两种企业文化带来的不同结果.docx

两种企业文化带来的不同结果.docx

《两种企业文化带来的不同结果.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《两种企业文化带来的不同结果.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

两种企业文化带来的不同结果

案例一、两种企业文化带来的不同结果！

在其创办初期，苹果电脑公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称"我就是与众不同"。

然而正是这种价值观造就了苹

果的成功，也预埋了它今日的失败。

惠普的创建人比尔·休利特说：

"惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有

所创造。

只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好"。

案例一：

苹果（APPLE）电脑之失利

一、"苹果"就是"海盗"

八十年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。

1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。

1997年初，苹果宣布将裁减1300名员工。

1月下旬传出苹果在寻找买主。

由于买方出价太低，谈判破裂。

苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求度过难关，继续生存。

苹果电脑为何失利，引起人们的强烈兴趣。

有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。

而我们认为：

苹果失利，源在文化失调。

苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。

自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。

不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。

公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。

正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。

公司也一直以这种独创精神为傲。

在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称"我就是与众不同"。

然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。

二、分析与启示

1.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。

我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种"产品导向"或称"技术导向"，使公司方向与市场需求难以协调。

苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机。

在技术上可谓无可挑剔；而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。

计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。

而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，推走了许多潜在顾客。

苹果拒绝授权其它电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。

与此相反，IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为它编写程序，鼓励其它厂家生产兼容产品，从而大大刺激了对IBM产品的需求。

2.经营战术不适应需求和竞争。

产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。

3.组织内部的不协调、不一致。

公司人员崇尚一种个人英雄主义，桀骛不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。

独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。

公司对事物的看法总是不能取得一致，无法作出决定，坐失了许多良机。

4.员工士气不振，人员流动率大大增加。

许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。

这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。

从苹果公司的失利中我们能得到些什么启示呢？

首先，强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。

和谐，一指达到内部的和谐。

二指与外部环境的协调。

其次，成功的公司也注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度地激发出来。

经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。

第三，企业文化应随着环境变化而相应作出调整。

企业领导人应树立权变的观点，密切注视环境的变化，预见性地推进文化演变。

案例二：

惠普（HEWLETTPACKARD）之道

一、惠普之道由来

美国惠普公司创建于1939年，1997年销售额为429亿美元，利润额为31亿美元，雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中排名第47位。

惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。

作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。

到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。

这是一种友善、随和而很少压力的气氛。

在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了三美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢仿佛置身在大学校园的餐厅中。

惠普公司的成功，靠的正是"重视人"的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。

公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。

每次都重申公司的宗旨：

"组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。

"然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。

正如公司目标的引言部分说：

"惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。

"

因此，惠普的创建人比尔·休利特说：

"惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。

只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好"。

这就是惠普之道。

惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。

二、分析与启示

惠普的成功相当程度上得益于它恒久的企业精神。

。

1.惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。

开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！

这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿能学到一些东西。

它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。

2.公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：

重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。

3.惠普公司的用人政策是：

给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。

早在40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成"要用人时就雇，不用时就辞"的企业。

在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。

后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。

他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。

结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。

案例二、贾厂长的管理模式

　　贾同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。

他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。

这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。

局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。

但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

　他终于选中了一条。

原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。

他觉得这规定貌似公平，其实不然。

因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。

厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。

本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。

碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。

他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。

所有这些，使迟到不能责怪工人自己。

贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

　　有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。

我厂才扣1元，算个啥？

　　但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。

于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。

这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

　　不过贾厂长又补充道：

“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。

但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！

”这有时等于几个月的工资啊。

贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。

　　新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。

人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：

“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。

”于是处分的告示贴了出来。

次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：

“罚了你，服气不？

”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。

小郭悻悻然扭头道：

“有什么服不服？

还不是你厂长说了算！

”她一边离去一边喃喃地说：

“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？

”

　　贾厂长默然。

他想：

“我是男的，怎么会去过女澡堂？

”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。

原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。

贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？

下了小夜班洗完澡，到家该几点了？

明早还有家务活要干呢。

她们对早退受重罚不服，是有道理的。

看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……

　　下一步怎么办？

处分布告已经公布了，难道又收回不成？

厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？

私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？

……

贾厂长皱起了眉头。

思考题：

　　贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？

　　如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？

你想采用什么样的激励手段和管理方式？

案例分析提示：

　　该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。

这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。

但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。

这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。

因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

　　鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。

为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。

这样，就扫清了新规定执行的障碍。

摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。

人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。

案例三、最宝贵的资源是人才——跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

“金字塔”与“圣诞树”

　　世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分高超，在人力资源管理方面也很有独到之处。

在麦当劳公司有一本人力资源管理手册，将人力资源管理的所有内容都标准化了。

如怎样面试？

怎样招聘？

怎样挖掘一个人的潜力？

等等。

手册的内容表明，麦当劳的招聘面试、对员工的考核、员工结构员工发展系统等均比较独到，但其中尤其值得一提的是它的人才发展系统，堪称一绝。

　　发展包括两个方面：

其一是能力的培养与提高，其二是职位的提高与晋升。

因此人才发展系统也包括两个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是个人职位发展系统。

　　麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又有很大的差别。

相似之处在于，麦当劳的个人能力发展系统也同大多数公司一样，主要靠培训。

麦当劳北京公司总裁赖林胜先生说：

“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大的投入”，他还介绍了详细情况。

首先，麦当劳是强行对员工进行培训，麦当劳在中国有三个培训中心，培训的老师全部都是公司里有经验的营运人员；其次，麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，在北京的50多家麦当劳里，就有100多人到美国的汉堡大学学习过。

他们不单去美国学习，还去新加坡等地，因为麦当劳认为新加坡的培训做得很好，“他们的自然资源很少，主要靠人力资源开发增强综合国力”。

而且，不论是出国培训还是平常培训，培训完了以后员工都要给他的上级经理写行动计划，然后由经理来评估，以保证培训效果。

麦当劳希望通过这些措施让员工觉得在麦当劳有发展前途。

　　不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行动计划等外，主要是麦当劳比较注重让员工在实践中学习和提高，即平常的“Learningbydoing（干中学）”。

员工进入麦当劳之初，就会有年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦当劳的管理人员95％以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升，赖林胜先生就是这样。

　　尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。

一般企业的职位设置，高高在上的是公司最高管理层，如老板，或者是董事长、董事、总裁等；然后是高层经理人员，主要是全球职能部门总经理、产品部门总经理、地区总经理等；下面还有中层管理人员；最下面是广大员工，活脱脱一个“金字塔”。

结果是越往上越小，路越窄，许多优秀人才为了争夺一个职位费劲心机，不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就，很不利于公司和人才的进一步发展。

麦当劳的职位系统更象一棵“圣诞树”，公司的核心经营管理层就象树根，为众多树干和树枝提供根基，只要员工有能力，就可以上一层成为一个分枝，更出色者还可以“更上一层楼”，又是一个分枝，甚至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。

正因为这样，麦当劳的离职率很低，成本无形中大大下降了。

　　麦当劳北京公司总裁赖林胜先生在解释这一点时说：

“钱非万能，如果员工只是为了钱的话，他明天又可能为了更多的钱走掉。

这15年来，包括我本人在内，都感觉麦当劳是陪我们一起成长的。

因此对于连锁经营来讲，它的结构是很重要的，生产系统、采购系统重要，人力系统更重要，光有好的人永远都做不成事。

因为只要连锁经营，你的机会就永远存在。

我常跟同事们说：

每个人面前都有个梯子，不用去想我会不会被别人压下来。

你爬你的梯子，你争取你的目标。

所以要给每个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。

所以，人一定要追求卓越，这是第一。

还有，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。

一个企业在发展之初，还要记住维护你的社会地位。

在发展员工的时候，你不要总是说：

我发给他工资。

工资不代表什么，人家还有给更高工资的。

你给一千两千，别人也许会更高一些。

没有钱是万万不能的，但钱也不是万能的。

所以大家不论选择好的合作伙伴，还是找好的员工，都要建立一套规范的系统。

这些系统建立好以后，我们的连锁经营才能发展壮大。

”其中人力资源管理方面的系统就是“圣诞树”而非“金字塔”般的个人发展系统。

案例四、T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？

某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。

公司最近从一家美国着名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。

A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：

实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。

对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。

T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。

如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。

但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。

T君不知如何是好？

案例剖析绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。

A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。

管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。

那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。

首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：

大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。

这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。

可能大多数表现很好，或者相反。

正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。

既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。

其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。

通常，我们很难保证新招进来的人更合适。

加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。

比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。

在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。

所以，此方法，不适合这家公司。

第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。

要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件：

首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。

否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。

各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。

公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。

其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。

第四，对真正的“表现最差的10％”也不应该一定采取淘汰的方法。

因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。

只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。

所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对她／他们实施有针对性的培训、开发。

给他们充分的机会证明他们的能力。

最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：

这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。

如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。

如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

案例五H公司的人力资源管理有什么问题?

某私营企业H公司,主要业务是作某着名品牌的新产品在中国区的总经销。

由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。

后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。

副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。

员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。

在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。

但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。

参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。

员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。

此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。

老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。

案例解析

从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。

表现如下：

1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易；2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。

该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。

起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。

不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。

即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。

即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。

可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。

并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。

可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。

"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了………".

公司老板的做法错误之处在于：

1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副总裁不称职。

2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。

任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：

企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。

另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。

这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。

公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：

1、与原公司是否解除了劳动合同。

2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。

3、有没有体检报告等等。

分析上述案例，还能看到：

该公司存在严重的老板越权现象。

公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。

在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。

否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：

公司的制度不重要，可以不遵守。

老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。

另外，对该公司还有一个建议：

公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。

案例六、组织文化一般是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

它是组织中成员的一种共同认知，能够强烈的影响组织成员的态度和行为。

一个组织的文化相对来说应该是长期稳定的，但我认为一个组织的组织文化应该随着组织生命周期的变化而变革。

列维?

斯特劳斯文化对公司的影响将有力的说明这一点。

一、列维公司简介

列维?

斯特劳斯公司是世界上最大的服饰制造商。

1993年，公司总销售额为59亿美元，利润额为4.92亿美元。

但是公司在保持了1988年到1993年5年间良好的销售额和利润额纪录之后，出现了问题。

其中主要的是，公司开发新产品的速度太慢，而且进入零售环节的节奏也太迟缓。

别的公司，像哈格服饰公司，法拉制造公司，一年前就开始使用不起皱休闲装抢夺列维公司的市场。

有些批评者认为，问题的部分原因在于列维独特的文化。

列维公司从事于一项伟大的社会实验。

它在尽力履行公司首席执行官罗伯特?

哈斯是公司最早的创建者的后代，他认为公司应该重视伦理形象——能够赚取巨额利润，同时又能改善社会生活环境。

这种设想通过公司高级管理人员些在文件上的公司精神体现出来。

这些精神包括：

　　公开性。

管理人员必须为促成他人的成功而做出努力，并且要保证直率、公开的沟通信息。

对于公司出现的问题，要勇于负责。

　　多样性。

公司重视组织各个层次