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正文赵原始
摘要
2008金融危机给世界经济带来了巨大影响,后金融时代,全球通胀、民工荒、人民币升值等诸多因素对我国出口主导型企业带来诸多挑战。
本文借鉴华为公司应对严峻国际形势的经验,总结优秀企业应具备的条件。
关键词
经营策略、企业文化、后金融危机。
前言:
2008年国际金融危机爆发以来,很多国内外企业遇到订单不足、用工量下降、业绩下滑等逆境,但中国华为公司的销售额却实现逆势增长,2009年,华为合同销售额达302亿美元。
比上年增长30%。
下面我们就来详细解读学习华为公司战胜挑战立于不败之地的宝贵经验。
一、华为的历史
华为的成长不能不提及一个人:
任正非。
任正非1944年出生于贵州安顺,祖籍浙江浦江。
1968年,任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵,14年后以副团级身份转业来到深圳,与朋友创建了华为公司,经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。
华为最初主要代销香港产HAX交换机。
当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争时,他开始将精力集中于研发与核心技术。
华为在1992年研制出一台小型交换机。
在1994年11月,C&C08大型万门程控交换机诞生,并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。
那一年,华为的销售收入超过了亿元。
从1995年开始,任正非就已经把成为世界第一流企业定为华为的发展目标,成功占据市场后,成为世界级企业的思想也就变的越来越清晰。
然而,面对国外诸多列强的角逐,华为毅然的抵制住了“市场换技术”的诱惑,走上了一条自主研发的道路。
1996年3月,华为建立了《基本法》,在这部《基本法》下涵盖了包括人力资源、市场营销、财务管理、控制政策等多个方面。
通过对《基本法》的推行,华为逐渐形成了自己的风格,其每年超过10%的研发投入,使华为开始逐步走上了国际化品牌的道路。
为巩固好自己的研发体系,华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。
从上个世纪90年代中期开始,每年大约有3000名毕业生加盟华为。
在经过严格的筛选后被华为录用,一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。
当时,华为员工的平均年龄为27岁,超过95%具有大学本科以上学历,70%拥有硕士及以上学历,公司拥有数千名博士,并在1996年建立起博士后流动站。
二、领导者的智慧
和所有创业期企业一样,华为得以把握历史机遇的最重要成功因素也在于领袖智慧,具体表现为任正非对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。
无论是出于偶然还是必然,华为从进入电信设备产业、到大规模深入数据通讯和无线通讯领域,一直紧贴着市场和社会的需求;尽管也存在很大的争议,华为前期在市场营销和人力资源营运方面的种种作为,在特定历史时期也被证实是非常有效的;而这一切,在经营及管理仍无法完全实现制度化、规范化、理性化的华为(也被一些局内人或旁观者评述为相对专制独裁),无可否认主要是取决于任正非先生的个人远见、执着和智慧,以及其对整个机构运作的控制和把握。
任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则,建立长期激励机制。
华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况,由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度,以虚拟受限股、期权、MBO等方式,让员工可以拥有公司股份。
任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者,他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为,而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。
任正非1944年出生于贵州安顺,祖籍浙江浦江。
1968年,任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵,14年后以副团级身份转业来到深圳。
在创业不久,任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商,他将此看作是一种使命感和信念。
任正非说:
“我们若不
树立一个企业发展的目标和导向,就建立不起客户对我们的信赖,也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神?
?
华为若不想消亡,就一定要有世界级的概念”。
尽管实现这一目标并不容易,但任正非认为,所有要完成的事情都有困难,找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。
任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”,以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。
任正非所加入的“事业”概念,就是“成为世界级企业”的追求
一:
经营策略
华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
华为的成功,商界和学术界有着相对一致的分析,其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和领导者的领袖智慧。
华为所取得的成就,使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。
特别是在实现公司全球化运营方面。
“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板,也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。
本文从华为的历史、领导者的智慧、企业文化、战略思维、经营模式等为着眼点,分析华为在运营方面的一些创新性认知,以及在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商的奥秘。
关于华为公司,从各种途径所获得的信息资讯中广为流传着其创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。
神秘的华为有着神奇的吸引力。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元),同比增长19%。
营业利润率14.1%,净利润183亿元人民币,净利润率12.2%。
根据收入规模计算,华为已经成功跻身全球第二大设备商。
2010年,华为销售收入达1852亿元(人民币),同比增长24.2%,这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。
而一旦在2011年继续保持20%的增长,华为将在规模上超越爱立信,成为全球最大的综合通信设备商。
在过去的5年时间里,华为不仅实现了营收近两倍的自我超越,还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。
在三大业务领域,华为电信网络销售收入达到1229亿元,同比增长23.0%;全球服务实现销售收入315亿元,同比增长28.6%;华为终端2010年发货1.2亿台,实现销售收入307亿元,同比增长24.9%。
在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。
是什么使华为在通讯这个天然的全球最激烈的角逐场成为一支全球的力量呢?
这都要归功于华为的战略和经营模式的成功。
。
二:
优秀的企业文化
首先,优秀的企业文化必须是基于个性的,个性是企业文化的生命。
这里所说的个性包括两个层面的含义:
一个是企业家精神个性,即企业领导者的追求、思想和理念;另一个是企业组织个性,即企业独特的经营理念、制度和行为方式等,这两种个性就构成了企业文化的整体个性。
通常,企业家的精神个性与企业的组织个性是有机融合的,企业家的精神个性,往往是指创业者的精神个性,例如,万科与王石、海尔与张瑞敏、惠普与休利特等。
个性是企业文化的生命,就犹如人之于个性一样。
如果一个企业的文化不能充分体现这两种个性,那么,这种文化就很难说是优秀的。
优秀的企业文化,在个性上有四个共同点:
第一:
领导者的精神个性,实质上就是企业领导者对过去经验教训的总结和思考,更重要的是,只有当企业文化充分体现了企业领导者的精神个性时,企业领导者才可做到身体力行和不遗余力地宣讲;第二:
企业的组织个性,体现了企业在经营管理过程中一些成功的精神特质和做法,这些精神特质和做法,尤其是精神特质,对企业未来的成功具有极大价值;第三:
品牌个性往往根植于企业的文化个性,换言之,没有文化个性就没有品牌个性,而没有个性的品牌,就不可能成为一个卓越品牌;第四:
文化个性作为企业的灵魂,是竞争对手所无法模仿的,是企业核心能力的基本要素之一。
因此,企业文化首先必须是基于企业家精神个性和企业组织个性的,才有可能成为优秀。
但也并不等于个性的企业文化必定是优秀的企业文化。
其次,优秀的企业文化必须是基于企业战略的。
更准确一点说,优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。
显而易见,一个企业的文化只有充分体现对其战略的全面支持功能,才能确保企业文化对企业绩效的提升功能。
但是,人们通常认为,优秀的企业文化必定能有效地提升企业的经营业绩。
但事实上,这只是优秀企业文化的结果而非原因。
因此,我们在构建企业文化过程中,只能设法让企业文化充分体现对战略的全面支持功能,以达到提升经营业绩的目的。
理解企业文化对战略的全面支持功能的重要性并不难,问题的关键在于,如何在企业文化和企业战略之间建立有效的对接点,让企业文化充分体现对战略的全面支持功能。
第三,优秀的企业文化必须是基于商业准则的。
进一步说,它必须遵守基本的商业准则。
基本商业准则,是指企业在市场竞争中的基本游戏规则,例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。
企业一旦违背这些游戏规则,就会受到市场的抛弃。
我们很难想象,一个不讲诚信的企业或没有职业化精神的企业,怎么能获得顾客的忠诚、投资者和供应商的信任、社会公众的认同和尊敬,而这样的企业又怎能成功和持续发展?
这些基本的商业准则,是企业必须遵守的底线之一。
许多企业,包括全球性的跨国公司,正是由于没有遵守这些基本商业底线而在瞬间崩溃和消亡。
如美国能源巨头安然公司的垮台和目前的德隆危机,就是源于其信任危机。
而企业家必须看到一点,更具深层次的意义是,一个企业只有遵守这些底线,才能保证企业外部的适应性。
第四,优秀的企业文化必须是基于人性的。
换言之,优秀的企业文化必须尊重人性。
一个企业的文化只有基于人性本原,才具有无限的包容性、并获得终极性的认同和尊重,进而才会具有凝聚人心的作用。
任何一个企业的文化如果背离了人性,那么,这种文化就是一种扭曲的文化,一种缺乏包容性的文化,一种不可能被员工、被消费者、被社会公众所认同的文化。
在以前的媒体宣传中,外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想,例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化,集中体现在“华为基本法”中。
实际上,在全球化运营的发展时期,华为真正的企业文化在于其核心价值观,如下所述:
华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展,而且形成了强有力的企业文化。
因为华为人深知,资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。
在企业物质资源十分有限的情况下,只有靠文化资源,靠精神和文化的力量,才能战胜困难,获得发展。
成就客户:
为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。
华为公司是一家生产销售电信设备的民营科技企业,于1988年成立于深圳,其在海外设有22个地区部,共100多个分支机构,主要业务是在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
此外,华为多年来坚持以市场为导向确定产品研发方向。
从2000年开始,华为在企业内部进行集成产品开发变革,把以前由研发部门独立完成的产品开发,变成跨部门的团队运作。
任何产品一经立项就要瞄准市场和客户需求,并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队,以保证产品一推向市场就能满足客户需要。
艰苦奋斗:
华为没有任何稀缺的资源可依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本,使奋斗者获得合理的回报。
在华为,几乎每个开发人员都有一张床垫,午休时,席地而卧;加班晚了回不了家,就在床垫上睡一觉,醒了爬起来再干活。
一张床垫相当于半个家。
“床垫文化”是一种精神,为鼓励员工弘扬“床垫文化”,加班多少成了绩效考评的重要组成部分。
自我批判:
只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
华为做为一家国内一流的企业,非常主张自我批判的精神,这也体现了华为与其他企业之间的不同,在华为,思想品德、自我批判能力、领导能力是一个华为优秀员工的三要素。
所谓思想品德是指一个员工最基本的素养,体现在你自己对于一个企业的忠诚度,你是否具有一定的道德规范等等,领导能力是指一个人对于理论的升华,你在员工中具有威信的体现。
以上两个人要素的不断完善是通过自我批判的能力来得以是实现的,因此自我批判能力是构成一个优秀员工的素质的核心,可以说是起到了举足轻重的作用,是让一个企业的人力资源得以开发的驱动力,自我批判精神作为一个企业走向卓越,走向完美的重要精神支柱,又会对一个企业的管理和发展产生怎样积极的作用,或者说又有着怎样的意义呢,具体分析如下;
1、有利于完善考核制度考核制度是人力资源管理中一个非常重要的任务,所谓考核就是通过对于员工的工作绩效、员工的道德素质、员工的工作量、难易程度等等因素进行相应的评价,从而有一个量化的标准,同时考核的结果也是员工选拔工作的一个重要的依据。
自我批判的精神对完善考核机制是非常有帮助的,因为当考核结果出来的时候,需要的不是评价,而是反思,把遗憾留给下一次,而能够做到不断完善的动力就是一种自我批判的精神,如果一个员工学会找出考核中存在的不足,也就有了前进的动力,这样考核的目的就达到了,考核制度的价值也就实现了。
2、有利于增强企业的生命力记得华为有这样的一句口号,那就是:
“根本目标就是活下去。
”这句口号最深层次的含义就是让一个企业能够基业长青,而让一个企业能够长青,需要的不仅是坚持、是任性,跟需要科学的管理和创新的意识,而这些目标的是实现就需要在长期的管理实践中寻找不足,不断总结经验,也就是要有自我批判的精神,因此自我批判在让一个企业走向成熟的同时,也对一个企业的未来的发展和长治久安也起到了一定的作用。
开放进取:
积极进取,勇于开拓,坚持开放与创新。
华为负责人说,该公司在国际市场上多年“摸爬滚打”的经验,有效帮助其应对2008年暴发的金融危机,实现增长。
发达国家市场一直是中国通信企业难以攻克的堡垒,要进入发达国家电信运营商的采购名单,就必须通过它们的严格认证。
华为认识到自己与西方公司在管理方面存在较大差距,因此积极进行管理变革,努力实现高效流程化运作,以便打入国际市场。
华为从1998年开始引入西方大公司的实践方式,在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等环节,与IBM和德国国家应用技术研究院等公司和机构展开合作,在流程、组织、IT建设等方面加以改进。
华为开拓国际市场的另一项重要举措是积极参与国际标准的制定。
华为负责人告诉记者,通信行业是标准化程度非常高的行业,主流标准占据90%以上的市场份额。
为了在国际市场上获得更多机会,华为采取“搭船出海”的策略,积极参与国际标准的制定。
统计数据表明,截至2009年年底,华为已加入123个国际标准组织,并在其中担任100多个职位。
同时,华为向国际标准组织提交技术提案累计超过1.8万篇,先后使数百件专利技术进入主流标准,积累了参与全球电信市场竞争所必需的知识产权。
目前,华为已与世界通信行业主要的知识产权拥有者,如爱立信、诺基亚、西门子等公司达成知识产权交叉许可协议。
通过交叉授权,合理付费,为拓展国际市场铺平了道路,便于企业扩大其国际市场空间。
至诚守信:
诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。
一位华为内部员工的博客上曾说道:
“我们只有内心坦荡诚恳,才能言出必行,信守承诺。
诚信是我们最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。
在这一点上,我想很多同事都会有着深刻的体会。
几乎每月都会看到人力资源部给全体员工发出的除名警示。
总有那么一些人,因为利益的诱惑违反了商业行为准则。
公司在这一点上,也是毫不留情和手软的,对于触发法律法规的也移交司法机关处理了。
落地全球的审计部和信息安全部门自然担当了这一重任。
”
团队合作:
胜则举杯相庆,败则拼死相救。
华为公司内部对其员工制定终极目标是:
你现在如果不是狼,最起码你要成为一个“披着狼皮的羊”,然后是“披着羊皮的狼”,最后成为“披着狼皮的狼”。
不管如何,狼的特质一定要体现出来。
有一段关于华为的文字对狼性文化所包含对高度协作的孜孜追求和所起的显著效果作出了直白的阐述――“他们的营销能力很难超越。
人们刚开始会觉得华为人的素质比较高,但对手们换了一批素质同样很高的人,发现还是很难战胜。
最后大家明白过来,与他们过招的,远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员,这些人的背后是一个强大的后援团队,他们有的负责技术方案设计,有的负责外围关系拓展,有的甚至已经打入了竞争对手内部。
一旦前方需要,马上就会有人来增援。
华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术,将各国列强苦心圈好的领地搅得七零八落,并采用蚕食策略,从一个区域市场、一个产品入手,逐渐将他们逐出中国市场。
”
五、经营战略模式
华为企业战略的核心是《华为基本法》。
尽管1998年出台的华为基本法中包含一些企业文化的成分,但其更重要的意义在于集中统一地对企业的长期发展目标和战略、具体经营及管理战略等做出了说明,并确立了未来需要进行战略调整时的相关程序。
作为解决特定历史时期具体问题以及理清未来思路的工具,华为基本法清晰地为各个层面的华为人做出了行为定位,也为统一行动追求整体目标定下了基调。
华为近几年的高速发展与之密不可分。
1996-2000年是华为实现全球运营的探索阶段。
任正非始终牢记华为的目标,在2000年他提出,华为要成为世界级企业,海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。
这个目标在最初的2年内收效甚微,但从2003年开始,华为海外市场增长明显。
到2005年,华为海外市场收入达到48亿美元,占公司全年总收入82亿美元的58.5%。
在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂,跨过太平洋》的讲话中,任正非说:
华为正面临着一种机会与危机。
我们经历了10年的积累,以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步,有希望搏击世界舞台,在这个舞台上检验自己。
只要勇于自我批判,敢于向自己开炮,不掩盖产品及管理上存在的问题,我们就有希望保持业界的先进地位,就有希望向世界提供服务。
我们不尽快使这些产品全球覆盖,其实就是投资的浪费,机会的丧失;随着我们的管理逐步国际化,IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度的推行,华为将面临内部组织越来越开放,允许越来越多的优秀人才,加入我们的队伍。
这些优秀人才,将一同与我们奔向战斗的前方,我们的队伍向太阳。
2001年之后,华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。
在薪酬和福利待遇方面,华为也向海外市场人员倾斜,他们的奖金可以是国内人员的3-5倍,津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。
在一些危险地区,如伊拉克、阿富汗,员工年津贴可能达到几十万元。
华为鼓励员工家属到海外探亲,每年报销3次往返机票。
如果家属愿意,还可以在海外陪同。
对于那些在海外市场待满3年的员工,可一次性获得15万元的安家费。
值得特别指出的是,华为经营策略中还有一个广为人知的聚焦法则。
与“集中优势兵力打歼灭战”的军事思想相似,华为所坚持的聚焦法则是其整个企业略体系的重要构成部分。
尽管难以摸透华为2001年以60亿元出售“安圣公司”的全部目的,有部分人认为是为了解决资金需求,但大家普遍认为这种思想和行为所体现出的是强者气度和大家手笔。
关于聚焦法则如何在市场上争夺,有非常多的故事在流传,而这些故事大多被美化了。
然而为了实现营销目标而实施“聚焦”战略,却造成了华为的营销成本居高不下。
在业绩大幅提升、利润空间丰厚的情况下,华为高昂的营销及服务成本是可以容忍的,但随着市场的变化,缺乏严格控制的营销成本成为一个越来越刺眼的隐忧。
在管理优化的旗帜下,华为引进了许多的顾问协助提升管理,但成本控制(尤其是营销及服务成本控制)似乎一直未被触及或未有披露。
这也许是由于华为人不愿轻易揭开其营销领域的层层面纱,也许是由于华为的营销成本中确实存在很多“不可控”的因素,或者是华为人不愿见到由于成本控制而可能导致的内部紧张气氛,或者是华为人不希望改变其通过开源来增加利润的传统方法。
参考国际企业的实践经验,开源和节流是同等重要的,即便是在长期保持利润增长的微软,办公室内也处处悬挂着领导们微笑而和气的提醒:
节约、控制成本、每件事、每个人。
就华为而言,尤其在市场调整的目前阶段,节流可能是更直接的手段,而是否会危及业务发展主要是个“度”的把握。
而且,成本控制既是管理制度,也是企业文化。
但不能否认的是:
在聚焦法则的指导下,华为人在研究开发、市场营销等领域取得了巨大的成功,一路攻城掠地,在科学研究和技术应用领域逐步迈向国际先进行列,在国内市场占领了巨大的份额,并已经展开国际化业务发展的征程。
结束语:
经过20多年的发展,伴随华为每一个战略目标实现的是其战略与经营模式的不断升级和完善,从军事化管理的风格到《华为基本法》。
从“集成产品开发”再到“股权分配”。
华为已经成为众多企业学习和模仿的对象。
但简单的模仿和照搬并不是用于任何企业,就向华为拜师IBM和思科一样,企业只有带着清晰的战略目标,本着“取其精华,去其糟粕”的心态学习先进的企业管理和经营管理手段,才能走出一条适合企业本身的发展之路
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