如何指导部属工作当员工的好教练.docx
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如何指导部属工作当员工的好教练
講師:
蔡正仁
大 綱
一、前言:
廿一世紀是人才爭霸時代1
二、要領導不要管理2
三、當員工的好教練的五項秘訣5
四、有效授權與部屬培育7
五、好教練是團隊士氣的激勵者9
六、定期績效面談以協助部屬11
七、功勞歸部屬、責任歸主管16
八、結論:
做一個以身作則的好教練18
一、前言:
廿一世界是人才爭霸時代
一四九二年航海家哥倫布發現新大陸,他在面對未知的未來,他不是憑藉著航海圖,他是憑借著信念發現新大陸。
廿一世紀的來臨,企業主管如何面對未知的未來,同樣也沒有航海來引導,他也必須依賴堅定的信念來發現未來企業的新版圖。
此時的企業主管的心境有如當年的哥倫布,哥倫布為何能發現新大陸:
用心與專精工作的員工,才能有機會在未來競爭世紀中脫穎而出,成為新的贏家。
『成功之後衰敗;創新之後怠惰』此一模式長久以來普遍存在於各行各業中。
這不是美國、歐洲或亞洲所獨有的現象,而是全球性的通病,且可能對組織內任何階層的經理人造成重大的打擊。
用心與專精的員工是企業在所要爭取的對象。
1.企業永續經營要靠人才。
2.企業再造生機要靠人才。
3.企業競爭優勢要靠人才。
二、要領導不要管理
隨著時代的變遷,主管的風格也隨之改變,部屬的認知也必須跟著改變,這個世界唯一不變的原理就是變。
順序
舊的領導風格
新的領導風格
1
監 督
協 助
2
命 令
溝 通
3
訓 戒
建 議
4
競 爭
合 作
5
產 量
品 質
6
祕 密
公 開
7
擔 心
信 任
8
為誰工作
和誰工作
如何做一個成功的領導者
1.以身作則
2.溝通協調
3.尊重人性
4.工作教導
5.規過於暗室
6.授權分工、心物合一
7.授道解惑、察納雅言
8.長幼有序、知所分寸
9.稱讚的藝術
10.重諾立信、信賞必罰
何謂領導?
領導是一種說服或示範的過程。
一個人(或領導班底)可以藉著這個過程引發團體去追求領導者所堅持,或上下一心所共持的目標。
這些人物一般的位階較高,代表性人物:
1.
2.
3.
事實上,我們對管理也產生一些認知上的偏差。
以為管理只是在監督、出口不出手…等。
何謂管理?
管理即是透過他人的努力,而完成事情的藝術。
這些人物一般的位階處於中、低級,代表性人物:
1.
2.
3.
有效的管理不但要有充份瞭解部屬的申訴,也要讓部屬了解主管的要求,達成溝通上下的任務使事情得到真正解決。
「友誼管理」(ManagementFriendship)贏得友誼才是最切實際的,只有從友誼開始,一切的管理工具才有意義。
部屬是你心目中的好朋友,你也必要成為他心目中值得尊敬的主管,只有在相互尊重的前提下,才會培養出高昂的工作士氣,進而發揮最高的工作績效。
本質上,你和每位部屬都有一種合約協定關係,你有十足的權力要求部屬:
工作上的成長,達成目標,上滿每日工作時間、忠誠合作、誠實、付出最大生產力。
同樣地,部屬也有權力要求你:
指導、支援、鼓勵、信任、信心、誠實。
任何合效都是一種雙向的協定,雙方都負有特定的義務。
一個好的管理者,終可以成為一個好的領導者,但一個好的領導者未必是一個好的管理者。
三、當員工的好教練的五項祕訣
「教練」(Everyone’saCoach)一書作者:
肯‧布蘭佳(KemBlanchard)、登恩‧許樂(DonShula)──好經理就是好教練。
他們歸納成功教練五大祕訣:
C.O.A.C.H
1.Conviction-Driven(堅定的理念)
有實力的領導者,胸中必定抱持著自己的一份堅定的完美。
有堅定的理念的領導者,會「為了正確的理由去做正確的事」。
團隊如果沒有一個方向和一套行為的準則,絕對不會有好的表現。
2.Overleaning(精益求精)
有實力的領導者應該幫助他的團隊去精益求精,追求完美。
當員工的好教練工作的本質就是:
「團隊的事情鉅細靡遺都要顧全,並不斷地追求更好的成果。
」能做這樣的領導者是個既有願景,又能達成目標的領導者。
登恩‧許樂的作法:
(1)目標有限:
不能一下子要去達成許多不同的目標,或一下子去改善許多事情。
(2)反複練習:
在有限目標中,要儘量改正錯誤,並反複練習,以便遇到狀況時,能夠反射性地做出預習的反應。
(3)好還要更好:
培養出追求「百尺竿頭更進一步」的精神,不僅做好,而且要做到最好。
3.Audible-Ready(隨機應變)
情勢需要的時候,有實力的領導者與組織內的成員,都要能順應情勢變更事先擬好的計劃。
不管計劃表面上看來有多完美,如果它實際執行起來缺乏實用性的話,這種計劃一點用處也沒有用。
一個領導者要做到隨機應變,首先就是自己要對整套計劃有充份準備與了解,然後要一再自問,「如果情況這樣變化,我應該怎麼做?
如果情況那樣變化,我又應該怎麼做?
」換言之,他要在事前假想可能發生的一切情況,並且想辦法破解困難,這樣臨場遇到變化而必須改變計劃時,大家才不會手足無措。
4.Consistency(一貫性)
人人都能依團隊成員表現的好壞,去預測領導者會有什麼樣的反應,他的反應不因時、地、人而不同,他的反應有前後一貫的特性。
領導者所專注的焦點,就是要如何使每一個人都達到他們最好的表現。
當部屬有好的表現,則馬上給予讚美;如果表現達不到標準,就必須立刻指正,甚至給予必要的申誡。
領導者不是一個情緒左右的人,他的反應是看你的表現而定。
5.Honesty-Based(誠實)
有實力的領導者在人際交流方面的態度正直而坦誠,他的所做所為都以誠實為基礎,不管情況是好是壞,都能夠實地告知部屬。
實情是什麼,他說的就是什麼。
今天企業界的員工對領導者有一個要求,就是希望領導者能夠誠實地對待他們,例如:
假如公司將要裁員,員工的職位快要保不住了,他希望你誠實地告訴他。
在人際互動上做到坦誠而不拐彎抹角的領導者,才是能夠有效管理別人的領導者。
一個領導都鄉愿,使人不知不覺中成為雙重人格,鄉愿者表面贊成兩件相衝突的決定,完全失去自我的判斷與人格,而一個有見識有擔當的領導人就像一面鏡子,經常發出不變的光芒,久而久之就會令人產生說一不二的信任感,而願與之共識。
四、有效授權與部屬培育
戴爾(Dell)電腦公司董事長麥可‧戴爾:
「未來數十年裡,贏家將是那些最懂得充份授權的公司。
」
根據對成功管理者的觀察,發現管理者主要的失敗原因在於授權能力不佳。
授權能力比任何其他技巧更為重要。
「授權」被定義為將權力和職權交付給一個人,讓他能好好在受委託的任務上扮演好角色。
在授權過程中,部屬被指派一件任務或交付一個責任。
這些部屬被授權與完成任務的職權,同時承擔完成該任務的責任。
授權是一種最高效率的在職訓練(OJT)與最佳的人才培育。
愈不願授權,部屬自會流失,造成無可用之才的惡性循環。
這起源於主管或教練不熟悉授權,才會造成授權之後,仍然不斷向部屬發號施令,會讓被授權者感到無力感,並大大降低工作效率。
傳統式的主管,凡是自己來,總覺得自己做事比部屬來得快,交給部屬的工作,總覺得做起來不符合自己的理想,最後還是自己做的比較放心,比較好,形成反授權。
事實上,一個好的主管永遠顯現出憂慮關切的表情,但只是從旁協助輔導而已。
「疑人不用,用人不疑?
!
」是一句似是非的說法,疑人不用任人皆知!
但誰說用人不疑?
其實「授權是建立在一連串的稽核。
」當授權出去企業的機制自生效,包括財會制度、稽核制度及回饋系統自會去查核授權後執行成效為何?
為減少錯誤決策的發生,並使其影響減少至最低,初期主管可加強經營分析與稽核單位的審核功能,再輔以授權的限定,其培育部屬的功能才得以彰顯。
五、好教練是團隊士氣的激勵者
拿破崙:
「如果你想讓一個膽小士兵變的勇敢只要告訴他,並且相信他是勇敢的,他就會變成勇敢」這是正面、積極的期望就會產生正面的效果。
可惜的是,這種積極正面的期望都會變成負面的,擔心部屬做不好,其結果部屬永遠表現出符合主管的需求!
這就是「比馬龍效應」。
班尼士(warrenbennis)在他的「無意識的串通:
領導者為何不能領導」一書「…..在對學校教師進行的一項研究中,發現單靠教師對學生維持很高的期望,就足以使學生的智商增加二十五分」。
「逆境是良師」,逆境出現時,可能讓自己掉入萬丈深淵,難以自拔,徹底打敗你!
我們似乎無法逃脫這種宇宙現象,生命的起源:
蛹之生:
人的誕生:
不也都要經歷痛苦,才能順利誕生,欲速則不達,想讓它不要那麼痛苦,反造成未來面臨挫折時,無法交換心態,那樣的痛苦反而是更大。
激勵(Motivation)-突破逆境的利器,永恆成功的魔杖。
拳王賀立菲的母親:
「你是天生贏家」:
亞洲首富孫正義的父親:
「你是天才」
「逆境是良師」的前提是本身必須屬於積極思考的人,才能轉化「逆境」,但消極思考的人,則慣於負面思考,結果是「心想事,惡夢成真。
」
李小龍之子李國豪:
人生中歷經挫折
轉化成正面教訓
1
2
3
4
5
當一個好教練的第三個祕訣:
「隨機應變」會與積極思想息息相關,「機會」永遠降臨在準備好的人身上,職業美式足球最傑出教練恩‧許樂:
「我重視『準備』的工夫甚於一切,我非常在乎足球隊有沒有做好準備工作,如果能把準備工作做到風雨不透的地步,那麼不管遇到什麼狀況,我們都能從容應付。
能夠順應情勢而在比賽進行中修正計劃,也是準備工作裡的一個要項。
我把自己做戰場上的統帥,一個能當機立斷並採取行動去打勝,當機立斷需要充份準備,我認為唯有具備可塑性而不固執己見的統帥,才能做到當機立斷。
」
史特拉斯柏(LeeStrasberg)的理論
-心理自律方法,也就是所謂表演方法學(MethodActing),透過心靈意念與心像的練習,發展控制情緒的能力。
除了萬全準備之外,再加上心靈意念的心像訓練,也就是:
演員
運動選手
員工/業務人員
領導者
心中預演:
情況困難:
反對意見:
可以透過靜坐方式去想過程的演變,融合積極思想與「自我暗示」方式於其中,並感受到自己從過程中,親嘗成功的滋味,此一過程也同樣一而再而三的重複練習,成為一種成功的習慣。
好的主管必須是一個好的激勵者,能激勵自己才能激勵部屬,激勵球員、激勵家人….,經常重複在「內心對話」是可以喚醒心中沈睡的巨人,喚醒自己無窮的潛能。
請轉化成激勵自己的方式:
當員工的好教練,必須激勵員工完成工作,其方法如下:
1.盡可能使工作具有趣味性與挑戰性,而且要求高的標準。
2.使部屬了解你對他們的期望,他們達到時能獲得肯定。
3.努力程度及工作成果,與待遇報酬有明確的關聯。
六、定期績效面談以協助部屬
根據美國學者達爾頓(GeneW.Dalton)等人研究結論:
「大多數的人其年齡與工作績效相關係數在35歲以後成為負值。
」
歐美的社會文化背景與我國不同,在競爭激烈的社會中,效率的老化速度已如此迅速,我們處在崇尚和諧,凡事講求中庸的環境中,工作效率的退化更加快速,高昂的工作士氣已不易維持。
在企業內管理的盲點,是主管很忙,部屬也很忙,其結論是效率也很差。
忙:
盲:
茫:
「主管看部屬三年看不完,部屬看主管只要看三天。
」主管不知如何協助部屬來完成交辦任務。
一般的主管,未曾接受過績效考核的訓練,以為幹上主管,就什麼都懂。
績效考核完畢後,抱怨的抱怨,離職的離職,簡直「天怒人怨」,主管愈來愈怕做績效考核,更上一層主管也不知如何為之?
!
(目標面談)(中間面談)
為回饋及事態改善的面談
為追蹤中間查核問題,協助解決的面談
為工作標準之設定及確認的面談
績效面談制度的架構:
為謀求資訊共有化的面談或會議
績效面談的過程是一種「過程管理」,主要目的:
1.造成良好人際關係的場面。
2.對工作抱有參與感﹝公司目標就是我的目標﹞。
3.資訊共有化。
4.對自我啟發的激勵。
5.了解企業對部屬所期待,所要求的事項。
6.績效考核制度的運用。
7.部屬動態的掌握。
績效面談的實施,並非只有在年底或年初做一次就完了!
它是屬於「過程管理」,是主管與部屬溝通年度工作目標,將此一工作「授權」給部屬來執行。
因此在執行的過程中,可以設定在每一季終了時與部屬進行面談,告訴他自己的看法以及如何做可以更好。
進行績效評估面談的十大方針:
1.建立並維繫彼此的信賴。
2.清楚地說明面談的目的。
3.鼓勵部屬說法。
4.傾聽而不打岔。
5.避免對立及衝突。
6.集中在績效,而不是性格。
7.集中在未來而非既往。
8.優點與缺點並重。
9.該結束時立即停止。
10.以積極的方式結束面談。
七、功勞歸部屬,責任歸主管
卡內基﹝DaleCarnegie﹞:
「肯定別人乃是與人相處的最大訣竅。
」身為企業主管有時會擔心「肯定部屬」是否會讓部屬志得意滿?
是否肯定部屬能力之後,自己反而屈居下風…?
有自信的主管勇於肯定別人,而部屬的能力是被主管肯定出來的,絕不是壓抑別人便可以抬高自己的身價。
企業主管部份存在的問題:
1.不敢得罪部屬,不敢要求部屬。
2.自以為是,不會運用他人智慧。
3.溝通協調能力不足。
4.消極的反激勵者。
根據人際關係新法則:
「你迎合別人的需要,別人便會同樣回報你。
」主管經常主動了解、關懷部屬的工作是否順利進行?
是否需要協助去克服工作上的障礙?
這樣的主管才稱得上一位好教練。
「士為知己者死」,一位部屬願意全力以赴達成目標,往往是主管知人善任的結果。
相反地,部屬的動力不足,有很大的原因是因為主管只會要求,只會責備,時時板著臉,當部屬工作出現差錯時,隨之而來的便是破口大罵!
「多做多錯、少做少錯」的消極心態來因應。
當部屬有傑出表現時,他又會把功勞往身上攬,標準的「功勞歸自己,責任歸主管」怎會有員工願意努力!
當部屬工作上的好教練的心胸必須是:
「功勞歸部屬,責任歸主管」如此部屬才敢放手一搏。
「允許部屬犯錯,但不允許部屬一再犯錯」部屬偶而犯錯也不致於天打雷霹,部屬才願意去嘗試。
「揚善於公堂,規過於私室」部屬有傑出表現,利用集會的時刻予以大眾表揚,表現不如意時,部屬已很自責,不應在大庭廣眾下指責,使其難堪!
適當機會在自己辦公室關起門來指正部屬,部屬都會心存感激!
八、結論:
做一個以身作則的好教練
我們要領導別人,其實不是靠我們技術專長或經驗,真正能夠領導別人的東西,是我們的理念、態度和價值觀這些形而上的東西。
而對於這些形而上的東西,身教又重於言教,只有以身作則,贏得部屬的信賴,才能領導別人。
對於自己辦不到東西,也不會要求部屬去達成,身先士卒,言行合一,才能促成部屬同心協力,如此的主管才稱得上部屬的好教練。
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