
Y企业
土地拍卖获取能力
资金能力相对紧缺
土地储备相对丰富
项目运作水平相对低下
成本控制力相对较强
人才更加稀缺
品牌效应
品牌力量逐步衰弱
客户资源和社会资源
从以上表格我们可以看出,无论在优势还在劣势方面,两个企业都有一定的相似性,同时也有很强的互补性。
在成本控制力方面,X企业的控制水平略高于Y企业,这主要是源于Y房地产企业和建筑公司的分离,通过合作,Y企业可以在这方面弥补其成本控制力相对不强的特点。
在土地储备和运作水平上,Y企业略高于X企业,这是双方采取合作的最重要的基础之一,通过与Y企业的合作,X可以提高土地运作水平和增加土地储备的目的,Y企业也因此盘活了众多的储备用地,双方合作可以实现双赢。
在资金实力方面,X资金较为宽裕,Y企业资金较为吃紧,但是,双方资金实力相对于深圳大型企业而言,都不宽裕,因此,双方合作可以达到相互推动的作用,有利于以后的土地获取。
在品牌方面,X企业蒸蒸日上,Y企业的品牌效应则开始下滑,通过合作,可以进一步提升双方品牌,使得双方企业都可以顺利进入深圳著名开发商行列。
在人才方面,随着大批项目的开发,双方都有人才稀缺的隐患,通过合作,可以较好的实现人才结构的相互补足。
因此,整体上看来,双方合作利大于弊。
(二)合作模式
为了成本控制和项目发展的需要,我们建议公司采用股份合作模式,Y地产以土地入股占有一定的股份,项目由我司负责发展管理全程操作。
如此一来,就可以规避在项目操作中两个公司相互推诿扯皮的风险。
但是,值得一提的是,这种合作模式对于中小企业来说更具有可行性,但是,对于具有开发能力的大型企业集团来说,采取这种模式的难度较大。
Y地产近年来人才大量流失,开发能力急速下降,因此,我们和Y公司具有采取这种合作模式的可能性。
(三)合作步骤
通过以上分析,我们可以看出,双方合作的最大的基础在于土地储备以及资金实力,合作的最大难点在于成本控制和分成问题。
据此,我们参考近年来我司和北方公司合作的模式,在合作的过程中,坚持以我为主,兼顾对方利益的原则,采取房屋联建模式来运作海逸世家项目。
具体项目运作模式设想如下。
第一步,双方达成初步合作意向。
第二步,双方就土地现时市场价格做出评估。
双方可以共同制定一家中介公司评估土地价格,经双方同意并确认后,计入产品成本中。
第三步,确定双方分成计价依据并确定分成比例。
我们建议以双方所出资比例来计算最终分成比例。
具体出资方案如下。
Y企业
X企业
土地成本
31.33%
前期费用
1.25%
建安成本
45.95%
财务费用
5.4%
5.5%
营销费用
2.71%
管理成本
0.92%
以上合计,XY投入比为60.42:
39.59,因此,销售收入比和税金比也应该是60.42:
39.59。
第四部,签订有关合同。
建议我司通过专业的律师行,尽可能详细的签订合作合同,包括日后的物业管理,品牌借用,客户资源共享等等。
(四)合作模式再分析
上述合作模式其实是按投资分成的一种合作方式,有关这种合作方式的优劣在上文中有所提及,在此就不再多说。
这里需要说明的在这种模式下,我们将会采取一种什么样的更详细的方式进行合作。
1,如果控制合作过程中的成本发展。
对于这个问题,我们认为不可控成本或者涉及到关联交易的,由一方整体报价并承担该部分成本,经双方协商约定该成本。
如此一来就避免来许多不必要的麻烦。
比如对于建安成本,我司具有较强的成本控制能力,我司可以根据我司的实际情况与合作公司约定该部分由我司全部承担。
而对于可控成本,双方即可选择共同承担,也可以指定其中的一方来承担。
2,如何把合作引向深入发展
为了把加深进一步的合作,我们建议公司可以考虑为Y地产实行担保或者共同出资针对一级市场的土地进行投资。
当然也可以考虑其他方式来把合作引向深入发展。
3,如何保证双方的收益和结算最终的税费
我们建议双方公司设立共管账户,各出资5000万以上作为首期启动资金。
在未取得收益之前,双方按照约定各出自己承担部分的投资,共同投资有双方监管的共管账户中出资。
如果同管帐户中资金为零,双方可以根据需要继续向该账户中存款。
一旦产生收益,我们建议双方采取按季度核算的原则,按照分成比例进行分成。
在税金方面,我们认为双方根据分成比例来承担各自税金比较合理。
具体税种,可以根据需要来设置承担方式和比例。
4,如何选择物业公司
两家开发商都有自己相应的物业公司,如何选择物业公司。
我们建议公司在合同的中明确该点即可。
四、XY合作开发的经济测算
(一)基本经济技术指标
基本经济技术指标
项目
面积(㎡)
土地面积
76548.1
建筑面积
428660
其中商业面积
34997
住宅面积
388863
居委会面积
2400
幼儿园
2400
其他面积
0
容积率
5.60
(二)资金投入表
序号
项目
建筑面积(㎡)
单价(元/㎡)
总价(元)
一
土地费用
428660
1500
642,990,000.00
二
前期费用(勘察设计费用)
428660
60
25,719,600.00
三
建筑工程费用(1~4)
428660
2200
943,052,000.00
五
管理费用(建安成本的1.5%)
428660
44
18,861,040.00
六
财务费用
428660
523
224,192,609.28
总成本(一~七)
428660
4327
1,854,815,249.28
(三)资金回收表
资金回收表
面积
单价
合计
住宅
388863
5800
2,255,405,400
商业
34997
15000
524,955,000
小计
423860
6560
2,780,360,400
(四)营业税金表
销售费用
按销售收入2.0%计
55,607,208.00
销售税金(营业税及城建说)
按销售收入5.1%计
141,798,380.40
企业所得税
按总利润15%计
86,597,974.19
(五)投资利润率表
总投资(总成本+销售费用、税金)
428660
2,052,220,837.68
总利润
428660
728,139,562.32
净利润
428660
618,918,627.97
成本利润率(税前)
428660
39.26%
年成本利润率(税前)
428660
13.09%
投资利润率(税前)
428660
35.48%
年投资利润率(税前)
428660
11.83%
成本利润率(税后)
428660
33.37%
年成本利润率(税后)
428660
11.12%
投资利润率(税后)
428660
30.16%
年投资利润率(税后)
428660
10.05%
(六)投资构成表
项目
单价(元)
总价
所占比例
土地购置费用
1500
642,990,000
31.33%
前期勘察设计费用
60
25,719,600
1.25%
建安成本
2200
943,052,000
45.95%
管理费用
44
18,861,040
0.92%
财务费用
523
224,192,609
10.92%
销售费用
130
55,607,208
2.71%
营业税金
#DIV/0!
141,798,380
6.91%
合计
#DIV/0!
2,052,220,838
100.00%
需要说明的是,我司一地块和Y地块相邻,有必要联合规划,形成统一的社区。
如果统一规划,则我司在投入人力物力的同时,也投入了土地,则我司在投资比例上升超出Y。
具体核算因为掌握不到经济技术指标尚未无法推算。
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