质量成本分析内容.docx

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质量成本分析内容

质量成本

质量成本内容

质量成本为保证产品符合一定质量要求所发生的一切损失与费用，其基本组成内容包括：

（1）由于产品质量未达到规定标准而发生的各种损失，主要有：

①内部质量损失，指由于质量不好而造成的各种损失。

例如，废品、次品损失，翻修费用，复检费用，以及因质量事故而造成的停工损失等。

②外部质量损失，指产品售出后，由于产品质量问题而造成的各种损失。

例如，索赔损失，违约损失，降价处理损失，以及对废品、次品进行包修、包退、包换而发生的损失等。

（2）为保证与提高产品质量而发生的各种费用，主要有：

①检验费用，亦称鉴定成本，指按照质量标准对产品质量进行测试、评定与检验而发生的各种费用。

例如，进料检验费，外购配套件检验费，产品与工序的检验费，产品试验费，测试与检验手段的维护、校准费等。

②预防费用，亦称预防成本，指为减少质量损失与降低检验费用而发生的各种费用。

例如，质量控制的技术与管理费，新产品的鉴定评审费，工序控制费，质量管理教育培训费，质量改进措施费，质量情报费，工序能力研究费等。

质量成本分析的内容

质量成本总额分析。

通过核算计划的质量成本总额与上期总额或计划目标值进行比较。

以掌握企业产品质量整体上的情况。

质量成本构成分析。

分析企业运行质量成本的项目构成是否合理，寻求比较合理的质量成本水平。

质量成本与企业经济指标的比较分析。

计算各项质量成本与企业的整体经济指标，如相对于企业销售收入、产值、利润等指标的比率，分析与评价质量管理水平。

故障成本分析。

故障成本分析是查找产品质量缺陷与管理工作中薄弱环节的主要途径质量成本分析的内容。

质量成本的组成

质量成本，是指企业为了保证与提高质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定标准而造成的一切损失的总与。

它主要由以下三个主要方面组成：

1．预防成本：

为预防不符合要求而开展的调查工作；它是指为预防质量缺陷的发生所支付的费用，包括为达到质量要求与改进质量为目的，对职工进行培训的费用，为控制产品质量而增加的费用，以及为改进产品质量而进行的技术改进与新技术的研制与推行的各项费用等。

当产品质量或服务质量及其可靠性提高时，预防成本通常是增加的。

因为提高产品或服务质量通常需要更多的时间、努力与资金等的投人，这包括流程设计费用、产品设计费用、人员培训费用等。

2．鉴定成本：

鉴定产品（或服务）是否符合要求,它是指为使产品质量达到规定的要求，对产品生产中所需原材料、配套件、半成品、产成品及其加工过程、装配过程与交验过程进行质量检验所发生的费用。

包括检验人员工资、检验用房屋及设备的维修费与折旧费、检验工具的购置费及维修费等。

当产品或服务的质量及其可靠性提高时，鉴定成本通常会降低。

3．不良成本：

产品（或服务）因不符合要求而引发的成本，分为：

A.内部缺陷成本。

它是指产品出售前，因产品或零部件质量缺陷所造成的损失与为弥补缺陷而发生的费用，以及因质量故障所发生的费用。

包括废品损失、返修损失、质量故障停工造成的损失、质量故障处理费、产品降级降价损失等。

当产品或服务的质量及其可靠性提高时，内部缺陷成本会降低。

B.外部缺陷成本。

它是指产品出售后在用户使用过程中，因质量间题而发生的一切费用与损失。

包括索赔费用、退货费用、保修费用、折价损失等。

当产品或服务的质量及其可靠性提高时，外部缺陷成本会降低。

综合上述，其实所谓的质量成本就是浪费的人、才、物以及时间的成本。

这些项目反映出可以避免与可以防止的成本。

一、 质量成本基本概念

1．  定义：

将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。

2．  质量成本的性质：

a）  是一种管理会计形式，可用于成本分析.b）  是一种经济语言反馈的质量信息,

c）    是企业经济活动的一个侧面与组成部分。

d）  是对质量损失费用的管理。

3．  质量成本与生产成本

a）  质量成本是管理会计，从损失的角度来衡量产品质量,

b）  生产成本是核算会计，研究成本的构成与损益。

c）    作用不同：

质量成本用于分析、改进，生产成本用于计算损益。

4．  开展质量成本管理的意义

a）  有利于质量管理的深化。

b）  有利于加强质量责任制。

c）    可有效寻找改进的机会。

d）  可以找到质量成本构成的最佳比例,e） 将不可比的质量活动用货币语言表达，以便评价。

二、      质量成本的构成

1． 预防成本：

用于预防不合格品与故障所需的各项费用。

a）  实施各类策划所需的费用、包括：

体系策划：

产品实现策划：

b）  产品/工艺设计评审、验证、确认费用，c）    工序能力研究费用，d）  质量审核费用，

e）    质量情报费用，f）    培训费用，g）  质量改进费用。

2．  鉴定成本：

用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。

a）  检验费用，b）  监测装置的费用，c）    迫坏性试验的工件成本、耗材及劳务费。

3．  内部损失成本：

产品出厂前因不满足要求而支付的费用。

a）  废品损失，b）  返工损失，c）    复检费用，d）  停工损失，e）    质量故障处理费，

f）    质量降级损失，

4．  外部损失成本：

产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。

a）  索赔费用：

b）  退货损失：

c）    保修费用：

d）  降价损失：

e）    处理质量异议的工资、交通费。

f）    信誉损失：

三、  实行质量成本管理的准备工作

1． 针对所需用的分类项目，制定相应的定价体系。

2． 确定各部门应定期向财务口输送的相关信息。

3． 进行针对性的培训。

4． 形成必要的程序或规章制度。

5． 财务口建立相应的凭证及帐目。

a）  质量成本数据不能依靠原有的生产成本中提取，要建立独立的获取渠道。

b）  根据需要设立相应的质量成本凭证（供参考）

建立会计分离凭证：

建立统计记录凭证：

建立统计凭证：

建立质量成本分帐：

四、    质量成本管理的实施。

1． 各质量成本信息收集的责任部门收集当期质量成本的发生信息，填写各类凭证/记录/传票，

2． 将各类凭证/记录/传票按期传递至财务部门。

3． 财务部门依据定价体系，对发生的质量成本进行价格计算，

4． 财务部门计帐、核算质量成本。

5． 财务口形成当期质量成本报告。

a）  报告内容：

质量成本总额及其构成的主要项目。

b）  报告型式：

报表式：

图表式：

陈述式：

综合式：

五、     质量成本的分析

1． 质量成本总额的分析。

a）  质量成本总额/销售收入=K﹔K≤1％，质量控制效果较好，可达6σ水平，

1％

5％

b）  质量成本总额与上期/去年同期进行绝对数额的比较，若质量成本总额较高，应分析主要升高科目及原因，提出改进建议。

2． 质量成本构成分析a）  质量成本平衡点--平衡点由企业自身特点所决定。

只有当处于平衡点时，质量成本最低。

一般情况下：

多品种小批量生产模式，故障损失费>质量保持费，大批量生产模式，故障损失费<质量保持费。

b）  质量成本构成要素之间的关系。

当内部损失成本上升，应增加预防成本，采取预防措施﹔当外部损失成本上升，应增加鉴定成本，加强检验﹔当内外损失成本均上升，应增加预防及鉴定成本。

c）质量成本平衡点的分析。

设：

内部损失成本为C1，外部损失成本为C2，

  预防成本为C3，鉴定成本为C4，则：

平衡点为：

C1+C2=C3+C4﹔当增加C3与C4时，C1与C2应降低。

原则为：

C3+C4  <（C1+C2）的降低额，否则不经济。

3． 内部损失成本的分析。

a）应分析内损的主要构成因素，

b）  用图示的方法，明确各类产品，各个工序的内部损失额。

4． 外部损失成本的分析。

a）应分析外部损失成本的主要来源，b）  分析并评估外部损失成本带来的无形损失，

5． 形成质量成本分析报告。

a）对质量成本总额的分析及改进建议，b）  对质量成本构成分析及改进建议，

c）   对内、外部损失成本的分析及改进建议，d） 与质量成本目标进行比较，并进行差距分析。

六、    质量成本的控制

1． 制定质量成本目标：

a）为质量目标的一部分。

b）制定有依据：

c）分解到相关部门/工序/过程.

2． 根据当期质量成本分析，采取相应措施。

a）质量成本分析输入领导层。

b）  领导层明确相应措施、职责、完成期限c）    实施。

3． 在运行中对质量成本进行监控。

a）比较法：

b）  抓关键环节，采取应对措施。

c）    指标归口，严格考核。

4． 应注意的问题：

a）结合企业实际，确定细目不能照抄。

b）  重点要放在故障损失的研究上。

c）  质量成本目标要合理，d）  内部统计与核算要真实，分摊及评估要可行。

e）  要狠抓关键环节，f）    质量成本要服从于生产成本，最终目的是降低生产成本。

g）  要将质量成本管理与质量改进相结合。

    在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。

企业有什幺样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。

    重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。

    企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。

造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。

　  整合企业战略与产品质量为什幺重要呢？

这是因为战略与产品有着内在的联系。

如果企业奉行的是低成本战略，那幺就要制定相应的低成本质量策略。

如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那幺就需要对产品质量进行规划，把研制、生产与销售优质产品作为工作中的重中之重。

    因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。

若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。

然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那幺在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。

  　  对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。

质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。

因此说对质量的要求并不一味精益求精。

调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者"质量陷阱"。

  　  产品质量的改进能够带动生产效率的提高。

消除了失误、非增值活动与浪费，企业资源的利用会更加充分。

但这也为管理带来了新的问题。

如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。

  　  经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。

产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。

由于废品率、返工率与浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。

此外，由于消除了质量缺陷、浪费与非增值活动，行政运作费用也随之降低。

  　  以往，企业总是把战略规划与产品质量改善割裂开来，分别对待。

战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。

而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。

很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。

多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。

这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。

　　质量成本包括三方面

　  企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。

尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。

  　  质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。

质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。

应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。

  　  质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。

质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。

它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。

更有甚者，把这一概念理解为"质量缺陷成本"。

而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。

  　总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。

质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。

  　  质量成本支出可以分为三方面：

预防性支出、评估性支出与补救性支出。

  　  预防性支出：

预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付与服务的各个环节不出现失误。

交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。

预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。

  　  评估性支出：

评估性支出是指在交付与服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。

这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

  　  补救性支出：

如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。

补救性支出还可以细分为两类：

内部补救支出与外部补救支出。

  　  内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。

  　  外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查与区域服务机构。

　　降低质量成本有轻重之分

  　  有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。

即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。

多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。

虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。

现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。

消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。

因此，消除企业外部补救支出尤其重要。

  　  质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。

可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。

如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。

  　  把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。

实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。

企业通过预防性支出，对各种问题加以调查与解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。

　  评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。

之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。

诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。

但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。

加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。

  　  不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。

其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。

潜在的未来客户同样会受到影响。

他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。

确定了各类质量问题的标准与平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。

  　  确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品与运送新产品等等。

把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。

  　  质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。

企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。

外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。