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绩效管理制度
***酒店管理有限公司
绩效管理制度
二零一七年九月
目 录
一、总论2
1.1目的2
1.2适用范围2
1.3特点2
1.4原则2
二、组织管理3
2.1组织构成3
2.2职责3
三、绩效考核方法4
3.1绩效考核4
3.2签订对象4
3.3绩效指标5
3.4评价周期6
3.5结果计算7
3.6结果应用8
3.7绩效奖惩9
四、绩效管理流程9
4.1绩效计划9
4.2绩效评估10
4.3绩效回顾与辅导10
4.4申诉及其处理12
4.5绩效档案管理12
五、附则13
附表一:
年度绩效管理流程地图14
附表二:
月度绩效管理流程地图15
附表三:
年度绩效考核表16
附表四:
年度策略性计划17
附表五:
月度绩效考核表18
附表六:
月度绩效评估汇总表19
附表七:
绩效申诉表20
附表八:
绩效辅导表21
附表九:
责任价值手册22
一、总论
1.1目的
为了推动公司绩效管理的规范化、科学化,建立高效的绩效管理体系,充分发挥员工的积极性和创造性,公平客观地评价员工的工作贡献,促进部门和员工绩效,实现公司的战略目标,特制定《***酒店管理有限公司绩效管理制度》(以下简称“本制度”)。
1.2适用范围
本制度适用于***酒店管理有限公司全体正式员工及各店面管理组级以上正式员工。
1.3特点
绩效管理体系具有以下特点:
(1)战略导向的绩效管理体系:
以卓越运营战略为指针,设计和建设支持战略的绩效管理体系;
(2)持续改进的绩效管理体系:
通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案,形成持续改进、不断循环的绩效管理体系;
(3)全员参与的绩效管理体系:
通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解,落实到每一位员工身上,实现绩效管理的全员参与;
(4)均衡发展的绩效管理体系:
平衡考虑财务、客户、内部运营和学习与成长之间的关系,并将组织绩效和个人绩效紧密联结在一起,构建企业的可持续性发展能力。
1.4原则
(1)与公司发展方向相一致
将公司的发展目标通过绩效指标体系层层分解,落实到个人,推动公司和员工的共同发展。
(2)以提高员工绩效为导向
通过绩效管理帮助员工发现优缺点,找到进一步提升绩效的路径。
(3)定量与定性考核相结合
指标的设定上,要针对不同的岗位性质,既要设计定量指标,也要设计定性指标。
(4)公开、公平、公正原则
充分发挥考核的目的,达到应用的效果,“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。
二、组织管理
2.1组织构成
***酒店管理有限公司绩效管理体系的组织管理包括:
公司总经理、公司综合部、各级管理者。
2.2职责
(1)公司总经理
为公司绩效管理的最高领导、决策机构。
主要职责为:
–审批绩效管理政策、绩效管理制度、绩效管理手册、绩效管理实施细则及相关制度;
–审批考绩评估与薪资/红利/绩效奖金的关系政策;
–决定考绩评估与薪资/红利/绩效奖金的关系;
–审批公司直接下属绩效指标,并最终审批绩效结果;
–最终仲裁公司员工的考核申述;
–审批绩效考核结果运用方案。
(2)综合部
为公司绩效管理的政策拟定、指导监督机构。
主要职责为:
–拟定公司绩效管理政策、绩效管理制度、绩效管理手册、绩效管理实施细则、以及相关制度、标准、指导原则;
–为公司推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持;
–汇总、整理有关问题,对公司绩效管理体系进行分析、研究,制定改进措施,不断优化公司绩效管理体系;
–协助组织高管层的绩效考核工作的实施;
–负责对公司绩效考核过程进行监督与检查、汇总统计绩效考核评分结果;
–协调、处理公司员工绩效考核的申述工作;
–建立绩效管理档案;
–组织绩效考核结果应用的实施,如薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等;
(3)各级管理者
为公司绩效管理实施的主体。
主要职责为:
–执行公司制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度,掌握绩效管理手册的知识与应用;
–负责本部门绩效管理实施的执行;
–指导、帮助员工确定绩效指标和目标,制定工作计划并为员工制定考核权重;
–与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈与辅导,并辅导员工制定培育或改进计划;
–负责所属员工的绩效结果的评价,上报相关的绩效管理文本、表格;
–解答员工关于绩效考核结果的疑问;
–按照流程处理员工申述;
–提出绩效考核结果运用的建议。
三、绩效考核方法
3.1绩效考核
***酒店管理有限公司以个人事业承诺的形式,在全公司范围内通过自上而下地员工经理与员工签订绩效,将公司、部门的工作目标逐级分解到每一位员工身上,实现组织绩效和个人绩效的有机联结。
公司绩效考核包括两部分内容:
1、业务目标考核:
业务目标是根据企业年度工作计划的要求,自上而下地将公司总体目标分解,作为员工的业务目标,并将业务目标进一步分解为月度工作目标。
业务目标是属于本岗位的工作结果指标。
2、关键任务目标考核:
关键任务是支持业务目标完成的路径措施,是过程考核指标。
3.2签订对象
1、签订绩效的员工包括管理公司所有员工、店面管理组以上正式员工;
2、新员工自上岗之日起30天内签订绩效。
3、如果员工因故(病假、事假、产假、长休、待岗等)无法在岗位执行工作,其不在岗时间无绩效工资,待重回岗位后与直属经理重新确认绩效目标。
4、对于换岗或晋升的员工,前任经理记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现,但是不给出绩效打分,与员工绩效交谈后将记录的信息发给现任经理和员工本人。
现任经理与员工更新绩效目标。
在当月及年终审评时,现任经理要考虑员工全月/全年的表现。
3.3绩效指标
3.3.1 指标类型
绩效指标中包括量化和任务指标:
(1)量化指标:
以数据为导向,可量化可考核。
(2)任务指标:
以过程任务进行考核,通过文字性描述完成的衡量标准,以发布的见证性资料进行考核。
3.3.2指标得分计算
3.3.2.1定量指标计算:
定量指标分为5个等级,分别为A-D,低于D给予否决。
职能部门属于工作职责范围内的最高得分100分封顶。
等级
目标完成率
描述
考评得分
A
120%以上
工作绩效远远超越绩效期望。
通常具有下列表现:
在规定的时间之前完成任务,完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准,得到来自客户的高度评价。
150
B+
110%-119%
工作绩效明显超出绩效期望。
通常具有下列表现:
严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务,经常在数量、质量上超出规定的标准,获得客户的满意。
120
B
100%-109%
工作绩效基本达到绩效期望。
通常具有下列表现:
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户的不满意。
100
C
90%-99%
工作绩效与绩效期望有一些差距。
通常具有下列表现:
偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉。
80
D
80%-89%
工作绩效与绩效期望有明显差距。
通常具有下列表现:
工作中出现大的失误,或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,经常突击完成任务,经常有投诉发生。
50
否决线
80%以下
工作绩效远远达不到绩效期望。
通常具有下列表现:
工作中出现重大的失误,远达不到目标或者造成重大损失,或触及企业电网。
0
3.3.2.2定性指标计算:
定性根据衡量标准的描述进行评定分数,衡量标准遵循SMART原则。
3.3.3 指标设置SMART原则
(1)S-Specific具体化的:
目标具体化是指目标必须明确,并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标;
(2)M-Measurable可衡量的:
目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度;衡量方法应是可信赖和数量化的,至少应该能够确定目标是否完成;
(3)A–Attainable可实现的:
目标可达到是指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到;
(4)R–Relevant相关的:
目标的相关是指目标应当与公司和部门的目标相关联,而不是凭个人兴趣而定;
(5)T-Time-related时效性的:
目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。
3.3.4指标选择
在绩效中,根据不同目标设定的目的和要求,选择相应的指标:
1、对于绩效中的业务目标
♦公司每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求,在直属经理的指导和帮助下制定个人的业务目标,并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标。
♦建议指标总数不超过7个,5个左右为宜。
2、对于绩效中的关键任务目标
♦每个员工经理与在其直属经理的指导下,设定关键任务目标。
♦建议指标数2-3个。
3.4评价周期
员工类型
周期
方式
内容
所有员工
定期
辅导沟通
根据员工经验与能力进行定期辅导沟通,要求对新员工、绩效结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月至少进行1次辅导面谈
月度
绩效考核
月度业务目标完成情况评估
年度
绩效考核
员工经理的业务目标、年度策略性完成情况评估
普通员工的目标分解达成情况、员工日常工作表现进行评估
定义
⏹定期绩效辅导沟通:
各级员工经理针对本部门月/季/年度经营计划完成情况进行回顾总结,并对下属员工工作中存在问题结合员工工作经验成熟度定期进行辅导沟通,制定工作改进计划。
辅导目的在于总结、发现问题,制定相应改进措施,提高工作绩效。
⏹月度绩效考核:
员工经理与员工根据在上月度末制定本月度的绩效考核目标计划,在每月度结束后的次月自上而下地逐级进行绩效考核。
绩效考核针对员工月度业务目标完成情况进行评价,并与员工的月度绩效奖金挂钩。
⏹年度绩效考核:
在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行公司年度绩效考核,针对员工经理对业务目标、策略性计划完成情况进行综合绩效考核;针对普通员工对业务目标、日常工作表现进行综合绩效考核。
年度绩效评估与员工的年度绩效奖金等挂钩。
3.5结果计算
3.5.1年度考核权重分配建议
权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重建议参见下表。
综合部每一年度会制定具体的权重分配比例,指导各部门年度绩效考核结果计算。
(根据绩效管理工作的需要,绩效各部分权重可能在每一年都会有所调整,并最迟在年终开展综合绩效评估前公布)。
考核对象
业务目标(F1)
考核权重
关键任务目标(F2)
考核权重
总分
总监级以上管理人员
70%
30%
100%
主管/经理级人员
80%
20%
100%
一般员工
90%
10%
100%
3.5.2考核得分的计算
考核得分的计算分为业务目标指标得分及目标设定得分。
评价结果计算方法详见下表。
员工类型
周期
方式
内容
结果计算公式
备注
所有员工
定期
辅导沟通
定期业绩辅导沟通
/
▪Bi-业务目标的单项得分
▪Ti-关键任务目标的单项得分
▪Wi-单项指标权重
▪F1-业务目标各部分权重
▪F2-关键任务目标各部分权重
月度
业绩评价
月度业务目标完成情况
月度业绩评价结果=∑(Bi*Wi)*F1+∑(Ti*Wi)*F2
年度
绩效考核
员工的业务目标、关键任务年度完成情况
年度绩效考核结果=∑(Bi*Wi)*F1+∑(Pi*Wi)*F2
3.5.3绩效等级评级量表
绩效
等级
定义
描述
部门内部得分排序
结果
确认
绩效=A
非常出色的年度顶级贡献者
取得杰出的成果;业绩明显高于其他(同级别/工作性质)的人。
超出或有时远远超出绩效目标;为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质
前10%
直属经理评估,上层经理确定
绩效=B+
出色的高于平均的贡献者
工作范围和影响力超越其工作职责;绩效表现超过大多数同事,有发展的眼光及影响力。
总是能达到或有时超出绩效目标;为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质
前10%-30%
直属经理评估,上层经理确定
绩效=B
胜任的扎实的贡献者
始终如一地实现工作职责;具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。
基本能达到或有时超出绩效目标;为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能
排名30%-70%
直属经理评估,上层经理确定
绩效=C
需要改进提高的最低贡献者
与他人相比,不能充分执行所有的工作职责,或者虽执行了职责但水平较低或成果较差;并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。
连续的绩效=C绩效是不可接受的,需要提高
排名70%-90%
直属经理评估,上层经理确定
绩效=D
不能令人满意的
不能证明其具备所需的知识和技能,或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为绩效=C之后仍未显示出提高
后10%
直属经理评估,上层经理确定
3.5.4未签订绩效处理
在规定时间内未签订绩效的员工,超出3天以上者,直属领导和员工本人当月绩效工资否决。
3.6结果应用
3.6.1绩效考核结果保密
绩效考核结果由直属经理与员工双方确认后,交各人力资源部存档备案,不进行对外公布。
3.6.2低绩效员工管理
1.员工月度绩效考核结果为D,直属经理对员工予以口头警告,与员工面谈制定改进提高计划并随时评估其改进状况。
期间经过直属经理日常绩效辅导与培训或调岗,若其在之后三个月绩效评估结果仍然为D的,则可解除劳动关系。
2.员工年度绩效评价为D,直属经理对员工予以书面警告,与员工进行面谈,制定培训、改进计划并随时评估其改进状况。
期间经过直属经理日常绩效辅导与培训或调岗,如之后三个月绩效评估结果依然为D,则可解除劳动关系。
3.6.3绩效奖金发放
1.月度绩效奖金
员工月度业务目标评价结果与其月度绩效奖金挂钩,详见《***薪酬管理制度》。
2.年度绩效分红
员工年度综合业绩考核结果与其年度绩效奖金挂钩,详见《年度经营管理协议》。
3.6.4员工薪酬调整
根据员工年度综合绩效考核及经济效益结果,决定员工薪酬增长幅度。
详见《***薪酬管理制度》。
3.6.5员工岗位变更
根据员工绩效考核结果和公司发展的要求,结合岗位对能力素质的要求(岗位认证),对优秀员工进行岗位升迁或轮岗。
详见《***岗位管理制度》。
3.6.6员工培养发展
根据员工年度综合绩效考核结果,个人能力优缺点和公司发展的要求,对优秀员工,公司综合部将制定相关员工培养发展计划。
3.7绩效奖惩
对违反绩效管理制度的员工进行相应的惩罚,标准详细见《附录十一责任价值手册》
四、绩效管理流程
4.1绩效计划
4.1.1目的:
(1)向员工明确组织的战略发展目标和方向以及对他们个人绩效目标的期望。
(2)保证每个员工都理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任。
(3)保证每个员工都理解他们的绩效如何同回报挂钩。
4.1.2原则:
绩效管理体系最重要的一个特点就是将个人目标同组织目标有机的结合起来进行衡量。
一旦组织的目标明确下来,它需要被分解到各个部门并最终分解到每个员工的绩效目标中去。
只有将个人目标和组织目标相结合才能帮助组织最终取得成功。
4.1.3流程
(1)年度绩效计划需签订年度绩效考核表(附表三)、年度策略性计划表(附表四),目标设定管理流程详见附表一:
《年度绩效管理流程地图》
(2)月度绩效计划需签订月度绩效考核表(附表五),月度绩效管理管理流程详见附表二:
《月度绩效管理流程地图》
4.1.4目标修订
(1)目标一旦确定原则上不进行修订,当业务发生重大变化时可以进行修订。
修订时需遵循承接组织目标的原则,重新与员工签订绩效;
(2)目标修订需充分与员工当面进行沟通,使员工能充分理解并认同调整后的目标,沟通完毕后直线经理需与员工双方签字确认。
4.2绩效评估
1、目标:
▪向下属提供其所承担工作执行结果的总评并使他们明确自己的绩效状况
▪确保对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准
▪保证下属通过积极地参与绩效评估过程管理来对他们的绩效承担责任
▪保证下属理解他们的绩效如何同回报和认可相连接
2、原则:
▪原则1:
采用经过明确界定的等级量表来衡量。
为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧,绩效评估采用经过明确界定的绩效评估标准来进行衡量。
▪原则2:
员工经理与下属采用面谈方式反馈评价结果。
员工经理进行打分评价并将评价结果以面谈方式反馈给下属。
3、流程:
▪年度绩效评估需按照年度绩效计划及年度策略性计划整体进行评估,管理流程详见附表一:
《年度绩效管理流程地图》
▪月度绩效评估需签订月度绩效考核表(附表五)管理流程详见附表一:
《月度绩效管理流程地图》
4.3绩效回顾与辅导
1、目的:
▪不断地同员工进行沟通,保证员工明确组织的目标和方向,特别当组织的战略和目标发生变化时;
▪对绩效情况不断地进行监控,以保证达到工作标准,并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导;
▪在辅导的过程中,通过员工的积极参与,保证他们对自己的绩效承担责任;
▪通过反馈对员工的高绩效进行激励
2、原则:
▪就组织或部门内员工个人发生的重要事件进行定期和不定期沟通
▪根据员工对工作执行与责任承担情况决定辅导沟通频率
▪沟通形式可根据需要采取正式和非正式方式进行
▪持续不断地辅导,反饋和持续改进
3、月度绩效辅导沟通流程:
(1)管理人员根据员工经验与能力进行定期辅导沟通,对新员工、绩效结果为D级的员工、业绩下滑员工要求每月至少进行一次一对一绩效辅导面谈,共同反馈上月度计划执行情况,表扬优点,寻找差距,并予以记录,绩效辅导记录交由HR存档。
(2)综合部归档并管理绩效辅导记录,对绩效结果为A-B级的员工的绩效辅导可根据工作需要不定期抽查。
(3)月度绩效辅导时间为次月16日。
4、半年度绩效回顾辅导流程:
(1)每年7月各级管理人员与下属进行年度中期绩效回顾辅导面谈,对下属就个人年度的业务目标、关键任务进行综合、全面的回顾,为下属提出绩效改进意见和建议,必要时对年度目标进行调整。
(2)如对年度绩效目标调整,需按照目标设定流程中规定予以审批,并报综合部备案。
(3)半年度绩效辅导时间为次月16日。
5、年度绩效回顾辅导流程:
每年1月16日前,各级管理人员与下属针对上一年度绩效考核结果进行年度绩效回顾辅导面谈(可与当月绩效辅导合并),总结上一年度绩效表现,肯定业绩,讨论改进,可同时制定新的年度目标(附表一:
年度绩效管理流程地图)。
4.4申诉及其处理
1、提交申诉
员工对绩效考核结果执不同意见的,先与直属经理沟通,若依然无法统一意见,员工可在半个月内进行申诉,填写考核申诉表。
2、申诉受理机构
员工申诉受理机构的顺序为上层经理-分管领导-管理公司综合部-总经理。
所有员工申诉都按此流程进行,不能越级申诉。
各级申述机构不受理匿名和越级申请。
3、申诉受理
▪上层经理在接到员工申诉后,对员工申诉内容进行调查,与员工直属经理进行协调、沟通,并在3个工作日内做出答复。
不能协调的或无任何答复的,上报分管领导处理。
▪分管领导在接到员工申诉后,对员工申诉内容进行调查,并在3个工作日内做出答复。
不能协调的或无任何答复的,上报管理公司综合部处理。
▪综合部接到员工申诉,应在3个工作日内做出是否接受的答复,对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。
在接受申诉后首先对员工申诉内容进行调查,将调查情况上报总经理最终裁决。
综合部应在接到申诉申请书的3个工作日内明确答复申诉人最终裁决结果,或将进展情况告知申诉人。
▪对明显考核存在问题的经理,将进行考核指导及相应处置。
▪绩效申诉详见附表七:
绩效申诉表。
4.5绩效档案管理
1、绩效档案归档内容
绩效档案包括员工月度绩效评估表、绩效辅导记录,以及可能出现的员工绩效改善计划书、绩效申诉表。
2、绩效档案归档流程
综合部负责保管本公司员工年度内的绩效管理相关记录原件。
各部门应做备份存档,并建立《月度绩效评估汇总表》(电子版),登记员工月度和年度绩效结果。
(1)每年1月18日综合部将员工的绩效原件编号存档。
(2)每月18号人力资源部将公司员工的《员工月度绩效考核表》编号存档。
3、绩效档案借阅
员工的历史绩效档案由综合部统一保管并负责文件的保密工作。
绩效档案仅限直线经理、上层经理借阅本部门下属的绩效档案。
或如因人事原因,非直线经理需借阅员工绩效档案,由直线经理同意后可借阅。
绩效档案仅限于综合部查阅,不允许借出,并要求借阅人对所借阅档案保密。
五、附则
(1)本手册由***酒店管理有限公司综合部负责解释和修改。
(2)本手册自发布之日起执行。
附录:
附表一:
年度绩效管理流程地图
附表二:
月度绩效管理流程地图
附表三:
年度绩效考核表
附表四:
年度策略性计划
附表五:
月度绩效考核表
附表六:
月度绩效评估汇总表
附表七:
绩效申诉表
附表八:
绩效改善计划书
附表九:
责任价值手册
附表一:
年度绩效管理流程地图
附表二:
月度绩效管理流程地图
附表三:
年度绩效考核表
附表四:
年度策略性计划
附表五:
月度绩效考核表
附表六:
月度绩效评估汇总表
附表七:
绩效申诉表
申诉人
岗位名称
岗位层级
所属部门
直属经理
申诉日期
申诉事项
考核□薪酬福利□其它□
申诉内容
上层经理姓名:
面谈日期/时间:
调查发现
问题简要描述:
调查情况:
建议解决方案:
协调结果:
分管副总姓名:
面谈日期/时间:
调查发现
问题简要描述:
调查情况:
建议解决方案:
协调结果:
人力资源部处理人:
处理日期:
调查发现
问题简要描述:
调查情况:
建议解决方案:
协调结果:
总经理
最终仲裁日期:
调查发现
问题简要描述:
调查情况:
建议解决方案:
最终仲裁结果:
附表八:
绩效辅导表
附表九:
责任价值手册
责任价值手册
管理类别
编号
责任内容
激励(元)
当事人
直接领导
绩效管理制度
JX01
绩效计划
未及时签订《年度绩效考核》
-50元/天
-25元/天
未签订《年度绩效考核》
无绩效工资
无绩效工资
JX02
未及时签订《年度策略性计划》
/
-50元/天
未签订《年度策略性计划》
/
-50元/天
JX03
未按规定及时提交《月度绩效考核表》计划、自评
-10元/天
/
未提交《月度绩效考核表》计划、自评
无绩效工资
无绩效工资
JX04
未及时出具绩效计划提交结果
-10元/次
JX05
绩效评估
未及时对员工绩效进行闸口取数
/
-20元/人
JX06
未及时对下属员工绩效进行评估
/
-20元
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