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人力资源管理.docx
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人力资源管理
《人力资源管理》读书笔记
秦志华[著]中国人民大学出版社2010年3月第三版
人力资源管理的目的,是从人的角度提高企业效益,促进企业与员工的共同发展。
随着企业竞争日益激烈,人力资源在企业中的地位不断提升,通过人力资源管理塑造企业核心能力,已经成为企业的普遍要求和经营管理者的共同认识。
实践的需要推动了理论的进步,深化了对于人力资源管理的要求。
《人力资源管理》这本书从我国人力资源管理的实际情况出发,按照一定的理论分析思路,简明扼要同时比较系统的说明企业人力资源管理的本质与规律,为实际工作提供操作性较强的理论参考。
人力资源管理学是应企业实践需要产生的其内容随着实践的发展不断拓展和变化,企业人力资源管理关注的问题又是基本稳定的,围绕人员招聘、培训开发、工作考评、薪资福利、劳动关系等方面开展,立足于探讨这些方面的实际情况和经验教训。
在实践推动下,我国人力资源管理有了长足进步,积累了丰富的经验,取得了丰硕的成果。
但与实践需要相比,企业人力资源管理理论的建设还有很多不尽如人意的地方。
这段时间以来,阅读《人力资源管理》一书让我对人力资源的相关内容有了进一步的认识。
下面我从几个方面简单谈一谈此次学习的一些感受。
理论上的提高
在有了一些工作经验之后,我更加明白了理论知识学习的重要性。
一个新人经历的工作过程,前人都是经历过的,他们从自己的经历中提取共性的东西,系统化之后就形成了一套理论,将这套理论放到实践当中进行验证,不妥之处加以完善,就成为不断更新的理论体系。
世界的变化太过迅速,人很容易在纷繁的现象面前不知所措。
而理论则提供了一套框架,让人能够快速地在现象当中抽象出本质,更有体系地认识眼前的世界。
所以我认为,理论的魅力就在于它能够指导行动,提供明确的方向,让人不至于迷失在现象的丛林而走不到想要去的地方。
思想上的调整
(1)对于人性基本假设的调整
书中提出了这样的观点:
个人认定的基本假设影响着个人的人事管理哲学,同时介绍了麦克雷格的XY理论,X理论认为:
多数人天生懒惰,尽一切可能逃避工作;多数人没有抱负,宁愿被领导、怕负责任,视个人安全高于一切;对多数人必须采取强迫命令,软硬兼施的管理措施。
Y理论告诉管理者,要尊重和相信下属员工,要为他们提供工作和发展的条件和机会,要想办法激励和调动员工的工作积极性,使人的智力、才能得到充分的发挥,在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。
(2)对工作分析的认识的调整
书中对于工作分析的定义是这样的:
(1)确定工作的任务是什么;
(2)确定应该雇用哪些人来承担这一工作。
工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息,而工作要求是编写工作说明书和工作规范的基础。
(3)对招聘工作认识的调整
书中提出这样的观点:
在急剧变化的环境中,富有献身精神的雇员是最为重要的竞争武器。
企业应当注重从各个方面培养雇员,在雇员中创造一种团队意识,保护雇员的就业稳定。
这个要求落实到招聘与甄选的环节当中,就成为了一个远比想象复杂的系统。
招聘工作并不是对临时出现的空缺的补丁,而是一个环节紧密的系统工程。
从制定人员计划到选定招聘方式,从筛选候选人到候选人的测试,每个节点都为后来的工作奠基。
这种复杂的流程与之前的设想是不一样的,尤其是作者提到的要成就一种“彻底的‘以价值观为基础的雇佣’”,就要求招聘过程中要更准确地了解候选人。
总体上的感知
首先,从阅读到的部分当中,作者试图传递的是企业需要真心认同“人高于一切”的价值观。
同时,书中提出高层管理者管理哲学对企业人事有重要影响。
如果企业想要获得有献身精神的员工,就需要充分尊重雇员,寻找与企业拥有相似观念的人选。
事实上,这就是“以人为本”的管理哲学。
在共同企业价值观作用和引导下,企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端,遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化,促使企业更快更好实现经营目标,但这些优点的前提是深刻理解企业管理中“以人为本”。
其次是人力资源工作对从业者细致耐心的程度有很高要求。
每一个工作环节都能够拆分成多个节点,每个节点都紧密地联系着后续的步骤。
工作中每处理一个问题都应该做好留底,每一个交付的文件都应该仔细查阅看是否完备准确,每一封邮件都要查看好措辞和是否成功上传了附件,每一个电话都要想好应对措施再播出,甚至是订书钉的位置、字号的大小这些都要做好考虑,小的细节构成完整的工作,细节不出问题,才能保证整体的质量。
《工作分析与岗位设计》读书笔记
李文辉[著]中国电力出版社2014.7
随着中国改革开放的不断深入和经济而迅速发展,全球企业的竞争越来越激烈,对于企业人力资源管理提出了新的要求和新的挑战。
企业如何成功吸引、激励和保留优秀的人才,如何立足于竞争激烈的市场,唯一的途径就是就是掌握最新的人力资源管理知识,利用高效的技术、方法和工具,对组织内部的人力资源进行充分的开发和科学的管理。
其中工作分析与岗位设计是实现企业人力资源管理目标的重要手段之一。
这段时间以来读了《工作分析与岗位设计》一书,下面从以下几方面谈一下我的感悟:
工作分析研究发展的趋向
随着知识经济时代的到来和经济全球化的发展,人们工作的方式、稳定性,以及工作对任职者的要求都在不断变化,工作分析的思想、方法和技术也在不断变化。
在这种情况下,工作分析的研究必然要随之发展。
1.从准确性的工作分析研究转向战略性的工作分析研究
准确性的工作分析研究就是致力于提高工作分析结果的准确性的研究,包括工作分析信息的正确性保证措施研究、信息分析与综合准确性保证技术研究等。
战略性的工作分析研究则是将现在的工作分析与未来工作的导向相结合的一种研究,要求现在的工作分析应当体现工作的未来发展趋势和组织的战略需求。
2.从具体的任职要求分析研究到与胜任特征分析相结合的研究
传统的工作分析研究者主要关注收集工作任务和知识、技能、经验等方面的信息,以便建立一系列符合个体职位的具体任职资格条件。
胜任特征建模者关注的是找出整个职业或者类似的一组工作中共同的、核心的个体水平的胜任特征。
3.从工具性的工作分析研究到工作分析影响因素研究
工具性的工作分析研究就是把工作分析作为人力资源开发与管理过程中的一种方法与技术进行研究,主要研究如何改进现有的工作方法与技术,提高工作分析的效率与效果。
对工作分析影响因素的研究日益成为该领域的重要发展趋势。
这方面的研究主要在个体影响因素和组织影响因素两个层面展开。
评估工作分析系统时应考虑的因素
组织在评估每一种工作分析系统时应该考虑一下因素。
(1)适应性。
在使用各种不同的工作分析方法时应该考虑到该方法与企业的内外环境以及企业目前的发展阶段的适应性。
(2)匹配性。
工作分析方法与企业当前的人资资源管理目的的关联度。
(3)标准化。
该方法定制的标准能否应用于不同时间和不同来源的工作分析资料中。
(4)接收程度。
使用者能否接受这种方法,以及接受这种方法的程度如何。
(5)理解程度。
使用这种方法的人,或被分析人,以及被其结果影响到的人,对这种方法的了解程度。
(6)培训需求。
使用这种方法时需要进行培训的等级、技能,以及培训师的要求。
(7)便利性。
使用该方法进行工作分析的复杂程度。
(8)时间。
指从准备到收集资料及得出工作分析结果所需要的时间。
(9)信度。
不同的工作分析人员对同一工作分析所得到的结果一致性和同一工作分析人员在不同的时间对同一工作的分析得到的结果的一致性。
(10)效度。
该方法对职责的重要性,完成职责所需的技术和能力的描述的准确性。
(11)成本和收益比。
与使用该方法花费的成本相比,组织通过使用这种方法所获得的收益大小。
定编定岗,没入歧途
误区一:
将定岗定编视为裁员节支
真正的定岗定编绝非简单的裁员,它既有对编制臃肿部门的缩编,也有对缺编部门的扩编。
它是以提高组织效率为目的而对原有岗位和职责的梳理与再分配,是优化企业人力资源结构,实现“事得其人、人尽其才、人事相宜”目标的得力手段。
误区二:
在定岗定编操作中搞“一刀切”
定岗定编往往伴随着人员和岗位的变动,这意味着利益的再分配,开展起来内部阻力很大。
因此,,有些企业的管理者为了便于定岗定编方案的执行,便于平衡内部利益,便采用了简单的“一刀切”方式,从而导致组织臃肿、效率低下的部门可能依然存在大量的压缩空间,而原来可能还缺编的部门则雪上加霜,最终因工作严重超负荷,而导致组织效率降低。
同时,部分富有工作经验和专业技能的人员也在此过程中不幸流失,甚至导致企业人才梯队建设断层,给企业的发展带来不可估量的损失。
误区三:
定岗定编盲目对标
以同行业先进企业为标杆进行定岗定编,往往具有现实的说服力,且成本低廉,可操作性强,但对标并非简单的对标,更非盲目对标。
因为再合适的标杆也存在与定编企业的不同之处,比如企业的内部管理流程、设备状况、人员素质,甚至企业文化等,这些对于定岗定编往往都存在较大的影响,必须认真分析其中的不同。
误区四:
定岗定编成为谈判桌上的博弈
在定岗定编过程中,由于各级管理人员的本位主义或迫于部门内部员工的压力,他们多会给申报的编制大量“注水”,这就导致定岗定编成了谈判桌上各部门之间,以及部门与人力资源管理部门或公司高层之间的博弈,这显然不是一种良性的、科学的资源分配方法,结果必然会出现“会哭的孩子有奶吃”的不公平现象。
其实,定岗定编是在公司战略的要求和指导下,建立在科学的工作分析和员工能力建设基础上,结合内外部标杆数据,考虑各方面影响因素后的一个综合结果,绝不是谈判出来的。
五种不同薪酬体系的比较
概括来讲,薪酬有五种主要的薪酬体系,具体包括基于岗位的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于年功的薪酬体系。
《基于能力的人力资源管理》读书笔记
彭剑锋饶征[著]中国人民大学出版社2003年版
为什么许多中国企业做不大、活不长,为什么许多明星企业很快就成为流星企业,从某种意义上说,这些企业都是产品成功型企业,也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄,抓住了中国经济发展过程中的某个机遇、某种产品、某个稀缺资源使企业迅速做大,但一个企业产品的成功并不等于企业的成功,企业要从产品成功型企业转变成为企业成功型企业,即走向可持续发展之道,企业必须具备两个基本依据:
一是企业的理念依据——企业的使命追求和核心价值观体系;二是企业的客观依据——持续赢得市场已与客户。
一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家)的境界与追求,一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能可持续发展的。
在确定企业使命追求、核心价值观及客户价值的基础上,企业要确定战略以及实现战略的核心能力,企业二核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内是无法模仿的,各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。
企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任,也是全体管理者及全体员工的责任,尤其是企业的高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任。
企业人力资源管理在某种程度上可以分为三部分:
一是专业职能部门的人力资源管理工作;二是高、中、基层领导者如何承担人力资源管理的责任;三是如何实现自我发展与自我开发。
人力资源专业职能部门的一项根本任务就是:
如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。
传统人力资源管理模式的转变方向
从事务性转向战略性管理。
传统人事管理局限于考勤、绩效考核、薪资福利等事务性工作,往往滞后被动;人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行,中高层主管的选拔甄选,员工的教育、培训、生涯规划,组织发展规划等,通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留,以及人力资源的不断增值实现企业的持续成长。
从管理中心转向服务中心。
人力资源管理将不再是审批式管理,对其要求不再是只是做好工作,而是要注重其工作的产出,看是否提供了足够的人力资源管理产品,为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。
从经验式管理转向职业化管理。
原有管理体制个层级责任不明确,专业性不强未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程,在此基础上激励个人能力的充分发挥,促进个人及组织的职业化水平。
通过以上转变,实现人力资源管理的存在价值——“促进人力资本的不断增值,为企业增值与成长提供人力资源保障”。
基于能力的人力资源规划系统
战略决定人力资源的配置、储备和开发。
人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的,对支撑未来经营战略所需的人力资源数量、结构和素质进行预测及制定配置计划。
人力资源规划是由一系列人力资源规划模型来实现的。
职业素质评价系统
企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发,通过对各类员工产生高效的行为素质与潜在素质进行深入分析,形成各类员工的胜任素质模型。
以素质模型为基础,建立相应的人才招聘和选拔标准,真正做到选合适的人到合适的岗位,提高企业员工的适岗率,真正使企业做到人尽其才,充分发挥人的潜能,建立企业人才竞争优势。
职业化行为评价系统
企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼,源于工作,并依据未来企业战略对员工任职能力的要求,牵引员工不断提高专业技能与核心专长。
并通过任职资格标准的建议及资格认证,开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据,推动企业员工的职业化进程。
以KPI指标核心的绩效管理系统
企业绩效管理系统时由战略规划与经营目标与计划、绩效监控、绩效考核及考核结果应用子模块组成。
企业高层依据战略明确其成功关键因素,并落实到KPI指标上作为企业常规绩效指标:
企业通过经营检讨,发现企业经营中的问题与短板,明确阶段性改进绩效指标落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。
高层领导的考核更强调结果指标,对中基层人员的考核更强调行为过程,开和结果与员工的分配和晋升挂钩。
基于业绩与能力的薪酬分配系统
基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础,设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。
工资按固定工资和浮动工资形式支付。
固定工资与员工任职资格晋升挂钩,,浮动工资与阶段性业绩挂钩;奖金与年终企业盈利状况挂钩;福利与员工年终绩效考评结果挂钩。
基于业绩与能力的薪酬分配系统的特点是短期激励与长期激励相结合,短期激励通过浮动工资与奖金形式来实现;长期激励通过调整员工薪点数(分配权)、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。
基于能力发展的培训开发系统
基于能力发展的培训开发系统,是一套通过企业培讯机构按照任职资格标准对各类员工所需知识、技能的要求,设计各职类人员所需课程、教学方法与教材;同时员工按照任职资格体系提供的职业通道及任职资格标准要求,规划自身的职业能力发展计划;企业培训机构依据企业人力资源规划的要求,结合员工职业能力需求发展需求,制定企业阶段性培训计划开展培训活动的系统。
它的特点是企业针对未来战略要求,将持续培育企业核心能力与员工职业能力发展相结合,将培养企业战略性人才与解决现实工作中的问题与短板结合在一起,皮面了企业培训中的盲目与浪费。
《薪酬管理》读书笔记
张正堂刘宁[著]北京大学出版社2007年版
科学技术的迅猛发展、全球经济的一体化、劳动力市场竞争的加剧等因素给组织带来了巨大的挑战,引发了组织结构的一系列深刻的变革。
企业重组、组织再造的浪潮蜂拥而至,大量的组织开始缩减层级、裁员等,组织扁平化趋势越来越明显组织对员工的要求越来越高。
所有这些变化都给组织薪酬管理提出了一系列更高的要求。
企业越来越重视通过有效的薪酬管理帮助实现战略目标,薪酬管理也得到了新的发展。
在薪酬实践中,诸如战略薪酬设计、技能薪酬体系、能力薪酬体系、宽带薪酬结构、可变薪酬计划、弹性福利计划等也越来越得到广泛的应用。
薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分,是重点也是难点。
说其是重点主要表现在:
薪酬激励是最重要也是最有效的激励员工的方式,科学合理的薪酬可以激励员工卓有成效地工作。
但从另一个角度来讲薪酬又是企业的主要运作成本之一,如运用不当,不仅会造成巨大的损失,还对企业形象和员工队伍的稳定起到负面影响。
说其是难点主要在于:
没有一个“放之四海而皆准”的薪酬管理模式,由于各个企业的情况千差万别,所以企业必须结合自己的特点去探索一个适合自己的薪酬管理模式,这对于企业来说是很难的。
可能需要走很多弯路,付出很大的代价。
因此,了解并掌握科学的薪酬管理知识,熟练并灵活的运用各种薪酬管理技术和方法,是组织的相关职能部门迫切需要做的工作。
所谓薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
在这个过程中企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
同时企业还要不断的制定、修改、完善薪酬制度。
薪酬管理对任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标企业经营对薪酬管理的要求越来越高但就薪酬管理来讲受到的限制因素也越来越多除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的作用
薪酬管理是人力资源管理作业活动的重要组成部分其作用不仅体现在人力资源管理内部对于整体组织管理也具有重要意义尤其体现在薪酬水平上。
(一)薪酬管理对整体组织管理的作用
1.薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现
薪酬是劳动者提供劳动的回报是对劳动者劳动力价值的肯定也直接影响着劳动者的生活水平。
所谓以人为本的管理思想就是要尊重人力资本所有者的需要解除其后顾之忧管理者不仅要保证其员工基本生活更要适应社会和个人的全方位发展提供更全面的生活保障建立适应国民经济发展水平的薪酬制度。
2.薪酬战略是组织的基本战略之一
一个组织有许多子战略薪酬战略是人才战略的最重要组成部分因而也是一个组织的基本战略之一。
一个优秀的薪酬战略应对组织起到四个作用
(1)吸引优秀的人才加盟
(2)保留核心骨干员工
(3)突出组织的重点业务与重点岗位
(4)保证组织总体战略的实现
3.薪酬管理影响着组织的赢利能力
薪酬对于劳动者来说是报酬对于组织来讲也意味着成本。
保持先进的劳动生产率有效地控制人工成本发挥既定薪酬的最大作用对于增加组织利润增强组织赢利能力进而提高竞争力无疑作用是直接的。
(2)薪酬管理与其他人力资源管理环节的关系
由于现代人力资源管理的整体性特征薪酬管理与其他人力资源管理环节同样具有密切的联系关系如下
1.薪酬管理与工作分析的关系。
工作分析是薪酬设计的基础工作分析所形成的岗位说明书是进行工作评价确定薪酬等级的依据工作评价信息大都来自岗位说明书的内容。
即使在新的技能工资体系中评价员工所具备的技能仍然要以他们从事的工作为基础来进行。
2.薪酬管理与人力资源规划的关系。
薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需平衡方面薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段。
3.薪酬管理与招聘录用的关系。
薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者录用人员的数量和结构是决定组织薪酬总额增加的主要因素。
4.薪酬管理与绩效管理的关系。
薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系。
一方面绩效管理是薪酬管理的基础之一激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价另一方面针对员工的绩效表现及时地给予不同的激励薪酬也有助于增强激励的效果确保绩效管理的约束性。
5.薪酬管理与员工关系管理的关系。
在组织的劳动关系中薪酬是最主要的问题之一劳动争议也往往是由薪酬问题引起的因此有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷建立和谐的劳动关系。
此外薪酬管理也有助于塑造良好的组织文化维护稳定的劳动关系。
企业薪酬管理可以吸引和留住组织需要的优秀员工鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力鼓励员工高效率地工作。
《人力资源计分卡》读书笔记
布莱恩·贝克马克·休斯理德[著]机械工业出版社2003年版
哈佛商业评论:
平衡计分卡是全球公认最强大的管理工具。
人力资源专业人员正日益收到挑战:
必须在组织中扮演更具战略地位的角色。
创建一个高水准的绩效测量系统取决于清晰地理解公司的竞争战略和经营目标,取决于理解对实现公司目标的员工能力和行为的明确描述。
而且,一个测量系统的愿景是培育人力资源系统内外部一致性的前提,也是产生真正的竞争优势的来源。
评估测量系统——无论是对于整个公司来说,还是对于人力资源部门而言——只有当他真正和公司独特的竞争战略和运作目标相一致时才能创造出价值。
一张人力资源计分卡能完成两件重要的事情:
(1)把人力资源作为战略资产进行管理;
(2)证明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。
虽然不同的公司都已自己的方式描述计分卡,但一张得到好评的计分卡应该使你考虑四项主题:
1)关键的人力资源传导机制,他能在公司总体战略中骑着人力资源的杠杆作用;2)高效工作系统;3)这个高效工作系统与公司战略的一致性;4)人力资源传导机制的效率。
人力资源计分卡的好处
·着重突出人力资源职能活动和人力资源传导机制的区别。
人力资源评估系统必须明确的将影响战略执行的人力资源传导机制与不影响战略执行的职能活动区分开。
比如,除非政策实施加强了能够推动战略执行的员工行为,否则他就不是一种人力资源传导机制。
一个恰当的人力资源评估系统能不断的推动人力资源专业人员既进行战略性思考又进行运作性思考。
·有助于控制成本并创造价值。
人力资源管理从来都是被公司看做控制成本的手段,同时,担当起战略角色意味着人力资源管理必须能够创造价值。
人力资源计分卡有助于人力资源经理幼小的平衡这两大目标,他不仅鼓励人力资源从业人员尽可能恰当的压缩成本,而且有助于他们用具体生动的事实表明潜在的利益,以促进公司对人力资源的投资。
·评估领先性指标。
我们的人力资源战略贡献模型将人力资源决策与系统和人力资源传导机制联系起来,反过来,这些联系有影响公司的战略执行中的关键绩效驱动力。
正如公司的总体平衡绩效测量系统中存在着先导性指标和事后性指标那样,在人力资源价值链中也存在着驱动因素和结果。
对那些能推动人力资源传导机制的人力资源决策和系统各要素的一致性进行监控是有要的。
对一致性的评估,能为我们提供反馈,表明人力资源在这些人力资源传导机制上所取得的成绩,并为人力资源的战略性影响奠定基础。
·估测人力资源战略执行、最终的底线所做的贡献。
任何一个战略绩效评估系统都应该向人力资源总监提供这样一个问题的答案,“人力资源对公司绩效的贡献是什么?
”计分卡的人力资源传导机制评估所积累起来的经验应能回答。
对于所有的传导机制评估,人力资源经理应该有一个简要、可信且明确的战略基本理论。
如果这种理论不存在,那么评估也不存在。
因为这种度量标准提供的是经营问题的回答,而不是人力资源问题的答案,因此,像人力资源经理们一样,直线经理会发现这些传导机制评估是可信的。
·使得人力资源专业人员有效的担当起他们的战略性职责。
人力资源计分卡鼓励人力资源经理关注自己所制定的决策是如何确切的对公司的战略的成功执行产生影响的。
正如我们强调“员工战略性关注”对整个公司的重要性一样,人力资源计分卡也应该强化人力资源经理的战略性关注;并且因为人力资源专业人员主要是采用系统的观点来达到战略性影响,而不是胡乱的用某项政策,所以计分卡应该进一步地鼓励他们系统地思考人力资源战略。
·鼓励弹性和变革
对绩效评估系统和一个常见的批评是被他制度化,实际上抑制了变革。
战略在不断发展,组织就需要改变方向,但是过时的绩效目标使经理和员工们想要维持现状。
一种对评估管理得批评是,人们对达到旧系统要求的评估指数已经成熟了,当变革产生要求时,也不愿意改变管理方法。
我们认为人力资源计分卡应该具有弹性适应变革之需,因为它关注公司战略执行,而战略执行又
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