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现代企业的创新管理.docx
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现代企业的创新管理
现代企业的创新管理
创新管理和传统企业管理最大不同的地方在于创新管理更强调企业创新动能的整合、创新资源的有效分配及智慧财产权的保护,使企业能在科技竞技场中保持领先、及时进入市场并追求合理利润(TimetoMoney)。
创新的起动因子(InnovationDriver)来自企划部门及营业部门,而执行推动则来自投资、研发部门,最后则由生产制造及行销部门来真正实现,而这一联串的循环,如何能像接力赛跑一样,每一棒都知道共同方向,并能同步共跑,是值得制定公司组织运作者好好深思的课题。
半导体的发现在二十世纪下半将人类带引至电子信息时代,电子科技的应用可说是一日千里,企业处于高度科技变迁的时代,开始感受到过去企业管理所谈的产、销、人、发、财已不敷应用,如何在讲求「速度」「变化」的环境中预应求生(SURVIVE),已是刻不容缓的事,于是高科技发展的国家开始有了创新管理学的萌芽,近年来许多大学也纷纷开始创立科技管理学系,谈的也就是创新管理。
创新管理和传统企业管理最大不同的地方在于创新管理更强调企业创新动能的整合、创新资源的有效分配及智慧财产权的保护,使企业能在科技竞技场中保持领先、及时进入市场并追求合理利润(TimetoMoney)。
本人利用双休日参与创新管理课程的学习;就创新管理观念面提出一些心得及看法,与同仁分享,希能为大家带来些新观念。
一、前言
最近网络上流行了一则故事:
「一位大企业公司的董事长已届退休之龄,想寻找一名接班人,公司内部有两位颇孚众望的主管,也都善于骑术,一日,董事长找两位到赛马场,告诉他们说:
今天赛马比赛胜利者,我将把位子交由他继承;两位听了,对自己飞快的骑术都跃跃欲试,董事长接着说:
今天的比赛规则是谁的马最慢到谁就赢;两位都愣在那儿,过一会儿,甲却骑着乙的马飞快的骑到终点,董事长走过来对甲说:
恭喜你,你将是我的接班人,因为公司正需要有一位像你这样懂得创新的领导人」,这故事在表面「道德」上是不足取,但其内涵是要告诉我们,二十一世纪,公司的命脉在于不断的创新。
台积电董事长张忠谋于最近举办的「企业全球化经营策略」亦强烈的指出:
「发展为知识经济社会是台湾必走的途径,其中包括科技、创新、冒险犯难的精神及以经济诱因来激发等四大要素,台湾必需要培养科技人才、创新人才,也要培养这些人才的冒险精神,并以经济诱因激发他们」,其所强调的科技、创新、冒险犯难的精神其实都涵盖在企业创新的范畴内。
二、何谓创新管理(ManagementofInnovation)
什么是创新(Innovation)?
管理大师彼得杜拉克曾说:
「我所见过的成功企业家,并非他们具有异于常人的人格特质,而是他们都具有系统性的创新能力和使命。
」,彼得杜拉克强调的是「有系统的创新才能成功」。
著名学者林恩(G.Lynn)则说:
「技术创新是始于对技术商业潜力的认识,而终于将其转化为商业化产品的行为」;曼斯菲尔德()亦曾说:
「产品创新是从企业对产品的构思开始,以新商品的销售和交货为终结的探索性行为」,两位学者强调的都是「创新就是将概念转化为具体商品的过程」,可见创新的目的为新商品,即有能为消费者接受的产出才能称其为真正的创新。
德国著名的汽车制造大厂BMW汽车公司则将创新定义为:
「企业创新是共创顾客利益及企业市场成功的行为」,可见企业创新的终极目标为顾客满意以赢取市场。
企业创新涵盖面很广有策略创新、经营模式创新、技术创新及产品创新;像一九七九年间,我国政府提出了IC代工计划,硬生生的打破了国外半导体大厂一手包办的垂直整合模式,成功的创造了睥睨全球的台湾IC代工产业,此举可称为策略创新,也可称为经营模式创新;另麦当劳成功的例子,则为经营模式创新的典范,麦当劳将流行美国的快餐店,以标准作业模式,快速的复制到全世界,成功的经营了无人可媲美的快餐王国;一般人常把创新想得非常困难,其实只要企业具开放创新的文化,员工处处用心,创新可说拾手可得,如最近非常热卖的统一国民便当,统一超商徐重仁总经理就将之称为其企业成功创新产品的典范,便当本身绝非新产品,但订价为四十元又有品质的便当就绝对是创新的诉求,而这创新的来源完全来自于顾客导向,国民便当的利基点在于便宜,但便宜是很容易模仿的,如加上通路冲出销量,使利润浮现,这就是别人难以做到的创新。
兹以下面流程图表示企业创新的运作过程:
技术变化强度之不同,可分为:
1.渐进式创新(IncrementalInnovation)2.根本性创新(RadicalInnovation);依其技术创新对象之不同,可分为:
1产品创新(ProductInnovation)2.制程创新(ProcessInnovation)。
创新的过程中牵涉的因素很多,包括内外在环境的变迁、景气循环、公司策略、技术策略、技术取得、系统技术整合及商品化的过程,创新的过程需来自于市场(MarketOriented),最后也及于市场上顾客的满意度(Customers'Satisfaction),故创新系统必需是一个开放系统(OpenSystem),在过程中不断检视市场变化,包括产业上下游生态、替代品的进入、新产品的技术门坎等,不断的进行开发微调(Tuning),才能适时适当的成功上市,而创新的过程需要有效率的管理,也就是创新管理才能为公司创造价值。
创新管理其实就是公司内、外部创新资源的有效整合与分配;公司内、外部可用之创新资源涵盖面很广,内部资源有资金、人才、研发能力、智慧资本、经营管理、组织运作、市场响应及企业创新文化等等,外部创新资源主要来自顾客满意、市场信息、学术研究机构,此外供应炼、策略联盟及购并等都属外部资源。
资源的分配强调的是如何将企业有限的资源适时适地有效运用,也就是资源运用优先级(Priority)的决策机制,主要需分析公司组合的定位,是否与公司经营策略吻合,运用的方法主要有技术强度分析、市场强度分析及其风险分析,如下图示:
技术强度分析
如上图技术强度分析,公司现有产品(图中
者)均偏属技术竞争力低但技术成熟度高者,则创新方案资源分配
方案应优先于
方案以提升竞争力。
市场强度分析
如上图市场强度分析,公司现有产品(图中
者)均偏属技术竞争力低但技术成熟度高者,则创新方案资源分配
方案应优先于
方案以提升竞争力。
风险性分析
最后则需进行风险性分析,如上图当
两方案风险接近时,则依技术强度及市场强度分析,当然以
方案优先给予资源;上述仅为举例说明,在现实环境理,各种分析方法常有其矛盾冲突之处,如何抉择则考验着决策者的智慧,但资源分配决策机制的建立,确有其必要性,才能明确企业资源的分配比例及优先级,以创造企业最大价值。
资源的整合则强调如何加速创新的流程、创新的效能及降低创新风险,如内部组织同步工程的运作、知识管理系统的经验分享,外部资源综效的整合,由外而内觉知顾客需求及市场变化的门坎,由内而外企业形象、市场通路、商品服务等等的整合,都需有一套强而有力的机制,才能使企业创新真正做到TimetoMoney。
企业创新资源的整合最重要且较常被运用的方法为同步工程,同步工程是一套以整合及同步的产品与制程设计的系统化方法,这套方法借由项目管理使创新过程中的各个步骤能同步进行,使开发者能及早考虑产品生命周期的各项因素包括品质、成本、时程、制造方法及使用者需求;过去只考虑产品与制程设计的二维同步工程,在高科技业已被三维同步工程取代,所谓三维同步,则增加供应炼的同步考量,即开发过程即需考虑产业生态,事先进行合纵、连横的布局。
同步工程以下图简示:
同步工程可缩短开发时程,并可因同步的进行提早发现问题及减少障碍,以降低创新风险;这里同时要强调同步工程需赖项目经理整合及协调,使各负责部门能以协调的脚步接力行进并不断反馈。
三、企业创新管理新趋势
二十一世纪企业面对的是更为不确定的复杂环境,其主要特征有:
(一)
产品生命周期缩短
(二)
技术汰换快速
(三)
无国界化
(四)
迅速决策
(五)
知识资产重于有形资产
(六)
虚拟化平台
(七)
追求更严苛的顾客满意
(八)
环境调和
因应所处上述环境的变迁,企业进行创新管理亦有主要四个新趋势:
1.企业体各部门的整合
21世纪「速度」成为企业竞争的主轴,目前各企业体在创新的过程中,不但强调内部各部门的整合,更纷纷导入三维同步工程,加入了上下游供应链整合的观念,使能整合内外部资源,减少创新过程的错误。
2.知识管理与组织学习
90年代主导企业变革的「间断均衡理论」之「间断」在高科技的不断发展下已逐渐趋于「不断」,快速学习型的组织成了企业致胜的关键,要达到组织学习除了要有开放学习的环境外,知识管理更可催化学习,美国著名的管理顾问公司Anderson高阶主管就曾说:
「知识管理是我们致胜的关键,在亚洲发生的个案,可能在北美洲早已有辅导成功的例子,亚洲区的经理,便可透过公司内知识管理系统马上上手,这就是我们的核心能力」。
3.服务与生产制造的整合
21世纪在网络布建下,知识流通展开迅速,企业开发产品上,普遍面临产品越来越像、同构型越来越高、差异性越来越小的问题,MichaelPorter所说的优势行销策略:
1.差异化(Differentiation)2.成本优势(CostEfficiency),已越来越难执行,要拉开与竞争者的距离,「全方位解决方案的服务」成为致胜的关键,「全方位解决方案的服务」(TotalSolution),强调以「知识」为手段,「产品」为工具,已非过去单纯的卖产品了,而是如何以强势的知识,解决客户全方位的问题,涵盖客户帐务管理、仓储管理、生产管理、品质改善等,故公司全方位知识团队的养成及支持系统的建立更形重要。
4.技术与组织变革的整合
企业在进行技术创新转型时,需同时进行组织变革,才能维持有效经营模式,如过去许多单机计算机游戏的经营者,在面对不断成长的网络游戏市场,均纷纷转型,但单机计算机游戏市场是以销售活动为主,网络游戏市场则需不断维护游戏的生命力,是以创新服务为主,此时组织势需配合新技术的导入而变革。
四、变迁市场中的技术策略
技术策略的核心是建立有特殊性、能创造价值的技术平台及其系列产品发展之策略,而技术策略的支持系统则涵盖技术环境的审视、技术预测与规划、组织与文化的预应及项目/策略的管理,技术策略的精髓可以下图表示:
近年来科技的快速发展(Development)及扩散(Fusion),刺激了产品市场需求面的日益严苛,企业的生存在面对产品市场的急遽改变,技术开发策略遂面临了极大的挑战,包括有:
(一)
产品制造及创新周期的缩短(ShorterProductionandInnovationCycle)
产品制造被要求ordertodelivery的时间压缩,如SiemensMedicalEngineeringGroup的医疗器材交货期由原先的22周缩短为6周﹔另外产品的生命周期不断缩短,如Siemens目前销售产品有75%为5年内开发的产品,使得企业需加快创新的速度。
(二)
顾客化的产品导向(CustomizedProducts)
为提高市场竞争力,产品被要求顾客导向(CustomerOriented),使得如何快速模块,增加制程弹性,为制造流程之发展趋势,如BMW公司在自动化的制程当中,亦强调顾客化的订单式生产。
(三)
低成本的产品竞争(IntensifyingCostPressure)
产品的品质被要求不断提升,价格却被要求不断降低,如何降低成本即为企业面对竞争的一大课题。
(四)
高研发费用的产品开发(HighResearchandDevelopmentCosts)
市场激烈竞争下,如何创造差异化,以期领导市场,企业必需投入大量的研发经费,如Bosch公司每年研发经费即占营业额的7%,和有形资产的投资相当。
(五)
企业行销被要求提供完全的解决方案(OverallSolutionsinsteadofPartSolutions)
行销已非过去传统的只卖产品,而需以「知识」为手段,「产品」为工具,能替顾客解决全方位问题。
(六)
产品设计被要求环保及资源再利用的考量(Environment&RecyclingOrientedProductDesign)
如制程的清洁生产要求,产品设计的环境保护要求及资源回收利用的考量。
(七)
客户导向的解决方案(Customer-OrientedSolutions)
价值炼的策略,需完全以客户为出发点。
(八)
产品被要求多样化,增加了产品的复杂度(IncreasingNumbersofVariants,GrowingProductComplexity)。
技术开发面临以上的挑战,为提升其效能,开发策略有以下趋势:
(一)
策略联盟(Outsourcing)
结合外部资源,以加速开发时程及确保开发品质。
(二)
系统整合(SystemSupplier)
技术开发需同时整合相关应用系统,以提高商品化程度。
(三)
同步工程(SimultaniousEngineering)
技术开发流程相关之价值炼活动,需同步进行,以加速开发时程及确保开发品质。
(四)
快速建立雏形(RapidPrototyping)
技术开发之试验雏形需能快速建立,以能不断因应调整。
(五)
在技术开发的价值炼循环中,要不断的检视下列外部因素:
a.
市场变化(ChangingMarketStructures)
b.
顾客需求(CustomRequirement)
c.
技术发展(TechnologicalProgress)
d.
环保要求(EnvironmentallyTolerable)
由于产品市场需求的特性,趋向于弹性化、高品质、不影响环境、低成本及高生产效率,因而驱动技术开发往下述领域切入:
(一)
高效能的新材料开发(HighPerformanceMaterial)
例如:
涡流引擎内部零件使用镍合金以因应高压环境。
(二)
缩短制程的新制造流程开发(ShortenedProcess-Chains)
例如:
将传统的先车形状再加以硬化、研磨的产品加工制造,改为先硬化再直接车形状的制程。
如此可以缩短接近20%的制造时间。
(三)
清洁生产技术的开发(CleanTechnology)
例如:
干式切削,不用冷却润滑剂减少废料产生,以符合环保趋势。
(四)
高效率制造技术的开发
例如:
高速切削金属加工技术。
观诸技术策略趋势强调策略联盟、系统整合、同步工程、快速建立雏形及不断回馈外部因素,技术策略的制订有其困难度,主要因为技术间的交互作用机制非常复杂、环境变迁造成突发性需求、基础科学研究之新发现及技术扩散速率等都非常难以预期,企业在制定技术策略时,就选择开发之技术平台需具有前瞻性、弹性、宽广度不断的加乘性,才能因应环境变迁,不段微调及深耕,适时开发以市场为依归的产品,达到顾客满意的终极目标。
五、结语
全球最大建筑用工具机设备厂商HILTI公司,强调创新策略的最高指导原则-3C,即Customers(顾客导向)、Competency(永保竞争力)及Concentration(专注目标),观诸世界上创新成功的公司,都具有「清楚的愿景」「明确的策略」及「专注于愿景和策略上不断精进的技术创新」,且将「技术创新」密切与「市场导向」整合,如此才能不断激发产生企业价值。
现代企业内部涉及创新流程的部门很多,主要涵盖:
1.企划部门:
明确愿景,做好企业生命周期管理。
2.营业部门:
回馈市场需求信息,领导产品创新,做到顾客导向及产品/产品线生命周期管理。
3.投资部门:
投资/策略联盟,加速资源综效。
4.研发部门:
技术创新,保持公司竞争力。
5.各厂技术部门:
制程改善,使产品具竞争力。
创新的起动因子(InnovationDriver)来自企划部门及营业部门,而执行推动则来自投资、研发部门,最后则由生产制造及行销部门来真正实现,而这一联串的循环,如何能像接力赛跑一样,每一棒都知道共同方向,并能同步共跑,是值得制定公司组织运作者好好深思的课题,目前台肥公司尚无创新管理部门,但至少在组织运作上,创新的横向与直向的沟通应有整合机制,以做到Customers(顾客导向)、Competency(永保竞争力)及Concentration(专注目标),否则内部交易成本太高,将会消减外部竞争能力,使公司无法成功转型。
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