管理的职务与组织正文.docx
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管理的职务与组织正文
管理的职务与组织
第一章管理人员的职务
一个管理人员是对企业的最终成果负有责任并做出贡献的人。
要点提示:
一个管理人员的职务应该以“达到公司目标所必须做的一项任务”为依据;
它始终应该是一项真正的职务——一项对企业的成就做出明显可见的、尽可能是能加以衡量的贡献的职务;
其范围和职权应该尽可能地大,而不是尽可能地小;
管理人员应该由取得成就的目标而不是由其上司来指挥和控制;
管理的职务需要一些什么,始终应该由实现公司目标所必须进行的活动和必须做出的贡献来决定;
管理职务必须有其自己的权威和责任。
第一节、管理职务设计的常见错误
管理职务设计有六项常见错误,影响管理人员和管理组织效率,他们是可以避免的。
1、职务设计得太小,以致一个正常的人不能得到发展
1.1、职务设计得太小的害处
如果一项职务被设计得太小,以致其承担者在少数几年中就能学会其中的各项事务,那么绝大多数管理人员就会感到失望、烦恼并不再认真地工作,他们就会“在工作岗位上退休”。
因此,他们将抵制任何变革、任何创新、任何新思想,因为,对于他们来讲,变革只能是变得更坏并威胁到他们的安全。
他们了解得很清楚,他们实际上已不能再多做出什么贡献,所以他们十分不安全。
1.2、正确的做法
应该把管理职务设计得使一个人能够在未来的多年中得到成长、有学习和发展的余地。
把职务设计得太大一般没有太大害处,因为这种错误很快就会被发现,并易于纠正;但是,职务太小却使个人和组织都麻痹起来。
1.3、管理职务本身应该能通过取得成就而获得满足,而不是靠提升
所有的管理职务都应设计得能通过取得成就而获得满足,它们本身就应该包含有挑战和报酬。
如果一项职务的主要满足在于获得提升,那它就是死胡同。
死胡同一,由于管理职位上的人大多数不能实现提升的希望,否则,为了满足希望就会不断出现虚拟职位,因此,在工资制度、成绩评价或管理人员培养等方面不能把重点放在提升上,应该始终把重点放在职务本身。
死胡同二,为激励人员,经常提升,公司被迫迅速扩张【否则职位就成了虚拟】。
要么不断扩张,以满足庞大的更高职位需求,但没有公司能做到正确的无限扩张;要么,扩张减速或停止,提升高潮结束,后进入者想要提升【受前人提升的刺激】,必然失望,或者那些提升得很快但还没有达到高层的人会发现,挡在他前面的人不见得资历比自己多得可敬,只不过由于进入本组织略早一些,就达到了最高层,等别人退休,自己也该退休了,因此它丧失了激情。
2、不是一项真正的职务,是典型的“助理”的职务
真正的管理职务:
必须有特殊的目标及其职能,必须能做出可辨认出来的贡献,必须负有一定的责任。
典型的助理,只是一个“助手”,他并不对所协助的事情负有责任,贡献也不归他,他的职能、目的和目标难于确定【协助,只是上司的主管需要,不是客观职能的需要】。
危害一,这样一种职务使人败坏。
担任这种职务的人或者成为一个“滥用其同重要领导人物的关系”的幕后操纵者,或者成为一个靠拍马屁向上爬的谄媚者。
危害二,助手的职位也使得组织败坏。
没有什么人知道助理的作用、职权和实际权力是什么,其他的管理人员一般都会奉承他、利用他,并在适当的时候把他挤走。
并不是说要取消“助手”这一职衔,而是应该避免“单纯协助”的情况,他要对特殊的事情负责,并衡量贡献; 而且,可以作为“正式任用前”极好的训练【但最好有一定的时间限制,过了这段时间就回到平常的管理职务上去】。
3、把管理工作本身设计成了一种需要占用全都时间的工作
一项管理职务,要把“管理”和“特殊职能”结合起来,管理人员一般应该既是一个管理人员又是一位专业人员,应当是一个“工作中的指挥”而不是一个专门的“协调者”,如果他没有足够的事做,他就会经常想起应该由下属去做的哪些事,经常忍不住就去做了。
4、把管理职务设计得支离破碎
一个管理人员的职务应该尽可能设计得能由他自己及由他管理的单位中的人就能完成。
如果把一个职务设计得要求不停地开会、“协作”和“协调”,那是错误的,管理职务中无需安排很多的“人际关系”。
例如:
一个两三百人的工厂,生产部、质量部、技术部、设备部,全是独立的平行部门,生产部要为销售提供出所需的产品,它不得不在这些部门中协调,开会。
5、把职衔作为一种报酬
任何时候都不应该把职衔用来作为一种报酬,更不能用来掩盖职能的缺乏,以职衔“代替职务”比以职衔“代替提升”更糟糕,也更普通。
应该遵守的规则是:
对于第一流的工作,应该付给丰厚的报酬;至于职衔,则只有当一个人的职能、职位和责任改变以后才改变。
例如:
某出纳工作时间长了,就成了经理【和财务负责人平起平坐了】,其实还是一样的工作,也只有一个人。
滥用职衔的原因之一,传统上把职能的标志,作为级别的标志,似乎划一个独立的职能出来,就得有个经理。
原因之二,原因是在许多工资制度中,每一级工资的幅度很狭窄,想给他涨工资,得涨级别。
原因之三,对提升到管理职位的机会有限制,于是发明出虚构的、听起来像是管理职位的职衔,(如把一位老资格的采购员叫做材料计划协调员),用来称呼一位有经验并有成就的专门人员,其实他仍是从事他一贯在做的工作。
6、“寡妇制造者”职务
6.1、现象与气质问题
有些职务会使一个接一个的人遭到失败,而又找不出原因,对这样的职务应重新考虑并重新改组【接连两三个以前在其它职务上干得好的人失败了】。
这些职务看起来似乎是合乎逻辑的,似乎结构得很好,似乎是能够干得好的,但却没有人能干得好。
“寡妇制造者”式的职务常常是由于偶然而造成的。
往往由于某一个人把“通常难于在一个人身上发现的”多种气质特点结合在一起,因而创立了一种职务而且能胜任该项职务,但后来人很少有人能够做到他的这种“结合”。
6.2、职务结构和人的性格
职衔的滥用和“寡妇制造者”式的职务,同“使职务适应于人?
使人适应于职务?
”的问题紧密相关。
十分清楚,人必须适应职务,而职务也必须适应于人。
我们必须设计出真正能适应于人的职务,使它能满足人的需要、实现其期望,为人服务;同时,组织结构必须以任务为中心,是非人称的,否则,就不可能有连续性并使人们能互相继承【如果职务为个人而设计,不是为任务而设计,那么,当担任职务的人改变时,就要对职务重新设计了,但是,存在着一种真正的连锁反应,对一项职务进行重新设计常常就意味着多种职务重新设计,牵动太多人】。
一项职务的设计必须从任务出发,但又必须能适应于具有不同气质、不同习惯和行为模式的人。
一项职务要设计得足够大,以便一个人能从中获得满足和成就,能应用他自己的工作方式和工作方法。
错误的规则是“一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及”;正确的规则是,“一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作,但大得使之不能触手可及”。
设计一项管理职务或选拔担任该项职务的人,不应把“风格”作为一项考虑条件。
一项管理职务的唯一条件和唯一检验就是成就,“风格”只是个外壳,一个人应该有充分的自由来选择“最能适应其气质和个性”的方式来取得成就。
第二节、管理关系的幅度
1、“管理关系的幅度”比“控制幅度”更有意义
讨论一个管理人员只能管控、监督多少下属【即所谓控制幅度】,这就歪曲了管理的形象【为什么要企图控制人?
】。
1.1控制幅度应该是相互关系的数目
控制幅度这一原则,问题不在于人的数目,而在于相互关系的数目,重要的不是有多少人向一位管理人员报告,而是有多少“存在相互工作关系”的人向一位管理人员报告。
例如:
一家公司的总经理要接受一些高级经理人员的报告,每一高级经理人员都主管一个主要职能领域,他们每天必须相互之间以及同公司总经理之间存在紧密的相互工作关系,否则,就根本不能进行工作。
他们这些向总经理报告的人员的确应该有限制【大概不能超过20人吧】。
相反,一位地区副总经理可以有几百个商店经理向他报告,每一商店都是独立自主的,他们之间没有相互关系,所有的商店都有着相同的工作和职务,可以用相同的标准来评价和衡量,其限度是地理区域而不是人数。
1.2横向关系极为重要
控制幅度论点的第二个缺点是,它假定一个管理人员的主要关系是向下的关系。
但向下的关系只是一个方面,向上的关系与向下的关系同样重要,最重要的是,管理人员和专业人员总有一些横向的关系,这些横向关系对于一个管理人员“从事自己工作”的能力和工作的效果都有极为重要的影响。
例如,对于会计部门,最重要的关系并不是同主计长或下级会计人员的关系,而是同各业务部门管理人员的关系。
会计部门管理人员的贡献取决于“各业务部门管理人员使用会计部门所提供资料的能力和意愿”;另一方面,会计部门管理人员取得成就的能力又取决于“各业务部门管理人员向会计部门提供所需资料的能力和意愿”。
同样,许多研究部门的管理人员和科学家的基本弱点就是忽略了他们的横向关系,特别是他们同销售人员的关系。
因此,更有意义的是“管理关系的幅度”,而不是“控制幅度”。
2、管理关系对管理职务的设计极为重要。
2.1、这些关系确定管理人员在管理结构中的位置
比如:
设备部经理与生产部经理是平行关系还是上下关系,当然表明了在管理结构中的位置。
2.2、这些关系在很大程度上确定了他的职务
因为,这些关系是职务内容的极为重要而基本的部分。
比如:
设备部负责人,如果与生产部经理是上下关系,他的职务顶多是副经理,实质是职能上的从属还是独立。
2.3、这些关系也有一定的限度
如果一项职务只有“关系”而没有“工作”,那根就不是一项职务。
在设计管理职务时,仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限度,同“仔细考虑其特殊职能”一样重要。
2.4、管理职务的纵向幅度要宽
管理职务的纵向幅度是责任幅度,与其使管理责任的幅度过窄,还不如使之过宽。
这适用于管理人员属下一同工作并构成其单位的人数【即,向下的领域更多】,也适用于他向上的关系【责任项目】。
比如:
设备部负责人原来由总经理直接管辖,现在纳入生产部经理管辖,生产部经理责任的幅度就增加了,实际上他向上承担了“原来该由总经理对设备部负责人”的管理责任,即向上的责任幅度更大了。
2.5、管理职务的横向关系要少
大概可以讲,独立的职能单元与其多,不如少。
比如,设备部、品管部、研发部、生产部,与其让他们彼此独立处于平行地位,还不如整合成上下关系,如,把设备部、品管部与研发部【也可合并为技术部】都置于生产部之下,这样,生产部的横向关系得以减少,纵向幅度是增加了,但是更利于做出成绩,同时,这里并没有增加设备部、品管部、研发部的横向幅度,如果再把品管部和研发部合并,那么其间的横向幅度还会减少。
因此,一项管理职务最理想的是有着少量横向关系,而每一项横向关系对于实现该管理人员自己的职能和目标极其重要,这不仅由于这是些消耗时间的关系,而且由于这些横向关系如果数量过多,就会敷衍了事,不作仔细考虑,不能好好地处理。
一般讲来,许多组织的普遍缺点是对横向关系缺乏适当的关心和恰当的处理。
第三节、给管理人员职务下定义
管理人员的职务可以用几种方式来下定义。
1、首先是特殊的职能,即职务本身
这始终应该是一项“从当时所掌握的知识与信息来看,在可以预见的将来所必需的”长期性职务,如:
制造经理。
2、期望于某一管理人员所做出的特殊贡献
职务的职能虽然是长期性的,但在“此时此地”却有着企业和上司要某一管理人员负责的具体工作安排,特殊的贡献就是基于这种具体的工作安排。
例如:
人力资源经理,在本企业的现阶段……
职位指南和职务说明书可以说是一项管理职务的使命陈述【“业务是什么以及应该是什么”】,而工作安排是随使命陈述之后目标设定下的业务,因而需要有具体的目标、完成期限、由谁负责的明确规定,以及自行由后果反馈的衡量。
有成就的管理人员的标志就是这些工作安排总是超出了职务说明书所勾画出的范围,人们只能把已经做过的写成“职务说明书”这样的文件,为创造未来而必须做的总是超过过去已经做过的事情,这就是“此时此地”的特殊贡献。
每一个管理人员至少每年一次要对自己提出以下的问题,而且当他在接受一项新职务时始终应该重新对自己提出以下的问题:
“如果我和我的单位的确能干得好,能做出些什么特殊贡献,使得我的公司在成就和成果上大有不同呢?
”
3、一项职务由各种关系来定义
包括:
向上的关系、向下的关系、横向的关系。
4、一项职务由该职务所需的信息及一个管理人员在信息流程中的地位来下定义
应该问自己:
“我在担任自己的职务时需要些什么信息以及我到哪里去获得这些信息?
”,他应该保证那些向他提出信息的人了解他的需要一一不仅了解他需要什么,而且了解如何需要。
正如应用电脑的基本问题不是电脑专家不了解管理人员的需要!
而是管理人员没有花精力去考虑自己的需要并告诉电脑专家,如何满足管理人员的需要是电脑专家的事,而确定这些需要是什么,则是管理人员的事。
同样,管理人员还必须深入思考“在向上、向下和横向的关系中,谁依赖于我的信息?
什么形式的信息?
”
以上四种定义中的每一种都只是一种不全面的定义,为了确定管理人员的职务,所有这四种定义都需要。
给管理人员的职务下这四种定义,是每个管理人员自己不可逃避的首要职责【专业人员和有下属的管理人员一样都应该写下自己的职务说明书,写出他和他的单位应负责做出的贡献和成果,考虑他同各方面的关系,确定他所需要的信息】,是否批准某一管理人员的建议是其上级的职责和义务。
第四节、管理人员的职权
“管理人员职务范围和职权要尽可能大”,也即“决策权应该尽可能地下放,由负责行动的人来掌握”。
1、活动与任务分析——之上而下
企业所要进行的活动和完成的任务是由高层来制定的。
从“企业成就和成果的目标”开始,分析从所需要的最终产品,这样,自上而下地分析,一步一步地决定着必须进行的工作。
特别是关键活动的自上而下分析,得出“高层应该管什么”的结论。
2、管理人员职务的组织——自下而上
但是,在组织管理人员的职务时,必须自下而上地进行,从“第一线”上的活动开始,即先确定“负责产品和服务的实际产出”的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。
第一线管理人员的职务是基础【其成绩最终决定着其它一切事物】,从这个角度来看,较高层的管理职务是派生的,最终是为了帮助第一线的管理人员执行其职务;从组织和结构的观点来看,第一线管理人员是职权和责任的中心,只有他自己不能承担的工作,才上交给更高层,他是组织的基因,所有较高的器官都是由它决定并发展出来的。
也即,决策自下而上分析,得出“更高层管到什么程度”的结论。
3、一线管理人员的职权与责任的有限性
十分明显,第一线管理人员能够和应该做出的决定以及应有的职权和责任都是有限度的。
他不应该做出影响到其他管理人员的决定,也不应该单独做出影响到整个企业及其精神的决定,显然不应该期望第一线管理人员做出他不能做出的决定,对于所有层次的管理人员,职权和责任始终应该是以任务为中心的,是“任务所需的眼界及其产生的影响”决定了第一线管理人员的职权与责任的有限性。
4、决策权应该尽可能地下放,由负责行动的人来掌握
同时,也正是因为“以任务为中心”,除了上述“有限性”之外,决策权应该尽可能地下放,由负责行动的人来掌握,才能保证任务完成得足够高效和富有成就。
有一条简单的规则“凡末以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权,都归较低层次的管理部门所有”,实践中,与其逐一规定较低层的职权【太繁琐和易于遗漏】,不如规定他没有的职权。
第五节、职务设计中,管理人员的职责
1、对上级的职责
每一个管理人员应该为“其上级单位实现目标”的需要做出贡献;
应该仔细考虑,为了使其上级取得成绩和成就,他和他的单位需要做些什么,以及用什么方式来做。
2、对下级的职责
他首先必须确信下属知道要求于他们的是什么【指贡献等】;
他必须帮助他们制定目标,帮助他们实现这些目标;
他要负责使他们获得所需的工具、人员和信息;
他必须向他们提供建议和意见,在必要时还要教他们怎样才能做得更好,他是“助手”,不是监督他们。
一个管理单位的目标始终应该由“企业的成功所必需的成就”来构成,所以,目标始终应该把重点放在向上;但作为一个单位首脑的目标还包括“他为了帮助其下级达到他们的目标而必须做的事情”。
所以,管理人员的眼界始终应该是向上的,但他也有着向下的责任【负有使他们取得成就的责任,而不是“监督”他们】。
3、对企业的职责
管理人员的职务和职能是以企业的客观需要而不是以职衔或授权为依据的。
因此,每一个管理人员都必须以企业的目标为依据来规定他自己的以及他所领导的单位的目标。
第六节、新的中层管理—知识组织
1、专业知识工作者的增长及其特点
1.1中层管理增长最快的是专业知识工作者
中层管理人员数量持续地增长,增长最快的是专业的知识工作者,我们称之为新的中层管理人员【如:
制造工程师、生产程序专家、税务会计师、产品经理、市场经理、广告专家、推销专家等,有很多职能是以前很少有人知道的】。
1.2、专业知识工作者的特点不同于传统的中层
(1)传统的中层管理人员基本上是一种指挥员,而新的中层管理人员基本上是一种知识供应者;
(2)传统的中层有一种向下的权力,新的中层管理人员则主要有一种横向的和向上的责任【对他无权指挥的人】。
(3)重要的是,传统的中层大都是例行的,他并不作决策,而只是执行决策,只同维持作业有关而同制定方向无关,至多只是按照本地条件略微修改一下方案,他的职务只是维持一种体系的运转【这个体系不由他设计和改变】。
2、用人过多的危险
中层人员过多,必然会造成浪费、工作重复、组织臃肿,必然破坏士气,影响成就和满足,最终影响工作成绩。
用人过多,没有足够的工作和挑战性,不能做出足够的贡献和取得足够的成就,只是无事忙。
许多人只是忙于互相“应付”而不是去做自己的工作,他们日益地宁愿到一家小公司中去工作,他们的回答总是“至少我能够有事可做。
”
很少有其它领域比中层管理用人过多所造成的损害更大的了,它造成浪费的例子很多,然而它的代价远远超过了金钱,而是使成绩和士气受到损害。
3、必要的改正
3.1、量变背后的质变
飞速的中层增长,不仅是量的增加,必然会引起质的变化,即中层管理职能性质及其结构的变化,如果不对工作及其组织进行研究和变革,必然出现“中层用人过多的危险”。
今后中层管理将继续扩大,但今后的扩大必须是有指导的、有控制的、有领导的,必须以“对中层管理性质、职能、关系和结构的变化”的理解为依据。
3.2、经验:
是使中层人员少而精
应该提出的第一个问题是,“什么才是真正必需做的?
”第二个问题是,“什么是不再需要而应予减少或取消的?
”。
这特别意味着,一般只有原有的中层工作已取消或减少以后,才能批准新的中层工作,以便保证良好的人员被分配到有机会的、能做出成果的、能开创未来的工作岗位上去,而不是在各种问题、无事忙、墨守成规上浪费其精力。
4、专业的知识工作者对企业的影响
前面提到,传统的中层大都是例行的,与决策无关,但是,由于新的中层人员是专业的知识工作者,他们的行动必定对企业、对企业取得成就的能力和企业的方向都有着直接而重大的影响。
例如:
保洁公司的产品经理、质量工程师和税务会计师都不是“直线”管理人员,他们在级别、工资或职能上虽然不属于高级管理阶层,但他们拥有高级管理阶层的影响。
尽管他们不能做出某些关键性的决策【我们的企业是什么以及应该是什么;其目标是什么;优先顺序是什么以及应该是什么;关键的资金和人力资源应分配到哪里等等】,但是,如果没有他们贡献出这些重要知识,这些关键性的决策至少不能有效地做出,他们如果不在自己的知识领域考虑这些关键性决策,不在自己的职责和权力范围内为这些关键性决策工作,这些决策也无法实现。
这些专业的知识工作者虽然没有人向他们作报告,也属于管理人员,虽然他们比高层管理要低五、六级,但从其影响和责任来看,他们属于高层。
5、知识组织要求改组各项职务、整个组织和组织设计
传统的中层并没有消失,但正在被改变成为未来的知识组织,这就要求改组各项职务、整个组织和组织设计。
(1)在知识组织中,各项职务,直到最基层的管理职务或专业职务,都必须把重点放在公司的目标上;
(2)都必须把重点放在贡献上,即必须有它自己的目标【特殊贡献】。
(3)必须按照工作安排来组织,按照各个职位流进和流出的信息流程来结构化。
(4)必须形成一个决策结构,它再不能只是按向下的权力关系来设计,而必须被认为是包含多个方面的。
(5)传统的中层职务首先考虑的是职权范围;知识组织注意的重点应该从对职权的关心转为对责任的强调。
6、必须明确划分决策权限
知识组织要求考虑清楚哪种决策权属于哪里。
知识组织比“直线”组织复杂得多,决策权限不明确,会造成混乱。
知识组织也要设计得能承担更大的风险。
作业已不再是具有明确标准的“例行”作业,它不是只维持运转的组织而是一种决策组织,事情可能出差错,并且按非所预期的方式进行,如果在决策本身中没有包含有关“改变决策的权限”的规定,必然会出乱子。
例如:
某制药公司计划引进七种新产品,并制定了详细的销售战略。
但当这些药品推出后,两种预期销路不好的药品成了畅销品,两种预期销路最好的药品却碰到了出人所料的困难,进展放慢。
但在制定销售战略时却没有人提出问题“如果不象我们所计划的那样,谁有权迅速改变计划?
”,结果是无穷的报告、研究、会议,却没有改变策略的行动,最后,该公司失去了那两种畅销品的大部分利益【竞争者制造出了类似药品,获得了绝大部分的利益】,对于那两种碰困难的药品,也未能带来理想收益。
这是谁都看得出来的,但没有人拥有做出这种决定的权力。
在新的中层管理的知识组织中,任何一项方案、规划或计划都必须提出并回答以下的问题,“谁有权改变计划?
”这会使得下放给中层管理人员的权力远大于传统所曾设想过的权力。
在知识组织中,即使是直线管理人员也必须有更大的而不是更小的权力,他必须拥有与其责任相称的权力【指挥的权力】,或者,他并没有这种指挥权,那也应该明确,尤其是使他明确,这种指挥权在谁手里。
7、高层管理与知识组织的相互作用
7.1、高层与知识组织都需要重新认识
在知识组织中,高层管理再也不能认为“作业人员”只是按吩咐行事,它必须承认这一事实,中层人员在作真正的决策;而作业阶层也不再能认为自己可以同高层管理隔绝开来而做好自己的工作,它必须了解高层管理的决策。
7.2、知识组织对高层的要求
中层管理必须坚持要求高层管理就企业是什么和应该是什么做出决定,就企业的目标、战略和优先顾序做出决定,否则,中层人员无法做好工作。
7.3、高层必须同知识组织建立信息交流
知识组织实际上必须就自身的领域承担起“教育”高层的责任,而高层也必须去了解知识组织【了解知识组织试图做些什么,能做些什么,知识组织对企业的主要机会、主要需求、主要挑战是什么】。
高层可能是从中层提拔的,因此就认为知道中层的职务,事实是,高层只了解知识组织中一小部分职能,中层的某些极为重要的领域并不是高层的孵化器,这些领域中一些很能干的人甚至不想进入高层而宁愿搞他们的专业工作。
高度专业化知识的青年职工,对高级管理阶层的意图了解得最少、最不能从整体来看待企业,最不能把自己的注意力集中在公司的目标和成就上,但是,他们具有的知识却对企业有很大影响,高层必须处好与之的关系。
7.4、交流的例子
高层不妨在一年中抽出几次时间同一批年青的知识工作者坐在一起,对他们说:
“我没有事先规定的话题,没有什么要告诉你们,我听你们讲,你们告诉我‘有关你们
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