人力资源三级复习提纲内部资料背完了就可以过1.docx
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人力资源三级复习提纲内部资料背完了就可以过1
第一章人力资源规划
单选题:
一般为9题(38~46)
多选题:
一般为6题(94~99)
简述题:
岗位分析和岗位设计
计算题:
定额、定员计算(增加定额)
案例分析:
职位说明书、组织结构图的编写(增加组织结构图)
人力资源规划P1:
⏹广义:
是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一。
⏹狭义:
是指①为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,②根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,③对企业人力资源的需求和供给进行预测,④制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。
⏹期限:
长期规划5年以上;中期规划1-5年;短期规划1年以内。
⏹人力资源规划的内容:
①战略规划:
即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划。
②组织规划:
是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查、诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等。
③制度规划:
是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
④人员规划:
是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
⑤费用规划:
是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制。
⏹人力资源规划与企业其他规划的关系:
人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
⏹人力资源规划与企业管理活动系统的关系:
先导性、战略性;人力资源管理活动的纽带;企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。
⏹企业组织机构的概念:
企业组织机指企业为实现经营目标,根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在一起的分工与协作的社会经济系统。
①分层:
第一个层次是由经营决策者、风险承担者、收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织,即经营体制。
第二层次是负责筹集和优化资源(人财物)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关制度,即职能体制。
②“体”与“制”:
所谓“体”,指企业各个层级、各类具体部门的设置;所谓“制”,指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择和应用。
⏹企业组织机构设置的原则:
①任务目标原则:
要对企业的目标和发展战略做深入研究,明确企业发展方向和战略部署;
②分工协作原则:
做到分工合理、协作明确;
③统一领导,权力制衡原则:
统一领导是指无论对哪一项工作来说,一个下属人员只应接受一个上级主管的命令,权利的制衡是指权利的运用必须受到监督如设立股东大会,监事会,员工代表大会、财务监督等;
④权责对应原则:
各项工作明确责任,有责任且有权利;
⑤精简及有效跨度原则:
管理跨度也成管理幅度是指一个管理者直接指挥下属人员数(10人),管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次;
⑥稳定性与适应性相结合原则:
相对稳定和相应调整。
⏹现代企业组织结构的类型:
①直线制:
又称军队式结构,最简单的集权式组织机构形式。
自上而下垂直领导与被领导,不设立专门的职能机构。
优点:
结构简单、指挥清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时。
缺点:
组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工,较多依赖领导人员。
适用范围:
业务简单、规模小而稳定的企业。
②职能制:
又称多线制,它是按照专业分工设置相应的职能管理部门,实行专业分工管理的组织机构形式。
优点:
专业化管理程度高,有利于发挥专家作用,减轻直线领导负担,有利于各职能管理者的选拔、培训、考核的实施。
缺点:
多头领导、不利于统一指挥;组织机构复杂,管理成本高;直线人员和职能部门责权不清,彼此容易产生分歧;过于强调分工不利于人才全面培养,决策慢。
适用范围:
计划经济下。
③直线职能制:
以直线制为基础,在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门,是向厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点:
厂长(总经理)对业务和职能部门都实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,职能部门与业务部门是指导关系,非领导关系。
是集权与分权的结合,有助于提高管理效率。
缺点:
职能部门过多,横向协作复杂,请示汇报程序多。
适用范围:
应用广泛。
④事业部制:
也称分权制,在直线制基础上演变而来,遵循“集中决策、分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按照产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。
事业部独立核算、自负盈亏,可设置相应的职能部门。
总公司负责三重一大的决策,通过利润指标监控事业部。
优点:
权力下放有助于高层集中精力制定战略;有自主权,高度专业化,权责明确,物质与经营挂钩紧密。
缺点:
机构重叠,管理人员膨胀;各自为政忽视整体。
适用范围:
经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
⏹组织结构设计后的实施要则:
①管理系统一元化原则:
管理人员所指挥的人数有限,一般日常工作可管辖15-30人,从事内容多变的可管辖3-7人;
②明确责任和权限原则:
a.责任和权限的定义:
责任是指必须完成与职务相称的工作义务,就是完成工作的质量和数量;权限是指完成职责时可以在一定限度内自由行使的权利,就是完成工作职责时,应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标;两者相互联系制约。
b.明确责任和权限:
管理人员尽可能把责任委托给下级并授予其应有的权限,有利于下级主观能动性的发挥,上级将责任和权限委托给下级,应当负起监督、指导、检查的责任,不能一推了之。
③先定岗再定员原则:
定编(框架组织机构)-定岗(具体岗位)-定员(该岗位需要的人员)
④合理分配职责原则:
避免重复、遗漏,同性质工作归纳,分配工作具体明确。
组织机构图的绘制
⏹组织结构图绘制的基本图示:
①组织机构图:
说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置及管理层次、相互关系的图。
②组织职务图:
表示各机构中设立的各种职务的名称、种类的图(体现人职匹配)。
③组织职能图:
表示各级行政人员负责人或员工主要职责范围的图。
④组织功能图:
表示某个机构或岗位主要功能的图。
⏹绘制组织结构图的前期准备:
①明确企业各级机构的职能
②将所管辖的业务内容一一列出
③将相似的工作综合归类
④将已分类的工作逐项分配给下一个层次,并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构
⏹绘制组织结构图的基本方法:
①框图一般画四层,中心层计算,上画一层,下画两层
②功能、职责、权限相同的岗位,大小一致、并列平行
③表示接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接
④命令指挥系统用实线,有协作服务关系的用虚线
⑤具有参谋作用的机构、岗位,用横线与上一层垂线相连,并画在左、右上方。
岗位分析P13:
⏹工作岗位分析:
是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗
位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
⏹工作岗位分析的内容:
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,对其时间、空间范围作科学界定,然后系统分析、总结和概括。
2、明确素质要求,提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。
3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。
⏹工作岗位分析的作用:
1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
⏹工作岗位分析的主要来源:
①书面资料:
岗位职责、招聘广告
②任职者报告:
访谈、工作日志。
避免个人描述。
③同事报告:
上下级
④直接观察
⑤其他:
顾客、用户
⏹岗位规范:
亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
⏹岗位规范的内容:
①岗位劳动规则:
员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。
a.时间规则:
作息、考勤、请假
b.组织规则:
权责关系
c.岗位规则:
岗位名称、技术要求、上岗标准
d.协作规则:
工种、工序、岗位、上下级
e.行为规则:
举止、用语、礼貌
②定员定额标准:
对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析、修订等各环节所做的统一规定,包括:
编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。
③岗位培训规范:
即根据岗位的性质、特点和任务要求,对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。
④岗位员工规范:
即在岗位系统分析的基础上,对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。
⏹岗位规范的结构模式:
①管理岗位知识能力规范:
知识、能力、经历要求。
②管理岗位培训规范:
指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。
③生产岗位技术业务能力规范:
应知、应会、工作实例
④生产岗位操作规范:
岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。
⑥其他岗位规范:
如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
⏹工作说明书:
是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
⏹工作说明书的分类:
岗位、部门、公司(部门、公司说明书统称部门说明书)。
⏹工作说明书的内容:
①基本资料:
岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等识别信息。
②岗位职责,包括职责概述、职责范围。
③监督与岗位关系,说明岗位之间横向与纵向的联系。
④工作内容和要求,岗位职责的具体化,对主要工作事项的说明。
⑤工作权限,必须与工作责任协调一致。
⑥劳动条件和环境
⑦工作时间,包括工作时间长度规定、工作轮班制的设计等。
⑧资历,工作经验和学历条件。
⑨身体条件,体格和体力。
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10心理品质要求,岗位心理品质及能力等。
11专业知识和技能要求
12绩效考评,品质、行为和绩效等。
⏹岗位规范与工作说明书的区别
①内容:
够工作说明是是以岗位的事和物为中心,对岗位的内涵进行系统、深入的分析;岗位规范更广泛,但与工作说明书有所交叉。
②主题:
所突出的主题不同,岗位规范在岗位分析的基础上,解决什么样的员工才能胜任本岗位工作;工作说明书不但要分析什么样的员工才能胜任本岗位工作,还要回答该岗位是一个什么样的岗位,这一岗位岗位做什么,在什么地点和环境条件下做,如何做;规范是工作说明书的一个重要部分。
③结构形式:
工作说明书更多样化,内容可繁可简;岗位规范按企业标准化原则,统一制定发布。
⏹工作岗位分析的程序:
①准备阶段:
了解情况,建立联系,设计岗位调查方案、规定调查的范围、对象和方法
a.根据工作岗位分析总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基础数据和资料。
b..设计岗位调查方案。
包括:
明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。
c.做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
d.根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。
e.组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。
②调查阶段:
主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中,应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。
例如岗位的识别信息,岗位任务、、责任、权限,岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况,岗位人员任职资格条件、生理心理方面要求、劳动条件与环境等。
③总结分析阶段:
本阶段是岗位分析的最后环节,它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析,最后,再采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。
⏹起草和修改工作说明书的具体步骤:
①.需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查,并起草出工作说明书的初稿。
②企业单位人力资源部组织岗位分析专家,包括各部门经理、主管及相关管理人员,分别召开有关工作说明书的专题研讨会,对工作说明书的订正、修改,提出具体意见。
③将工作说明书的"审批稿"交总经理审查批准,并颁布执行。
企业劳动定额定员管理:
⏹劳动定额:
是一项生产技术性和经济性何强的管理工作,包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个
环节。
①劳动定额的制定:
采用适当的方法,快、准、全地制定出产品、零件、工序的各项工时定额;
②劳动定额的贯彻执行:
劳动定额面的大小、企业各职能部门是不是按劳动定额组织企业生产经营、企业是否按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核,做到日清月结、企业为了推行劳动定额是不是采取了有效的措施;
③劳动定额的修订:
新工艺、新技术,信息反馈。
⏹巴克制:
企业工作效率分析与控制制度,是泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展。
根本特征是在现有
生产设备的基础上,通过对劳动效率的分析研究与管理,建立科学的标准时间,采用一系列措施,最大限度的提高劳动生产率。
特点如下:
①根据科学的标准时间测定员工的工作效率;
②充分发挥基层管理人员主观能动性,借以弱化物质刺激;
③从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任,并按岗位等级核定工作效率;
④定额人员定期提出有关工作效率的分析报告,以便于各级管理人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施,不断提高工作效率或维持效率高水平;
⑤设立专门从事增员的机动部门和人员,以保证各生产部门人员配备的合理化,最大限度地控制劳动力的使用,减少人力消耗和不必要的损失。
工作效率=工人作业效率×开工率
工人作业效率=定额工时/工人实耗工时
实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时
⏹劳动定额的发展趋势:
①逐步实现科学化、标准化和现代化;
②由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理;
③由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。
⏹劳动定额水平:
是在一定的生产技术组织条件下,行业或企业规定的劳动定额在数值上表现的高低松紧程度。
⏹劳动定额的分类:
①按定额的综合程度可分:
a.工序定额水平:
各个工序之间劳动定额的高低松紧程度;
b.工种定额水平:
各个工种之间劳动定额的高低松紧程度;
c.零件或产品定额水平:
指工序、工种劳动定额汇总的结果。
②按定额的考察范围可分:
a.车间定额水平:
车间内各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度;
b.企业定额水平:
企业内各个车间之间劳动定额综合达到高低程度;
c.行业或部门定额水平:
同行业或部门所属企业之间劳动定额综合达到的高低程度。
⏹劳动定额的原则:
保证定额水平既先进又合理使其作用得到充分发挥;
⏹衡量劳动定额水平的方法:
①用实耗工时来衡量:
实耗工时和定额工时相比;
②用实测工时来衡量:
选择具有平均技术熟练程度的员工,现场测评;
③用标准工时来衡量:
选择国家有关部门颁布或批准的标准;
④用标准差来衡量:
采用标准差综合评级;
⑤通过现行定额之间的比较来衡量:
与条件相同的企业的定额水平,或本企业历史上现金的定额水平相比
⏹注意事项企业在正常生产技术组织条件下规定的劳动定额,不但要体现科学性和先进合理性,还应当达到
以下几点要求:
①在每个工作班内,使员工充分和有效地利用工作时间,保持适当的工时强度;
②大多数员工在多数情况下,以正常的速度进行操作,其脑力或体力的支出,应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准;
③从定额执行的全过程看,某一生产岗位的员工,在定额执行初期可能在贯彻新定额时还存在着一些困难,但到了中期、后期,由于员工提高了熟练程度,通过积极努力会达到并超过定额。
⏹劳动定额的定期修订:
①新产品的定额在试制完成后,随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订,修订后定额适用于小批试制;
②在小批试制后要转入成批生产时,要随着图纸工艺技术文件的定型,再修订一次定额;
③专业生产或成批轮番生产的产品,修改间隔期一般是1年;
④对于某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件,以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准,可以每年定期进行一次检查,全面修改的先可以适度延长;
⑤由于定额质量不高,定额水平参差不齐,可先进性内部调整,这种调整也应列入定期修订的计划内。
⏹劳动定额的不定期修订:
①产品设计结构发生变化;
②工艺方法改变;
③设备或工艺装置改变;
④原材料材质、规格变动;
⑤劳动组织和生产组织变更;
⑥个别定额存在明显不合理。
⏹劳动定额定期修订的步骤:
①准备阶段:
思想准备:
做好调查摸底,了解各类人员的思想动态;
组织准备:
建立劳动定额修订领导小组;
a.调查摸底,切实分析定额完成情况和当前存在的问题,为修订定额提供充足的数据资料。
b.在收集资料的基础上,确定修改定额的控制数即调整幅度。
压缩率是指对工时定额水平的调整幅度。
压缩率=(原产品台份定额-计划产品台份定额)/原产品台份定额×100%
计划定额完成系数:
是指在计划期内所要执行的劳动定额提高的幅度。
计划产量定额=现行产量定额×计划定额完成系数
计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数
②修订阶段:
做好思想动员工作,提高员工认识,组织员工讨论,提出修改意见,汇总上报;
③审查平衡和总结阶段:
呈报总经理正式批准,做好经验总结。
⏹修改劳动定额的方法:
在进行劳动定额修改时,可采用下列公式核算出新定额:
b=a/(1+y)
式中b—零部件的实耗工时;
a—修改前的定额工时;
y—平均超额的百分比。
y=a1/a2-1
式中a1—实际完成定额工时数;
a2—应出勤工时数。
x=(1+k)b
式中x—修改后新的单件工时定额;
k—允许超额幅度。
⏹劳动定额统计工作的任务:
①通过各种原始记录和统计台账,取得产品实耗工时的有关统计资料,为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料;
②计算劳动定额完成程度各项指标,为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据;
③对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价,以便及时发现问题,采取有效措施,加强劳动定额管理,适时修订和改进现行定额,促进劳动生产率的不断提高。
⏹实耗工时的概念和意义:
实耗工时:
也称实作工时、实动工时、实用工时,在一定的生产技术组织条件下,生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。
分类:
按统计范围的不同可分为:
总产品的实耗工时、单位产品的实耗工时;
按生产单位和工艺过程的不同可分为:
车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时;
⏹产品实耗工时统计的方法:
①以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计:
a.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时;
b.按产品投入批量统计汇总实耗工时;
c.按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时;
d.按生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。
实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时
直接计算法:
单位产品实耗工时=报告期内某产品实耗工时总数/报告期内该产品成品总数
间接计算法:
单位实耗产品工时=∑单位产品各工种现行工时定额/本工种定额完成系数
②以现场测定为基础的产品实耗工时统计:
工作日记、测时、瞬间观察法
⏹劳动定额完成程度指标的计算方法:
①按产量定额计算
产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额×100%
②按工时定额计算
工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时×100%
③多种产品生产适合于考核企业、车间、班组和个人的劳动定额完成情况,只能用工时定额,以定额工时综合反映出总的劳动成果。
劳动定额完成程度指标=完成定额工时总数/实耗工时总数=∑Q1tn/∑Q1t1
Q1—某产品的实际产量;tn—某单位产品的工时定额;
t1—某单位产品的实耗工时
⏹产品产量和工时定额的统计范围及要求(废品)
①报告期产品产量的统计范围:
根据废品产生的原因,具体问题具体处理,其办法如下:
a.如果是为了反映员工、班组或车间的劳动效率,非因工人、班组或车间过失而造成的废品,应统计在报告期产品产量内;
b.当考察整个企业的劳动定额完成情况时,除外协件在加工时发生料废等情况外,无论何种因素(这些造成废品的因素通常由企业负责)造成的废品,均不得计入产品产量。
只能是完成合格品的定额工时,不包括废品工时。
DW=∑(合格产品产量+非因个人(班组、车间)过失而造成的废品量)×单位产品工时定额/实耗工时总数
DW—员工个人(班组、车间)劳动定额完成程度指标。
②现行工时定额的内容:
企业在组织生产的过程中,由于产品设计结构、工艺加工方法、设备或工艺装备、原材料材质、规格,以及劳动和生产组织的变更,使产品现行定额不能适应生产的要求。
应追加或补付工时。
追加或补付工时称为追加或补充定额,原工时定额则称为基本定额。
基本定额和追加定额或补充定额之和,是企业在特殊情况下,对生产单位合格产品工时消耗的规定。
计算劳动定额完成程度指标应注意以下两点:
a.计算生产工人或班组、车间劳动定额完成程度指标时,对非工人、班组和车间本身的原因所造成的追加定额或补充定额,应计算在产品工时定额之内。
b.计算整个企业劳动定额完成程度指标包括追加定额或补充定额。
主要责任在企业,这样处理,才能反映出企业在劳动定额管理中存在的问题。
⏹劳动定额完成情况的分析
①利用分组法分析集体劳动定额完成情况
三个组都有完不成定额的或超额比较多的员工。
甲组中未完成定额的员工占18%(6/33=0.18),乙组中未完成定额的员工占6.98%(3/43=0.0698),丙组中未完成定额的员工占25%(6/24=0.25)
(二)分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响
已知某车间报告期内工时消耗及产品产量的统计资料如下:
1、产品产量(件)
(1)合格品(Q1)8000
(2)非因员工过失而造成的废品(Q1’)160
2、工时定额(工时/件)
(1)基本定额(tn)2.0
(2)追加定额(tn’)0.5
3、工时消耗
(1)实耗工时总数(t1)17680
(2)停工工时总数(t2)1220
(3)非生产工时总数(t3)440
(4)缺勤工时总数(t4)1456
根据上述资料,可计算出如下指标:
生产工人劳动定额完成程度指标=(Q1+Q1’)(tn+tn’)/t1=20400/17680=115.4%;
企业劳动定额完成程度指标=Q1tn/t1=1600
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