IT服务业何去何从.docx

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IT服务业何去何从

IT服务业何去何从？

摘要：

十年间，IBM的一个赌注、一个直觉行为带动了一个新产业的诞生。

那么未来十年，IT服务业的方向又在哪里？

十年前，当IBM准备在服务上下一个大赌注时，凭借的只是直觉；

十年后，服务业占到了IBM全部营收的一半以上，而转变为服务主导性企业已不仅仅是IBM的方向，这几乎已经是整个IT行业的方向了。

十年间，IBM的一个赌注、一个直觉行为带动了一个新产业的诞生。

那么未来十年，IT服务业的方向又在哪里？

2002年春天，郭士纳正致力于完成他的自传《谁说大象不能跳舞》，时光对于他来说，是那么美妙，甚至在回忆刚开始筹建IBM全球服务部的艰难过程时，他的情绪也是相当激动。

形成鲜明对比的是，这时候的IBM服务正遭受滑坡。

对于刚刚退休的郭士纳来说，这也许有一些讽刺味道。

然而，在自传里，他这样写道：

“我相信，这只是暂时现象，因为我还没有看见过一种业务能够像服务业这样拥有如此惊人的自我更新能力。

”

他坚信，在2001年为整个公司的年收入增长带来了大约80%增长力的服务业（这一年，IBM全年总收入增长了250亿美元，其中服务业带来的增长是200亿美元），将在很大程度上决定IBM的未来。

这个倔强的老头没有错，到2005年，服务业务已经占到IBM总营收911亿美元中的474亿美元，成为其内部绝对的“龙头老大”。

这是郭士纳或者IBM在1996年绝不会料到的事情。

在冲突中开始

20世纪90年代初期，Wintel成为当时最流行的词语，这足以说明微软和Intel两家公司在业内的巨大影响。

而IBM有一天早晨从床上爬起来的时候，却发现自己的重要性被人见人爱的台式计算所取代了。

局势是尴尬而令人灰心的。

然而，刚刚来到IBM的郭士纳以及其他的IBM高管坚信，计算模式的变革总是每隔10年或者15年发生一次。

IBM当时的赌注是，在未来10年中，用户将逐渐看重那些能够提供整体解决方案—即能够将各种供应商所提供的计算零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。

正是基于这种对产业未来的思考，IBM认为信息技术产业将变成以服务为主导的产业，而不是以技术为主导的产业。

服务型公司将成为未来IT产业的执牛耳者。

“突然之间，这个看上去既合理又简单明了的决策—追求一个成长的机会，变成了一个牵扯到整个公司的战略，那就是我们的一个大赌注，不仅要构建业内最大的服务业务，而且要构建业内最有影响力的服务业务。

”郭士纳后来回忆说。

在1994年的时候，IBM的服务单位，当时的名称叫做“整合系统服务公司（ISSC）”隶属于销售部门，这个部门的领导人丹尼·韦尔什告诉郭士纳，服务业不应该是产品维护以及与之相应的为客户提供电脑编码，而是应该承担从各个方面为客户提供信息技术服务的任务，包括构建系统、确定设备、实地管理以及让电脑为客户服务。

这意味着服务单位将有必要向客户推荐使用Sun、HP、微软，以及IBM竞争对手的产品，并且能够维修这些产品和提供其他服务。

在IBM实施这样一个体系并不是一件容易的事情。

几乎每个礼拜服务单位和IBM的其他单位总会爆发一次可怕的冲突，许多产品主管或销售负责人走马灯似地来到服务部门，抗议他们向用户提供包括IBM竞争对手产品在内的解决方案。

当然，郭士纳也受到了前所未有的压力，这些抗议的人总是气愤地站到他的办公室，大声谴责服务部门离经叛道的行为。

“请把他们看做是你们产品的一条配送渠道吧，你们的竞争对手正在这样做的。

”郭士纳总是平静地回答。

到1996年，IBM开始整合全球范围内所有的服务单位。

当时IBM在全球有几十个服务机构，它们分别拥有截然不同的服务程序、服务价格、服务内容、服务术语以及品牌名称，要建立一个全IBM统一的服务机构，使用共同的方法论、术语、技能以及知识传播方法，是一个充满了艰难和痛苦的过程。

郭士纳的决心推动了这个过程。

不管怎样，服务单位被分离出来成为了一个独立的机构，就是“全球服务部”。

此后10年间，IBM全球服务部逐渐成长，并成为全球最大的IT服务提供商、外包提供商、咨询提供商和产品支持服务公司。

在1992年，服务在IBM公司是一个价值74亿美元的业务，到2001年其价值就上升为300亿美元。

到2005年的时候，更是达到了474亿美元。

可以这样说，IBM创立“全球服务部”，标志着IT服务在IT领域整体版图上发展成为了一项独立、成熟与可赢利的新业务。

也可以说，IBM全球服务部的成立，标志着IT服务业作为一个独立产业引领IT市场前行的开始。

几个创举

几年前，IBM的全球IT服务业蓬勃发展，然而大多数中国用户对于服务要收费这个说法很难理解。

那时候，IT业界流传这样一个笑话。

硬件部门的销售抱怨说，以前卖一台电脑可以赚一两万，现在能赚顿饭钱就不错了，难；软件部门的销售说，您知足吧，我拿张光盘去拜访客户，得战战兢兢解释凭什么一张光盘就买几万元，更难；服务部的销售发言了，你们好歹有个东西给用户，我带着一张嘴就去了，还得按小时收费，就差没被用户打出来，谁难啊！

这可以说是IT服务业在中国市场发展状况的一个真实写照。

就是在这样的氛围中，IBM中国公司的全球服务部队伍在不断壮大、业务在不断增长。

在IBM的华人员工中，金其年是一名“见证历史”的人，从1971年加入到2005年退休，服务于IBM长达34年之久。

1994年，IBM亚太区正式发布了《中国服务策略白皮书》，而它的起草者就是当时就职于IBM亚太区总部的金其年。

之后，金其年被IBM总部正式委派负责IBM在中国服务业务和团队的缔造，连同30多名具有不同背景的专业工程师，一同被派往中国。

“当时这个30人的团队其实是在做客户支援，而不是做客户服务。

”这就是当年IBM中国服务团队的雏形。

1996年，IBM与铁道部合资的“IBM蓝色快车公司”正式宣告成立了。

1997年，在全国范围内，同一个时间有两万多个车次上同时运载着IBM专用配件的配送箱，一千公里范围内的客户需求可以在24小时内迅速得到解决。

“蓝色快车”的建立，形成了以服务为核心的连锁经营体系和以利润为中心的赢利机制，对于中国IT服务业来说，这意味着“中国式IT服务业”的开端。

之后，IBM又在上海外高桥保税区成立了工程技术公司，用以平衡对于保修期间的零配件需求，此后进一步发展到上海、北京、广州、武汉、成都、西安等八大区域的零配件配送仓库及中心。

在“蓝色快车”成立的第二年，金其年和全球服务部的同事一起努力，在国内开通了800免费全国服务热线。

“之后，我们看到很多电信企业在服务中也形成了这样的全国服务中心，这类机构在中国的首创者，正是IBM服务部门。

”对金其年来说，这是值得自豪的创举。

1994年底，IBM在中国服务市场的总营业额不过80万美元，主要基于维修和配件销售；而到了1998年，IBM的在华服务营业额已经超过了一亿美元。

“在IBM全球技能、资源和经验的支持下，IBM中国的服务业务在10年时间里，与中国IT服务产业一起，从单一到多元，从简单维护到全面战略咨询并提供完整解决方案，从附属的免费服务成长为完全独立、具有高价值和持续增长潜力的核心业务。

未来，IBM服务部门将继续与软件、硬件及其他部门紧密合作，助力中国企业的转型与创新，以迎接中国即将到来的服务经济时代。

”IBM全球信息科技服务部大中华区总经理张烈生说。

未来之路

所有事物发展的生命周期，都逃不脱成长、成熟、繁茂然后逐渐衰落的轨迹；优劣或者高下的区别，往往取决于繁茂期的长短。

而创新，可能是延长生命周期唯一有效的方法。

对于IBM的服务业或者整个IT服务产业来说，也是如此。

从日益成熟的IT服务市场发生的变化，可以看出一个明显的趋势：

客户越来越倾向于购买能够解决业务问题的解决方案，而不是单独的产品或服务。

同时，客户越来越倾向于购买更标准化的产品而不是定制的解决方案，服务的可重复利用和产品化已成为大势所趋。

现在，IBM正在进行服务业务的转型和变革，将通常应用于传统市场的产品开发和交付原则注入服务业，并在全球范围内进行积极尝试。

这种转型的落脚点，就是服务产品化。

IBM提出，服务产品化是未来IT服务业的发展方向。

IBM全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖认为，1999～2004年的IT服务市场特点是单独服务、全面外包、定制产品、本地人工来源、基于人工的模式等，而未来几年，新兴的服务市场将以整合的解决方案、选择性外包、标准化产品、全球执行和基于资产的模式为特点，这就要求IT服务供应商也随之改变服务的提供方式。

对于IBM全球服务部来说，将以3个服务产品群的10个服务产品线和5个系列解决方案的“产品化”方式，向用户提供服务。

其中，3个服务产品群由IT基础设施访问服务（包括IT基础架构咨询服务、应用与基础软件管理服务、办公室系统支援与终端设备服务和网络服务）、IT基础设施管理服务（包括业务连续与灾难恢复服务、企业IT安全服务、数据中心及智能化集成服务、服务器管理服务、数据和存储服务）、IT基础设施支持服务（主要就是维护和技术支持服务）组成。

而5个系列解决方案主要包括中小企业解决方案、行业解决方案、新兴商业机会、托管服务/策略外包和基础架构解决方案。

所谓的基础架构解决方案，实际上就是前面所讲的3个服务产品群。

“未来，IBM希望能将组成各种服务的流程、动作、角色等要素进行分离和标准化，并融入到硬件和软件的设计中，全面实现服务‘产品化’。

”张烈生说。

2006年10月24日作者：

网络世界记者张群英