如何降低成本提高生产效率.docx
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如何降低成本提高生产效率
降低成本的工作改善
与问题解决
降低成本的工作改善与问题解决
第1章“利润=售价-成本”的真义
第2章资金是企业生存发展的源动力
第3章何为问题?
问题是如何产生的?
1、何为问题﹖何谓问题意识﹖
2、从TQC全过程看浪费的产生
3、从MRP的全过程看浪费的产生
4、从丰田管理的角度看浪费的产生
5、从品质成本的角度看浪费的产生
6、从5M1E等其余部分看浪费的产生
第4章如何改善?
一、工作改善方法(JobMethod,JM)
二、QCC之改善历程法
三、IE的方法改善法
四、5S&TPM之立即改善要领
五、PDCA、5Why、SPC、6Sigma、MBO、PAC、PPAP、FMEA、……教育训练
第5章、节省一元比销售十元来的实际
第6章、一个富翁的启示
本课程目的:
1.管理人员分为:
下层---监督执行层;中层---
管理监督层;上层---规划管理层,而财务
管理与成本管理是高层管理人员必修的
课程,但是降低成本、工作改善、解决
问题却是各层管理人员都应有的责任.
2.爱拼不一定会赢!
聪明的人(企业)当拼(努力)
时,一定要有目标,要有方向.
3.成本(费用)之规划与控制就是方向!
就是目标!
简易说明:
1.经营企业在”持续发展”及”永续经营”,因此,
处处都需要有足够的资金来维持与推动.
2.而资金的来源来自”开源”与”节流”.
3.只有在全面详实的规划下,才能有可用资金;
只有在良好的控制下,才能让资金按照目标
及计划进行.
降低成本的工作改善与问题解决
第一章“利润=售价-成本”的真义
一、成本结构的解说
利润
营业费用
贡献管理费用
模具分摊
营收
(售价)制造
成本
二、成本意识与成本控制的概念
(一)各层干部都应具备成本意识﹕
1.成本是企业活动的成果,而以金额表现,提供分析。
2.作业效率的优劣,完全反应在成本数字上。
3.别说『成本与我无关!
』。
(二)成本的结构与工作责任之关系﹕
1.制造成本的构成包括﹕材料成本﹑人工成本与制造费用。
2.公司各部门之职掌都与某个成本科目有直接或间接的关连。
3.各部门之方针目标都应以成本或金额提列。
因此各基层单位即为各项成本目标的第一线战斗体。
4.目标值与成本息息相关,成本责任也就是各单位的工作和管理责任。
(三)如何控制与工作有关之成本﹖
1.先彻底了解本单位工作职掌与日常管理要项。
2.分析各项管理要项细分后所产生之损益归属科目。
3.学习了解成本报告书之内容与分析资料,并学习发掘问题。
4.以要因分析图或系统图法详细解析重要要因,重点管制经营成
效并追踪。
(四)重点工作要项可透过全员自组品管活动或小集团活动﹐从事“降低成本”的改善﹐努力达成目标。
三、“微利时代“下”利润=售价-成本”的解说
四、从物料与成本关系的解说
(总)成本=变动成本(VC)+固定成本(FC)
=制造成本+管销成本
制造成本≒人工成本+物料成本
制造成本≒70%(总)成本
物料成本≒制造成本50%~85%
物料成本≒35%~60%成本+----------
(供应厂商寻找、评鉴、辅导、沟通、仓储场地、物料储存、购料利息、品检测试、损耗、物料处理、人员费用……)
第二章资金是企业生存发展的源动力
企业构成的7M1I:
1.MONEY资金
2.
3.MANPOWER人力
4.MANCHINE机器
5.MATERIAL物料
6.
7.METHOD技术
8.INFORMATION资讯
企业是运用资金以建立其它资源,然后形成产品销售出去,藉以
赚取时间的附加价值之差价.
第三章、何为问题?
问题是如何产生的?
一、何为问题﹖何谓问题意识﹖
(一)日常要项工作或管理中存在的某些障碍﹐影响到目标达成的进度,甚至阻扰其达成的可能性者,或其实施的结果与计划、标准、规定、预期….有所差异时,皆可视之为问题。
(二)在工作或管理过程中﹐能够感知或察觉某些问题潜存的知觉就是问题意识。
(三)问题之发掘与分析﹕
1.作业过程中可能发生问题的要素—※
2.作业过程问题的分析﹕
(1)技术型问题—以固有技术即可查明真因而用技术或管理手段即可以改善。
(2)分析型问题—影响问题之要因不单纯﹐需运用统计手法分析以探究其真因。
(3)不明型问题—以现有的技术信息尚未能把握问题之确切方向与可能原因﹐必须藉更多信息﹑更多时间﹐甚至需要项目小组进行研究或实验。
3.问题越能尽早发现,就越容易处理。
二、从TQC全过程看浪费的产生
三、从MRP的全过程看浪费的产生
(一)意义:
MRP(MaterialRequirementPlan物料需求计划)是籍计算器处理,针对生产计划计算所需之物料,并逐项清查库存与订购资料,以了解每一物料正确下单时间与数量的一种技术.
(二)需求计算:
销售生产净需求正确下单
计划计划时间数量
(三)MRPII的运作过程概念
(四)MRPII绩效衡量举例
※
职能内容
衡量方法
目标
高阶管理规划
误差±5%
成长率
税前盈余成长率
10%以上
销售计划
实际订单
预计订单
误差±5%
生产计划
实际生产量
预计生产量
误差±5%
中阶管理计划
主生产日程计划
产品别实际生产量
产品别预计生产量
误差±3%
产能计划
实际产出
产能计划
误差±5%
生产数实际完成日
生产数预计完成日
差距2日之内
数据库
物料清单
正确率99%以上
例行性作业管理
采购管理
实际交货货
预计交货数
误差5%之内
实际存货
标准存货
误差±10%之内
※正确率或误差的大小,即代表企业或干部“管理能力”的大小。
四、从丰田管理的角度看浪费的产生
丰田管理认定的七大浪费:
(1)制造过多的浪费
(2)待工、待料的浪费
(3)
(4)
(5)
(6)动作的浪费
(7)制造不良的浪费
五、从工厂管理六项的角度看浪费的产生
工厂管理的六大项重点:
i.生产力Productivity
ii.品质Quality
iii.成本Cost
iv.交期Delivery
v.
vi.
六、从品质成本的角度看浪费的产生
品质成本分为三大类:
(1)预防成本
(2)鉴定成本
(3)
1.
2.
七、从5M1E等其余部分看浪费的产生
(一)产品生产流程中影响品质与成本的5M1E:
1.MAN人
2.MACHINE机
3.METERIAL料
4.METHOD法
5.
6.
(二)其它:
能源电讯规划管理、餐厅住宿规划管理、厂区运用管理、法律规定了解与运用、用车接待规则与管理…
第四章如何改善?
一、问题改善技巧﹕
(一)工作改善方法(JobMethod,JM):
1.概念﹕
(1)工作改善方法是基层干部TWI(TrainingWithinIndustry)训练的一环。
(2)工作改善的范围小自细微动作﹐大至一个流程甚至整个体系的改制。
(3)现行方法不一定是最佳﹐一定有更好的方案等待我们的发掘。
2.意义:
节约动作,缩短路线,化繁为简,经济有效。
3.目的:
胜任愉快,达到经济有效。
4.寻求:
更佳的途径,更佳的程序,更佳的方法。
5.范围:
(1)工作现场的三不:
不合理﹑
(2)工厂管理的六项重点:
生产力Productivity品质Quality成本Cost
交期Delivery
6.改善程序:
(1)选定改善主题.
(2)以程序图或工作分解表记录现行方法.
(3)利用发问每一细节.
(4)透过.发展新方法.
(5)绘制新方法的图或表.
(6)实施新方法(标准化)及考核成效.
7.改善的四个要点:
(1).():
凡事经过「为什么?
做什么?
」一问,而不能有满意答复者,皆非必要,对付不必要者的方法,就是「」。
(2)合并(Combination):
凡确定无法而有必要者,可用此第二步改善的方法「合并」把两项必要办的事项,合并一次办,必可省事。
(3).重排(Rearrangement):
经过「剔除、合并」的手续后,所余下必要之事,可根据「何人、何时、何地」三项疑问而加以重排、使其能有最佳的顺序。
(4).简化(Simplification):
此事既然一定要做,可否用较简单的方法?
(二)、如何改进工作方法(JM)
整个工作能否取消?
第一步骤选择(选定改善主题):
选择凡能很快而容易获得下列各种情形者:
使工作更为安全.
使工作更为容易.
减少现有的动作.
取消各种困难.
第二步骤记录(以程序图或工作分解表记录现行方法):
取得工作人员之合作.
注意工作如何进行的.
图解现行方法.
注意记下技巧及困难的方法.
第三步骤质疑(利用5W2H发问每一细节):
首先质疑为何要有这个「做的动作」?
必要时,再运用成本效益的眼光,质疑其余的动作.
完成了什么?
是否必要?
为什么?
有无其它更好的策略?
何处做?
为什么在那里做?
有无其它更好的地方?
何时做?
为什么在那时候做?
有无其它更好的时间?
谁做?
为什么那个人做?
有无其它更好的人?
如何做?
为什么要那样做?
有无其它更好的方法?
※记下所有的意见
过程中还需要考虑到:
安全、品质、设计、配置、机器、设备、量测、环境、物料
第四步骤建立(透过E.C.R.S.发展新方法并绘制新方法的程序图或工作分解表):
复阅各种已得意见,记下各种可能改良趋向.
剔除.合并.排列.简化.
使新方法安全.
作新方法之程序图.
附建议书.
第五步骤实施(按新方法教导、训练与实施):
选择最适当的时机提出建议.
通知并说服各有关人员.
训练各使用人员.
第六步骤考验(标准化新方法实施绩效):
时常查验.
注意结果.
找机会做更进一步的改良.
(三)、JM工作方法训练
1.工作分解:
首先完全按照现行的方法,将工作的每一个动作,很详细的记录下来,如此,可以了解工作的完整过程,发现其中是否有重复,,不必要的动作,更可以帮助你发现从未发现的许多细节,而加深对该项工作的认识。
2.自我检讨:
用5W2H针对已分解的每一动作来自问.
WHY:
为什么要做此项工作?
如果不做会有什么后果?
WHAT:
我们所做的行为,目的何在?
WHERE:
为何需在此处做?
换个地方行吗?
WHEN:
为什么需要这个时候做?
是不是有更佳的时候呢?
WHO:
为什么需要此人做?
别人行吗?
HOW:
为何需要如此做?
变换个方法是否更佳?
自我检讨,还需要考虑到材料、机器、设备、工模夹治具、设计、配置、动作、安全、量测、环境等因素.
3.新方法的产出:
在自我检讨过程中,我们可以发现很多的新构想,这些新构想加以整理后,可能就是一个新方法的出现,同时在检讨的行动中,往往会发现许多动作具有重复性,有些动作可以简化或合并,有些先后次序调整后效果可以更好,提高工作品质及效率;降低成本.
4.实施新方法:
使上司、部属都能了解新方法,并征得负责安全、品质、生产量及成本等部门的同意后,将新方法付诸实施,一直到下一次的改善.对提出新方法或实施的人或部门等的供献应予承认与赞扬.
二、QCC之改善历程法※
问题改善的技巧
QCC之改善历程法
题目选定现状把握要因把握
PQCSM特性要因分析图检查表柏拉图
5STPM5MIE层别法直方图
散布图
效果确认对策检讨
5W2HIE手法
PDCA
三、IE的方法改善法※
(一)工业工程IE(INDUSTRIALENGINEER)
对于由人力、资本、设备、时间等因素,所构成的综合系统之设计、改良、实施、管理、预测、评价等要件,用科学方法及工学方法,来决定所要采用的技术。
即是在整个经营领域中,找出改良因素,来做技术改善的一门综合学问。
可以四个字包含----------“经济有效”----------戴氏定义
(二)IE的方法改善法﹕
问题改善的技巧问题改善的技巧
IE的工作衡量与改善IE的方法改善
分析对象使用方法问题选定
工作分析工作抽查法
工作盘点法
程序分析流程分析法理想设定现状分析
作业分析马表测时法
PTS法(MTMWF)
动作经济原则(5W&2H)比较/判断
(限制条件)确定改善案
新方法试行
(三)动作经济原则:
(四)改善目标:
舒适------减轻疲劳,使作业员舒服工作
良好的产品------提高应有的品质
效率------快速、缩短制造时间
经济------低廉、节省多余费用
四、5S&TPM之立即改善要领※
(一)5S之立即改善要领﹕
1.5S活动
—是一套以实际动手的全员改善活动。
—也是一种实践的经营哲学。
2.行动的5S﹕
(1).整理(SEIRI)—丢弃不必要的东西
(2).整顿(SEITON)—决定物品的放置场所
(3).清扫(SEIKETSU)—将日常清扫程序化
(4).清洁(SEISO)—维护清洁的环境
(5).教养(SHITSUKE)—创造一个可以用目视管理的现场
3.有效的5S
(1).整理—设定目标﹐定数整理不必要的东西
(2).整顿—规划容易使用﹑容易归位的放置
(3).清扫—使日常清扫习惯化
(4).清洁—使整洁的环境定着化
(5).教养—使公司全员具有教养
4.预防的5S﹕—使成为一流的工厂
(1).预防的整理—
(2).预防的整理—
(3).预防的清扫—
(4).预防的清洁—
(5).预防的教养—
(二)TPM的概念﹕
1.TPM是全员参与的PM(生产保全)的简称﹐以5S及品管圈活动的方式和手法﹐上至高阶层﹐下至基层作业员工﹐全公司上下﹑所有部门都参与推行PM的活动。
2.TPM与设备管理之良窳息息相关。
3.完整的TPM定义如下﹕
(1).以最有效率的使用设备为目标
(2).确立保全的预防﹑预防保全﹑改良保全的统合保全系统
(3).从设备的规划者﹑使用者﹑维护者等,所有的关系人员全员参与
(4).藉自主的品管圈活动方式而推行的 PM(生产保全)活动
五、Fool-Proof(愚巧法)※
(一)Fool-Proof(愚巧法)
1.愚巧法(Fool-Proof)的意义﹕
制造过程中设计某些装置﹑记号﹑警讯﹑停止或制动......等功能﹐使制程得以保险,不致因作业者之能力﹑知觉﹑注意力状态异于寻常而造成差异。
2.人为因素可能造成之不良﹕
—未加工
—工作错误
—加工错误
—误动作
—工件装置不当
—调整失当
—欠品
—设备运转控制不当
—异品混入
—刀具治具使用不当
3.作业愚巧化之设计要点﹕
—利用物品之形状﹑大小﹑颜色﹑感觉﹑声音等特性﹐使作业者易于正确辨识。
—利用治(工)具﹐使作业简单化且不致做错。
—利用物品之放置方式或作业顺序来区分易混淆之类似作业或材料。
—作业顺序发生错误时﹐限制其不能进行下一个作业程序。
4.愚化法之功用﹕
—降低作业的技术或意识控制层次﹐使工作简化。
—使作业效率提高。
—防止作业人员疲劳﹑疏忽﹑情绪不佳而发生错误与不良。
—彻底做好再发防止﹐使作业异常不致再发生。
—愚巧化的检查﹐可提高检出力。
—可以预警﹐提示异常即将发生。
—限制错误动作﹐防止不良品流入下工程。
—确使管理看得到。
—作业品质零不良理想可达成。
六、PDCA、5Why、SPC、6Sigma、MBO、PAC、PPAP、FMEA、……教育训练
第五章节省一元比销售十元来的实际
从经营环境看降低成本的重要性
一、环境在变
异国、异业、同业间激烈的贸易摩擦
汇率币值的急速变化
土地、人力、薪资结构、法令规章的变化
环保型态的时代来临
从业人员的意识变化
二、突破此困境的措施
(一).开源:
*依靠革新的技术开发非价格竞争力的商品
*在输出国进行生产活动(当地生产)
*由国外进口供应
(二).节流:
*降低费用、降低成本
三、降低成本的关键在物料费
(以台湾地区为例)依据台湾【主要企业经营分析】资料显示:
材料费在制造业占销售额的%,占制造成本的%,而销售的营业利润率为%。
【假设】:
某公司销售额为100,000元,那么材料费当为元,而营业利润为元。
假如,透过努力节省了材料费%(元),即等于利润增加元成为元,亦等于利润增加%,更相当于元的销售额,也就是说---增加了约80%的销售额。
销售额增加元材料费节省一元
利润的产生比例为利润的产生比例为
每元产生1元每1元产生1元
营业利润增加1元
四、如何提高经营资本周转率
所谓”经营资本周转率”是指所投入资本的回收速度。
欲提高则必须:
增加销售额,减少经营资本。
如何减少经营资本?
1.不用的设备机器或盘存(呆滞)资产,必须完全废弃(节省保养费折旧费税款等。
2.货款的快速收回。
3.
减少盘存(呆滞)资产(如:
成品、商品、在制品(半成品)、原材料、库藏品。
因此若不减少盘存(呆滞)资产,即无异在扯企业利润的后腿。
盘存(呆滞)资产会随着生产期间的延长而其数量也随之增多。
五、如何减少盘存(呆滞)资产
1.生产前置时间(LeadTime)的缩短;
2.管理精度的提高;
3.减少囤积品;
由此可知:
盘存(呆滞)资产的多寡,可以表示经营者及管理者的能力。
同时:
采购人员所取得的各种资源的盘存(呆滞)量的多寡,则可以显示管理者及承办人员的能力。
所以,供应厂商的付款条件就取决于经营资本周转率的周期。
六、物料费节省的10大方策:
(降低成本乃是总体战)
1.经济性的设计:
----根本
减少零件数
容易制造的结构
2.VA/VE手法的运用:
以最低支出获得适合机能的物品
3.标准化:
存货量减少(缩减库存费用及空间)
提高互换性
降低采购费用
缩短前置时间(L/T)
4.节省资源:
技术进步和作业人员的熟练
5.代替材料的开发
6.内、外制的适当决定
以最低成本生产的判断与决策
7.公司内外生产分工制度的确立
生产线的延伸---集团的观点
8.盘存资产周转率的提高
生产前置时间的缩短
管理精度的提高
降低成本
9.彻底实施有利采购
由适当的供应厂商
以合理有竞争性的价格
确保适当的品质
于适当的时间
提供刚好适当的数量
10.优良供应厂商的选择与确保
开发、评鉴、选定与确保具有实力而积极配合的供应
厂商实为第一要务
第六章一个富翁的启示
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- 如何 降低成本 提高 生产 效率