管理方法与艺术电大.docx
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管理方法与艺术电大
《管理方法与艺术》名词解释:
1、管理机制:
管理机制侧重于管理对象间的内在牵制和约束,通过这种机制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的执行,有的人将管理机制称为管理系统的运行机理。
2、组织文化:
组织文化,是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下,组织在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。
具体地说:
组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
3、权变观念:
是管理理论中一种新的理论,不再相信管理会有一种最好的行事方式,而是必须随机制宜地处理管理问题,就是随机应变,即根据不用的情况和条件,灵活地区别对待某种事物。
“权变”的意思就是权宜应变。
4、组织结构:
是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。
选择题:
(1、管理机制中最基本的机制是(B)2、管理系统中最重要的构成要素是(ABCD)3、具有利益驱动性特点的管理方法是(ABCD)4、管理创新的内容是(ABCD)5、管理学产生的标志是(C)的出现。
6、“社会人”的概念是由(C)提出的。
7、组织文化的内容包括(ABC)8、古典管理理论的代表人物是(B)9、组织图中的工作关系包括(ABCD)10、按照分工协调原理的要求,组织分工包括(ABC)11、没有实行管理分工的组织结构类型是(A)12、组织的功能包括(ABC)13、分权制的组织结构类型是(CD)三、判断并改错1、管理的载体是“组织”,不是“整体效应”。
2、系统观念强调管理的整体效应。
是对的。
3、创新是管理的永恒主题。
是对的。
4、被后人称为“科学管理之父”是费雷德里克·泰勒,不是“西蒙”。
5、规范文化层是组织文化的核心。
是对的。
6、“社会人”的概念是由“梅奥”提出来的。
不是“法约尔”。
7、有效性原理强调的是组织工作中要讲求效果。
是对的。
8、人员是组织内部的核心要素。
是对的。
9、组织产生的条件是“指人们为着实现一定的目标,互相协作结合而成的集体或团体”,不是“两个或两个以上的人的协调劳动”。
主要问题:
1、管理机制的构成内容有哪些?
答:
①组织功能与目标;②组织的基本构成方式;③组织结构;④环境结构。
2、试述梅奥试验。
答:
伊尔顿·梅奥(GeorgeEltonMayo,1880—1949)原籍澳大利亚,出生于阿德雷德。
他在阿德雷德大学读哲学和心理学,于1899年获得逻辑学和哲学学位,不久他应聘到昆士兰大学担任哲学与心理学教师。
哲学和心理学的学术训练,养成了他关注人类基本问题的研究兴趣,后来他还在苏格兰的爱丁堡学习过医学,这又使他能够把哲学、心理学和医学结合起来,并掌握了临床诊断的方法。
在第一次世界大战期间,梅奥曾经运用心理治疗来帮助被爆炸震伤的士兵早日康复,是澳大利亚心理疗法的先驱。
这些,都为他在管理学中提出自己的创见奠定了基础。
梅奥的管理学研究,是从他移居美国开始的。
1922年,梅奥得到洛克菲勒基金会的资助,到宾夕法尼亚大学的沃顿商学院任教,开始研究工业心理学问题。
1923年,梅奥主持了费城纺织厂的工人流动率调查,并进行了改进工间休息方法的实验,对工人的社会关系和团队形成等问题有了一定的认识。
1926年,他来到哈佛商学院,担任工业研究部副教授,主任。
此后,他以参与霍桑实验而闻名世界,并当选美国艺术与科学院院士。
他以霍桑实验为主要依据撰写的两部巨著《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》,迄今仍是管理学界和社会学界的经典著作3、建立组织文化的方法。
答:
一是树“英雄”。
其目的在于促进团队的发展与壮大,围绕培养岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益,造就一支以岗位标兵为骨干的新世纪“四有”职工队伍。
二是环境法。
此法主要是将单位团队理念,用种种形式设置在周围的环境中,比如办公室、生活区、工作场合等,这是一种潜移默化的传递。
三是反复法。
比如每天收看一次新闻;每周组织一次升国旗、宣誓仪式,一次政治学习,一次文娱活动;每月组织一次军训,一次岗位练兵,一次竞赛活动;每季度组织一次员工思想交流会;每年开展一次十佳员工评选,组织一次评选活动。
通过这些循环往复的活动,广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化,从而努力实践“让社会更美好”的企业
各种市场状态下的损益值如下表所示:
单位:
万元那么,用冒险法选取的最优方案为(
C
丙)
。
32
.计划工作总
是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策,这就是它的(
A
预见性)性质。
33
、目标管
理实施的关键是(
A
将总目标分解为员工分目标)
34
、决策理论学派的代表人西蒙认为,在决策上应该用(
B
满意型决策)原则。
35
、开展计划所需的资源不包括(
B
文化)
。
36
.当企业外部环境比较稳定,预测可信度较
高,部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现,权力分配可以体现(
A
集权)的特点。
37
、顾客
聚集饭店用餐,他们不是一个组织,因为他们之间没有(
B
分工协作)
。
38
、组织结构图表明(
D
职位、部门的
关系)
39
、某企业设立了超级市场事业部和杂货店事业部,该企业是按(
D
营销渠道)来划分部门的。
40
、现
代企业的主要组织形式是(
C
公司制)
。
41
.影响因素管理幅度因素不包括(
D
主管人员性别)
。
42
.确定管理
层次时,重点考虑(
A
组织规模)
43
、专业性很强的项目适合采用的组织结构是(
C
矩阵制)
。
44
、授权的好处
不包括(
B
上级管理者不必为工作的结果承担最终责任)
。
45
.
(
C
善于打探对方的私人生活信息)的方式不能
够消除沟通中的障碍。
46
、华中公司张总想通过某种方式对最近了出现的问题进行讨论和评议,下面(
D
报告)
方式不适合。
47
.
“这么说你好像有很多难处,但是这次你能够提出一种新的方案吗?
”这种交谈的方式明显是
两个人出现了一些观点和看法上的冲突,那么这属于(
A
积极性)的冲突方式。
48
.李某总是认为人的本性是积
极的,并能主动地完成工作,承担责任。
李某的管理方式在对热的态度方面认为人是(
D
“社会人”
)
。
49
.赫
茨伯格提出的双因素理论认为(
A
保健因素)不能直接起到激励的作用,但能防止人们产生不满情绪。
50
.
.
赫
茨伯格提认为员工满意的因素属于
(A
工作环境方面的
)
。
51
、
根据马斯洛的需求层次理论,
需求具有不同的层次,
位于最底端的是(
D
自我实现的需求
52
、下面领导者的做法不正确的是(
C
孙经理觉得自己可以没有激情,但
团队成员必须充满激情)
。
53
.成就需要理论一般适用于(
C
、主管人员)的研究。
54
.老张是公司的老员工,
总是对自己目前的工作状况不满意,
因为他在这个工作岗位已经工作很多年了。
影响老张激励水平的最可能因素
是(
C
.工作的内容
)
。
55
、某团队在技术研发方面取得了重大突破,这时该团队领导必须(
B
、鼓励并感谢
团队中的每一个成员
)
,团队成员才能保持不断创新。
56
、某企业在技术研发方面取得了重大突破,这时该企业
领导必须(
C
、鼓励并感谢团队中的每一个成员)
,其成员才能保持不断创新。
57
.张明是一位有个性的领导者,
他的领导方式多是由于他自己的性格和独特的处世方式而形成的,
但是他进入另外一家公司就职后,
发现以前的
领导方式根本不起作用,他必须换一种截然相反的方式进行管理。
张明德这种领导方式的变化主要是由(
C
.环
境
)引起的。
58.
小新所在公司的车间里噪音很大,照明和通风条件也很差,员工们都很不满意,公司派刘经理
去解决这个问题,他应该从(
A.
工作条件)上下手解决这个问题。
59
、李桦是研发团队中的成员,他非常善于
核查工作细节,保证不出现任何差错。
他在组织中的角色可以称为
(B.
控制者
)
。
60
、前馈控制的作用是(
C
.防
患于未然)选择题:
1
、激励的核心要素是(
C
)
。
2
、马斯洛认为人的需要分为(
ABCD
)等几个层次。
3
、期望
理论的提出这事(
D
)
。
4
、沟通的目的是(
ABCD
)
。
5
、沟通的障碍主要来自于(
ABCD
)
。
6
、正式沟通的主要
形态(
ABCD
)
。
7
、反馈控制工作包括(
ABCD
)
。
8
、控制工作的程序包括(
BCD
)
1
、没有实行管理分工的组
织结构类型是(
A
)
。
2
、分权制的组织结构类型是(
CD
)
。
3
、提出“合理性”决策标准的是(
D
)
。
4
、可供组织
选择的基本战略有(
ABCD
)
。
5
、组织总体战略环境包括(
ABCD
)
。
6
、领导的基础是(
BCD
)
。
7
、领导行为理
论包括(
ABCD
)
。
8
、菲得勒认为,影响领导有效性的情景因素主要有(
ACD
)
1
、部门划分应遵循(
ACD
)的
原则。
2
、组织职权包括(
ABCD
)
。
3
、衡量集权与分权的标志是(
ABCD
)
。
4
、组织制度包括(
ABCD
)
。
5
、团
队的类型包括(
ABC
)
6
、团队发展的阶段包括(
ABCD
)
。
7
、预算是(
D
)的计划。
8
、目标的作用(
ACD
)
1
管理机制中最基本的机制是(
B
)
。
2
、
管理创新的内容包括(
ABCD
)
。
3
、
管理学产生的标志是(
C
)的出现。
4
、
“社会人”的概念是由(
C
)提出的。
5
、
组织文化的内容包括(
ABC
)
6
、
古典管理论的代表人物是(
B
)
。
7
、
组织图中的工作关系包括(
ABCD
)
。
8
、
管理系统中最重要的构成要素是(
ABCD
)
。
判断并改错
1
、目标
管理重视过程考核。
是对的。
2
、强化理论是由“斯金纳”
提出来的而不是“海德”
。
3
、管理学中的沟通“不
是”特指人与人的沟通,而是包括组织、信息和个人。
4
、轮式沟通“具有高度的信息接受、传递和处理的能力,
有较高的沟通效率。
但是:
一般沟通人之间缺乏直接联系,因此,组织人员的满意度低,士气低落。
”不是有利
于解决复杂问题,增强组织合作精神。
5
、传统组织内最主要的沟通流向是“下向沟通”而不是“上向沟通”
。
6
、
管理控制的主要目的不是“是维持现状”
,而是“管理控制活动不仅要维持系统活动的平衡,而且还力求使组织
活动有所前进、有所创新,使组织活动达到新的高度和状态,或者实现更高的目标”
。
7
、前馈控制的重点是防
止使用的资源在只和梁上出现偏差。
是对的。
8
、控制工作的关键步骤是衡量成效。
是对的。
:
1
、最基本的信息
沟通就是通过“职权”来实现的。
而不是“层次”
。
2
、领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题。
是
对的。
3
、管理幅度是管理者管理员工的人数。
是对的。
4
、非正式组织以自发形式成为基础。
是对的。
5
、授权
者对被授权者的授权使用“应承担相应的责任”而不是“不承担责任”
。
6
、组织冲突对组织有“一定的”消极
影响,但是冲突也可以激发人们寻找能够产生更好结果的改进方法。
冲突给予人们以活力,使他们更有创造力,
不断地试验新的想法。
同时还可以使曾经隐藏的问题被公开了,人们能面对并解决它。
7
、计划工作与其它管理
职能居于同等重要的地位。
是对的。
8
、好的目标应体现先进可行的特点。
是对的。
1
、管理的载体是“组织”
,
不是“管理机制”
。
2
、系统观念强调管理的整体效应。
是对的。
3
、创新是管理的永恒主题。
是对的。
4
、费雷
德里克·泰勒被后人称为“科学管理之父”
,不是西蒙。
5
、规范文化层是组织文化的核心。
是对的。
6
、有效性
原理强调的是组织工作重要讲求效果。
是对的。
7
、人员是组织内部诸要素中的基础要素。
而不是“核心”要素。
8
、组织产生的前提条件是两个或两个以上的人的协同劳动。
是对的。
主要问题:
1
、管理机制构成的内容有哪
些?
答:
①组织功能与目标;②组织的基本构成方式;③组织结构;
④环境结构。
2
、建立组织文化的方法。
答:
一是树“英雄”
。
其目的在于促进团队的发展与壮大,围绕培养岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益,造就
一支以岗位标兵为骨干的新世纪“四有”职工队伍。
二是环境法。
此法主要是将单位团队理念,用种种形式设置
在周围的环境中,比如办公室、生活区、工作场合等,这是一种潜移默化的传递。
三是反复法。
比如每天收看一
次新闻;每周组织一次升国旗、宣誓仪式,一次政治学习,一次文娱活动;每月组织一次军训,一次岗位练兵,
一次竞赛活动;每季度组织一次员工思想交流会;每年开展一次十佳员工评选,组织一次评选活动。
通过这些循
环往复的活动,广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化,从而努力实践“让社会更美好”的企业理念。
3
、
影响组织结构设计的因素。
答:
组织结构包含着三个方面,这就是,结构的复杂性、正规性和集中化。
组织结构
的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等;
正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度;
集中化指
的是组织中决策权所处的位置,
管理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关。
这三方面实际上决定了组织的
结构。
从这三个方面看,影响组织结构的因素很多,例如,管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的
研究和理论,这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。
4
、分析直线——职能参谋制、事业部制和矩
阵制组织结构。
答:
①直线型组织结构
:
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能
向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”
;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。
优点:
结构比较简单;责任与职权明确。
缺点:
在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困
难的;
部门间协调差。
②职能型组织结构:
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;
各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。
优点:
管理工作分工较细;由于吸收
专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点:
由于实行多头领
导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权;各职能机构往往从本单位的业务
出发考虑工作,横向联系差;对于环境发展变化的适应性差,不够灵活;强调专业化,使管理者忽略了本专业以
外的知识,不利于培养上层管理者。
现实不存在
③直线——参谋型组织结构:
按照组织职能来划分部门和设
置机构,
实行专业分工;
把组织管理机构和人员分为两类,
一类是直线指挥部门和人员,
一类是参谋部门和人员;
这种组织结构实行高度集权。
优点:
各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本
部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了
现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点:
下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;
部门之间互通情报少,
不能集思广益地作出决策;
各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,
容易产生矛盾,
协调工作量大;
难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;
整个组织系统的适合性较差。
中、
小型组织
④
直线——职能参谋型组织结构:
结合了直线
-
参谋型组织和职能组织特征
⑤
、事业部组织结构
:
集中政策、
分散经营;独立经营、单独核算。
大型的或跨国的企业⑥矩阵结构:
有职能划分垂直领导系统;又有按项目划
分的横向领导系统的结构;
优点:
灵活性、适应性强;集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组
合起来,
加强各职能部门之间的协作。
缺点:
小组是临时性的,
所以稳定性较差;
小组成员要接受双重领导,
当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从。
临时性项目
。
1
、目标管理的特点及其过程。
答:
特点:
①
重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起
来的管理制度。
在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是
自觉、自主和自治的。
②建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分
解,转换为各单位、各员工的分目标。
从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。
在目标分
解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。
这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一
的目标体系。
只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。
③重视成果
目标管理以
制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。
工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的
依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。
至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。
所以,
在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。
过程:
①建立一套完整的目标体系。
这
项工作总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下地逐级确定目标。
上下级的目标之间通常是一种
“目
的——手段”的关系;某一级的目标,需要用一定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次目标,按级顺推下
去,直到作业层的作业目标,从而构成一种锁链式的目标体系。
②制定目标。
制定目标的工作如同所有其他计划
工作一样,非常需要事先拟定和宣传。
这是一些指导方针,如果指导方针不明确,就不可能希望下级主管人员会
制定出合理的目标来。
此外,制定目标应当采取协商的方式,应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目
标,然后由上级批准。
目标体系应与组织结构相吻合,从而使每个部门都有明确的目标,每个目标都有人明确负
责。
然而,组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的,因此,在按逻辑展开目标和按组织结构展开目
标之间,
时常会存在差异。
其表现是,
有时从逻辑上看,
一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门,
而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标,这种情况的反复出现,可能最终导致对组织结构的调整。
从这
个意义上说,目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
③组织实施。
目标既定,主管人员就应放手把权力交给
下级成员,而自己去抓重点的综合性管理。
完成目标主要靠执行者的自我控制,如果在明确了目标之后,作为上
级主管人员还像从前那样事必躬亲,便违背了目标管理的主旨,不能获得目标管理的效果。
当然,这并不是说,
上级在确定目标后就可以撒手不管了。
上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好
的工作环境方面。
④检查和评价。
对各级目标的完成情况,要事先规定出期限,定期进行检查,检查的方法可灵
活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。
检查的依据就是事先确定的目标。
对于最终结果,应当根据目
标进行评价,并根据评价结果进行奖罚。
经过评价,使得目标管理进入下一轮循环过程
2
、
2
、影响组织管理幅
度的因素。
答:
①管理双方的能力。
管理者综合素质高,劳动环境令人愉悦;被管理者能力强,不需要上级督
查,也可以增大管理幅度。
②工作性质。
管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题,处理的
是复杂的、事关全局的事务,直接管辖的是人数不宜过多。
反之,管辖的人数可较多,管理幅度可以增大。
③信
息沟通。
组织信息渠道畅通,交流快捷方便,可以扩大管理幅度。
反之,则管理幅度可小些。
④授权与标准化程
度。
适当的授权可减少主管的监督时间和精力,是管理的人数增加。
反之,则减小管理幅度。
⑤地理位置。
组织
在空间地理位置上分布集中,可增大管理幅度。
反之,则减少管理幅度。
⑥组织发展阶段。
组织在初创阶段,管
理幅度通常较小;当组织不断发展成熟,知识经验都得到提高时,可以适当扩大管理幅度。
3
、掌握授权的步骤。
答:
①下达任务。
要选好被授权者,他要有正确行使权力的能力,并能有效的完成任务;其次,要下迖明确的任
务,规定所要实现的目标与标准以及相应要求和完成时限。
②授予权利。
要做到权责对等,并使尽责于一定的利
益挂钩。
注意:
明确权利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。
③监控与考核。
要以适当的方式与手段进行
必要的监督与控制,以保证权力的正确运用于组织目标的实现。
在工作任务完成后,要对授权效果、工作实绩进
行考核与评价。
4
、团队建设的技巧。
答:
①科学的设定目标。
团队的目标既是团队设立的出发点与归宿,又是
凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽带。
②打造团队文化。
共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。
③促进
跨部门整合与技能互补。
④维持小规模的团队。
⑤重新设计信息系统。
⑥重新设计报酬系统。
必须突破传统的奖
酬理念与体系,采取一种以知识技能为中心的报酬系统,把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩,利益与风险共担、
荣辱与共,真正成为利益共同体。
1
、有效激励的要求。
答:
①奖励组织期望的行为;②善于发现和利用差别;
③掌握好激励的时间和力度;
④激励时要因人制宜;
⑤系统设计激励策略体系。
2
、
简要说明马斯洛的需求层次。
答:
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类,依次由较低层次
到较高层次排列。
各层次需要的基本含义如下:
(
1
)生理上的需要。
这是人类维持自身生存的最基本要求,包括
对以下事物的需求:
呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性;
(
2
)安全上的需要。
这是人类要求对以下
事物的需求:
人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。
(
3
)情感
和归属的需要。
这一层次包括对以下事物的需求:
友情、爱情、性亲密。
(
4
)尊重的需要。
该层次包括对以下事
物的需求:
自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。
(
5
)自我实现的需要。
该层次包括对以下事物的
需求:
道德、创造力、自觉性、
问题解决能力、公正度、接受现实能力。
3
、有效沟通的原则。
答:
①明确沟通
的目标;②具备科学的思维;③管理信息流;④选择恰当的沟通渠道与方式、方法
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