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酒类连锁变形季
酒类连锁变形季
关注2011-05-25
全国连锁看江苏。
电器类的苏宁、五星,生活类的苏果等,更不用提那些进入江苏市场的外来连锁企业了。
在酒水领域,同样如此,那些老糖烟酒背景的连锁不胜枚举。
但是像桐枫烟酒连锁、浙江久加久、华致酒行、名品世家、维维茗酒汇等众多新型的连锁企业已经活跃于江苏市场,就是像荣氏烟酒这样的连锁企业也开始尝试新的形态,比如最近与白金酒合作开店模式就值得称道。
江苏的酒水连锁专卖店现象的典型性早就引起我们的关注,但是随着市场的变化,新型的连锁业态也在变化。
对比过去,洞悉未来,就目前的酒类连锁终端发展来看,已经明显有了新的特征。
相比2005年到2010年期间启蒙发展期的探索,当前这个阶段的酒类连锁终端的形态和特征珠江清晰,却又未完全成形。
而且,尽管已经有了实现盈利的案例,但是说连锁专卖进入了盈利期还是太多突兀。
只是在这个时间节点上,我们开始意识到:
谁谁谁又进入了连锁专卖渠道,连随专卖渠道有多么火爆应该不在是我们关注的重点,我们更应该关注的是,那些在连锁专卖渠道中暂时生存下来的人,为何会生存下来?
那些在这个新兴渠道中盈利的商贸企业又是如何做到的?
酒类连锁的也太又将向哪个方向演进?
于是,就江苏连锁的现状,通过全国一些典型的案例分析,我们希望把连锁专卖正在发生的变化,已经在变化过程中连锁专卖形态的演进过程,最真实地呈现给酒业同行们。
变形季之现象
发现酒类连锁新特征
要讲新,首先要划定什么是旧,将2011年的酒类连锁专卖店与2005年-2010年的相比较,我们很容易看出其中的不同。
在2005-2010年的时间段里,连锁专卖店如雨后春笋般地冒出来,一时间,似乎所有的烟酒小铺都被贴上了“旧时代产物”的标签,而连锁专卖店此才是新时代的标识。
这是连锁专卖渠道普及的开端,这个时候的连锁专卖普遍呈现出两大特征:
第一,团购带动销售,后台效益几乎等同于全部效益。
也就是说那个时候的连锁专卖店更多的就是一个形象展示店,它本身的效益并没有得到发挥;第二,进入连锁专卖渠道的企业开始抱以“试水”心态。
这样的特征体现了在各个连锁专卖店中又呈现出不同的特点,有些注重专卖店位置、有些注重销售细节、有些开始进行品牌建设,这个连锁专卖渠道在行业中依然显得杂乱无章。
连锁经营本身就是买方市场形成后的产物之一,随着消费地位的不断提升,2011年,连锁专卖渠道的特点也伴随着市场的需求以及渠道发展的趋势在变化,我们综合江苏酒水连锁的种种现象,是否预示连锁专卖渠道已经进入了一个更新的阶段呢?
作为新的市场形态逐渐形成,我们可以看到:
其一,对名酒的依赖减少
在2011年春季旺季之时,江苏部分以连锁专卖为主的酒水经销商向我们反映:
“今年的春节旺季不仅仅茅台、五粮液等名酒供不应求,一些平日里动销得不错的非名牌中档酒在专卖店也出现了一两次的市场断货。
”而且有这种体验的经销商不止一个,相对过去连锁专卖店刚刚兴起的时候,这个渠道无服务无品牌,也无统一标识,现在显然得到了较大改善。
虽然延续着产品品牌这一连锁店发展的唯一支撑,但如今的连锁专卖店在服务越做越好的前提下,企业品牌逐渐形成,企业对于名酒的依赖减少也就不难理解了。
其二,自有品牌产生大量利润
连锁专卖的单店盈利问题一直是这个渠道的最大的难点。
如何解决这个难题,许多连锁企业一直在不断地探索。
从目前来看,借自有品牌的高利润率来提高单店盈利能力是一个较为行之有效的方法。
山东泰山名饮连锁就认为自由品牌的存在非常重要:
“自由品牌的存在非常重要,自己控制价格,控制利润空间,控制市场的广度,只要将自有品牌做起来了,盈利根本不是问题。
”泰山名饮贴牌产品有泸州老窖永盛烧坊的陈年老酒,价格在200元左右,有再西风开发的年份酒10年、20年、30年,价格定位分别在300元档、500元档和700元档。
除此之外,泰山名饮还开发了山东地产酒,定位偏低一些。
这样算下来,泰山名饮的自有品牌中,已经形成了一个较完善的价格带,这几款品牌在泰山名饮的发展中发挥了重要的作用。
首先在泰安本地,自有品牌充分体现了其利润优势,通过全渠道运作,为泰山名饮整个的利润收入做出了巨大的贡献。
其次,在泰山名饮跨区发展的初期,自由品牌也成为泰山名饮走出去的借口以及销售支撑,目前泰山名饮自有品牌的销售量占到了整个销售量的10%左右。
这些现象在江苏也有明显体现,比如起步于徐州的桐枫烟酒连锁,目前已发展成全国连锁机构,据其董事长苗红介绍说,公司多年前就在努力开发自有白酒品牌,而且这些自有品牌能满足多数店面的盈利需求,每年都为公司带来大量利润。
同样起步于徐州的维维集团旗下的M1茗酒坊也在自有品牌领域创造了巨大的盈利空间,如其维维茗酒坊系列:
典藏、珍藏、窖藏;维维青花瓷系列:
大青花、小青花;维维婚庆酒系列:
金玉良缘、水晶之恋;维维汉元酒系列:
帝元、圣元、天元等。
其三,直营店多加盟店少
在100个连锁专卖终端样本的调查中,63%的连锁企业选择了全部直营,18%的商贸企业选择以加盟为主,还有19%的商贸企业既有直营、加盟也与经销商之间的相互参股的形式经营。
这其中,选择加盟的经销商90%以上都是以葡萄酒产品为主,而加盟背后正是他们谋求的:
品牌区域的更大化。
据不完全统计,目前综合型的连锁专卖店大都集中在城市范围内,几乎全部走直营模式。
比如桐枫烟酒连锁,其基本都是直营模式,加盟店较少,其在全国范围内的直营店面近100家,。
而另一些发展更快的连锁商贸企业情况会有不同,比如说最近一年久加久在江苏市场开设了不少的店面,盈利状况还不错;山东泰山名饮将触角伸向泰安以外的济南、济宁等地区;成都的1919也开始了在成都以来的其他二级市场布局。
这些跨区域的商贸企业全部直营模式很可能被打破,比如1919就在尝试二级市场的门店中列入其他企业股份。
维维集团旗下的M1茗酒坊为加快整体布局,计划投入3~5亿元,在全国建立3000家M1烟酒连锁终端店、300家红酒专卖店,为此特别设计了创新型的加盟模式。
华致酒行目前在全国市场有300余家连锁店面,2006年进入江苏市场,目前发展到21家,主要集中在无锡、苏州、扬州等地,县级市场居多,大都与当地酒商合作形式。
而名品世家(北京)酒业连锁公司可能又是另外一种模式,自2008年开始走上自建终端的道路,开辟的一条适合经销商群体合作的连锁联合之路。
目前,在全国范围内有超过600个加盟网点,江苏有66家,主要分布于南通和苏州。
其四,密集局部区域的布点
据调查,大多数企业旗下的连锁专卖店数量最近一年都在不断增长,他们都呈现出一个相对共同的特点:
局部区域布点更加密集。
比如河南亿星集团下的亿星名酒专卖就明确提出:
“一般城区2公里半径内布局一个点。
”在调查中,各区域连锁专卖店的建店标准距离在1-3公里的范围内。
这样布点的意义其实不难理解,在连锁专卖店面不断增加的情况下,合理布点,既能分摊仓储压力,节约仓储成本,又能够方便物流配送,节省配送成本。
同时,也是连锁专卖品牌提升服务水平的一个有力支撑。
其五,加强零售
团购是目前连锁渠道盈利的最大支撑,过去如此,如今这个状态也没有改变。
但我们注意到,大多数运营连锁专卖企业已经开始将工作重点由团购转向零售。
据不完全统计,商贸公司运营专卖店的最初阶段,团购零售比高达9:
1,而在连锁专卖渠道的发展期,团购与零售之比在7:
3上下的商贸企业会比较集中;而在今天这个阶段,有一部分商贸企业的团购零售比已经做到了5:
5;做得更好的企业,零售已经超过了团购,比如成都1919的团购零售比就达到了3:
7。
像桐枫烟酒连锁、M1茗酒坊、华致酒行、名品世家、久加久等一些知名连锁机构在江苏开疆破土,恐怕也与江苏自带酒水率高有很大关系,而这正是零售得以增长的主因。
也许每个商贸企业都有自己的不同特点,团购零售比的改变并不绝对化,但是我们在连锁专卖渠道的发展中,看到的是零售比的不断增加。
在采访中,80%以上的经销商表示了同样一个观点:
随着连锁专卖渠道的发展,抓住零售才能算真正在连锁专卖渠道获得了成功。
其六,运作精细化
在我们的定义中,长时间以来都以酒水销售“粗放”形容中国酒商,但是伴随着连锁专卖渠道的兴起,恐怕这一定义需要有所改变。
宜宾联合酒业公司董事长廖勇前不久和记者探讨连锁专卖店渠道发展的时候曾说:
“连锁专卖渠道可能是酒商从粗放到精细的一个分界点,是传统酒商到新型酒商的分水岭。
”
在连锁经营中,许多连锁专卖企业在一步一步的发展中渐渐将建店、选品、模式、管理、人员建设等一一标准化。
除此之外,还引进一些先进的管理系统、订购系统。
比如我们已经比较熟悉的电话订酒、短信订酒等等。
同时,还有不少的商贸企业在开设实体店的同时开始利用电子商务平台进行辅助销售。
上海9519就同时展开了实体店和网上销售,目标只有一个,就是为消费者提供更好的服务。
同样的,洛阳王城糖酒公司也开启了电子商务平台,走向了现代化。
在江苏,像桐枫烟酒连锁早在2009年就开启了电子商务平台,据苗红介绍,目前在网上订酒的顾客越来越多。
变形季之核心
渠道变化的关键——系统制胜
酒类连锁发展到今天,连锁专卖与我们以前所理解的酒类运作到底有什么本质的不同?
这是有必要反复追问的问题。
即便在上文中我们归纳出酒类连锁的一些新特点,但这依然是少数活跃在行业中的商贸企业呈现给我们的现象,而并非整个渠道变化的核心。
其实,我们所看到的变化更多是连锁专卖渠道在多个层面的发展,逐渐呈现出一种量变到质变的转换。
比如,有些样本商贸企业提出:
品牌是做连锁的关键,也很多样本商贸企业提出:
服务才是连锁的核心。
除此之外,还有强调产品的、或是人员因素的等等。
当我们单独去研究品牌、服务和人员的时候,我们还忽略了一个系统的存在。
虽然此前系统的作用不是那么明显,在渠道和市场中并没有强烈的体现出来。
但是现在,系统制胜则成为这个渠道最关键的核心。
久加久:
标准化与精细化相配合
浙江商源连锁专卖模式,一直都是江苏酒水经销商所普遍关注的典型。
据介绍,浙江久加久,现有100余家店。
其总经理潘迪晞介绍:
“进入2011年后,久加久的发展将进入精分阶段。
尽管连锁强调标准化,但我们也发现每个区域的地域文化。
消费习惯和当地的竞争态势都各不相同,所以仅仅一个标准化模式来管理,实践起来就有困难。
”因此久加久根据区域的不同,在现有管理基础上进行精分,门店分为旗舰店、中心店和标准店,各自功能不同。
旗舰店面积很多,不仅展示上旗舰效果,同时还要兼顾很多零售以为的功能;中心店店面面积在180-250㎡,有充分调配货物的能力,货品齐全,用以带动标准店销售;而标准店也就是卫星店,面积在100㎡,主要是门店销售。
在实践中,他们认为开店选址也是件很痛苦的事情。
“商业区好口岸有限,实际的店面大小可能跟我们期望不同,因此我们需要设计成不同的级别店,分别管理。
否则,建店成本和代价很多,这不仅有租金成本而且还有时间成本。
精细化同时兼顾个性化,是现在这个阶段久加久的主要工作。
”
久加久的2010年经营情况良好,到底是什么贡献了他的最大支持和利润呢?
在了解中,我们发现从门店销售,白酒的比重远大于葡萄酒,其中茅台、五粮液这样的名酒利润较薄;其他一些白酒品牌利润还算不错。
而在进口葡萄酒方面,在久加久看来,消费者是不能忽悠的,告诉消费者他购买商品的真正价值才能得到消费者最终的认可,这既是零售发展的根本,也是商业品牌建立的基础。
2010年,久加久一个杭州某旗舰店实现销售1800万元,而门店加上店长才7个人,而除去轮休,每天门店上甚至不到7个人。
但潘迪晞说:
“我们不能简单地认为是这7个人创造了1800万,也不能说店长的能力有多超强。
你必须看到久加久的后台,这是一个整体系统。
除了消费人员,还有采购系统、策划系统、营运管理系统、品牌系统的很多人,这是团队作战的结果。
对于一个门店的评估,我们不能单单看他的销售额,而应该看他销售额的构成,看他具体的指标,比如有多少个产品实现了销售,有多少客户造访了门店,有多少实际顾客,平均单词成交额多少,如果要引入批发,销售额可以做到很大,但实际顾客人数就会下降,也就不是零售的成功。
”今天的久加久已经实现了盈利,在发展中已经找到了方向,并且不断尝试和实践,丰富着他们的商业模式。
可以说,在连锁专卖的道路上,久加久依然是我们所需要学习的行业标杆。
泰山名饮:
找到盈利的答案
山东泰山名饮连锁公司从2008年开始走上了自建终端的道路,并快速代理经销五粮液、茅台、郎酒、泸州老窖等名酒品牌。
货源问题在山东泰山名饮连锁公司总经理孟庆广看来是解决单店盈利的根本。
山东泰山名饮销售的产品中90%以上来自于厂家直供。
但是做总代理必须要面临更大的资金压力、仓储压力及厂家任务,解决好这一系列问题,才能真正解决盈利问题。
泰山名饮的总部位于泰安市,很多代理也是限定在泰安这个区域里面的,在2008年,当孟庆广决心走上连锁专卖道路的市场,他与厂家在商量代理的细节上开始针对连锁专卖终端去谈合作。
在目前的代理合作中,有一部分产品可以全渠道做,有一部分只做商超和连锁,更多的产品之通过自己的连锁终端去销售(包括团购)。
在这样的前提下,孟庆广根据自己的资金实力选择代理产品,并且通过与厂家的谈判在厂家任务方面得到一些不同于其他代理商的政策。
而仓储压力部分,则由泰山名饮46家门店的分摊得到了解决。
孟庆广还强调团购,因此在选择方面他有自己的判断标准:
人、地理位置和营销方法。
“人”一方面是指人气,就是说连锁专卖店的位置要有人气,能吸引到目标客户另一方面是指人脉,就是说连锁专卖店的经营背后要有人脉关系,能够启动团购渠道。
地理位置的选择要不就是在中高档社区附近借助其人气,要不就是核心商务区域瞄准团购客户。
而营销方法是三个要素中最重要的,也是决定单店经营成绩的。
孟庆广信奉的理念是“独立营销、各自为政、形成合力”。
具体来说,泰山名饮的各个连锁店都有独立的专业的营销队伍,以及独立的运作体系,甚至连产品配备都会有所不同。
这是因为孟庆广相信,不同的运作体系一方面会更适合每一个不同的连锁店,另一方面也让各个连锁店之间保持一种竞争关系,有利于业绩的提高。
同样的,在产品配备上,各连锁店之间也是极有区隔又有竞争。
这样的店与店之间的关系让整个泰山名饮在市场上时时呈现出一种活跃状态,商业品牌因此逐渐强大起来。
但活跃的背后一定要有一只足以控制局面的手,孟庆广说:
“这只大手就是价格。
”在泰山名饮,各个连锁店进货价、销售价都是统一的。
由于所有连锁店都是直营店,所有控制这个统一的价格对他们来说不是太难。
2010年,泰山名饮遍布山东大部分地区,拥有了46家连锁店,并收获了3个多亿的销售额。
目前最好的一个门店,单店年销售可以达到3000万以上。
1919:
用零售终端的方式运作
成都1919从2005年年底开设第一家店,至今已有5年多的时间,1919在发展前期也经历的亏损与阵痛,但是今天他们已然成为四川第一的酒类连锁企业。
在1919董事长杨陵江看来,他们能够走到今天,最核心的原因就是将酒类连锁店作为面对消费者的零售终端,完全放弃酒类经销商传统的运作方式,而是运用连锁行业的规律,用零售终端的方式来运作酒类销售。
与泰山名饮正好相反,1919坚决不做酒类代理商,一方面是因为做代理意味着资金压力很大,自己必须依托于厂家,为了完成年底任务,对消费者进行引导,这对于满足消费需求的定位并不完全吻合。
另一方面是因为如果做代理,公司需要相应人员进行对接。
目前总部40多名人员中,已经全部按照零售模式来运作,很难再去适应厂家节奏和要求。
杨陵江很坚定,1919要做的是消费者的工作,要卖的是消费者想买的产品,所以长期坚持下,消费者对1919产生了越来越强烈的信任感。
目前,1919围绕消费者做了更多的营销工作,使得1919的这个商业品牌已然成型。
1919店面销售的产品非常之多,其中白酒占到70%,葡萄酒15%,洋酒5%,其他酒类10%。
在利润方面,除了茅台占到10%外,其他品牌最好也就5%左右。
在月销售达到一定量的基础上,1919盈利完全没有问题。
一心定位于终端商的1919在管理中也特别强调消费需求。
比如,每开一家店,1919会派出专业人员对不同区域的人口组成、竞争力度、附近酒类畅销产品销量情况等等一系列硬性指标进行调查。
根据这些指标,配备管理部会制定出需要多大面积、商品规划、合适何种促销方式等方案,方案出来后,交由不同部门执行。
再比如,商品在店内排列不是从一而终,而是根据季节、不同节日进行科学调配。
日积月累,这些调查已经形成了庞大的数据库,为1919管理指导门店销售提供了更加有力的保障,也为其单店盈利奠定了坚实基础。
盈利背后是系统的力量
在三个盈利的案例中,我们都能够找到这样的几个共同要素:
第一,系统规划的后台运营。
久加久潘迪晞就明确表示,我们不能简单地认为多少人创造了多大的销售份额,而必须看到整个运营的后台所作的贡献。
这是一个整体系统,除了销售人员,还有采购系统、策划系统、管理系统、品牌服务系统等。
而泰山名饮在后台运营中首先关注了货源问题。
在货源原则中,泰山名饮选择了以代理商的身份介入,以取得最低的产品价格,俘获最高的利润空间,但在这个选择之下,就必须解决在其他传统渠道与其他代理商的矛盾问题,解决资金压力、仓储压力和厂家任务等压力问题。
当然,最终泰山名饮成功解决了这一系列问题,为其后期盈利奠定了基础。
而1919在一开始建店的时候就会考虑到团购渠道、餐饮渠道及零售,因此才会畅达一个月的时间去考察新店附近的人流、终端、竞争状况等情况,这些都是在后台的工作。
第二,注重零售的商业品牌。
尽管久加久背后有强大的商源作支撑,但实际在久加久发展的这几年时间里,我们发现久加久完全是独立的,而他现在建立起来的在消费者心目中的商业品牌地位也几乎与商源扯不上关系。
这是因为,久加久做的品牌是面对消费者,通过零售慢慢做出来得而商源这个品牌则是在渠道中成就的,而商源这个品牌则是在渠道成就的,两个品牌的建立完全不是一回事。
1919更是注重零售商业的代表。
从刚刚开始做连锁,1919董事长杨陵江就坚定了做零售的决心,围绕消费者做营销,因此1919这个商业品牌早在几年前,就被四川,特别是成都地区的消费者所熟知。
第三,经过培训的专业人才。
在三个案例中,我们都没有单独地讲诉连锁企业在人员培训上面做的工作。
但是,从1919一个月的选店指标和流程,以及方案形成的整个过程中,我们可以想象,这样的专业工作绝非专业人士能够完成。
从泰州名饮各门店“各自为政”的模式中,我们看到的是一个个专业的营销团队,没有这样的团队就不可能在与其他兄弟门店的竞争中赢得好的销售业绩,从久加久的系统后台运营中,我们也看到采购、策划、营运管理等多个系统的专业人才的存在。
我们相信,没有专业的人才就没有专业的运营系统。
第四,标准化下的盈利模式。
三个案例的盈利方式不尽相同,但是我们看到,在盈利的背后,都有一个相对成熟的模式。
也许正如同浙江商源潘迪晞所说的那样:
“每个企业有每个企业的特点,模式肯定都是不一样的。
”泰山名饮的孟庆广也说:
“找到适合自己的模式那就是最好的模式。
”在他们盈利的背后,还一个关键词不断的被提及,那就是标准化。
也许他们所说的标准化并非像机械制造那般绝对化,但是在我们的理解中,这种标准化应该是将连锁专卖店“锁”起来的一个关键。
四个要素的相加,可以看出一个商贸企业在连锁专卖方面的盈利能力。
变形季之本源
连锁终端地位随环境改变
关于酒类连锁的变化,不会是突如其来的快速转变,它与经济大环境以及酒水销售
渠道的整体变化有莫大的关联,这样的变化导致连锁终端的地位发生改变,这才是连锁终端普遍发生变化的本源。
其一,利润空间催生连锁终端
前不久,记者同几位业内人士在聊行业的新变化。
一位入行不久的经销商在糖酒会拿到的某酒代理权,进货价318,市场终端售价498元,居然被大家说操作空间太小,他有些不解和不安。
在给这位新行业人士“扫盲”的同时,引出了席间几位传统酒商的感慨。
一位以当地最畅销的某酒价格构成解释说,你看这瓶酒在这个饭店卖168元,这个价格的一半会被饭店拿走。
供货商结算的价格估计只有80元,除去促销费用和其他支出,实际最后供货商到手的不到50元。
即便他从厂家进货价格是30多元,如果管理不善或者遇到跑单等其他情况,不仅没利润反而可能亏本。
这为经销商讲的是实话,像这款畅销酒看似有好几倍的毛利润空间,依然很难保证经销商的利益,这是长期以来,传统渠道和传统经营模式下的现实困局。
最后席上就有几位很真诚的建议这位新入行的朋友:
把产品放入酒类连锁销售和引入团购型经销商,以缩短转手环节,只要能保证销售者利润,要卖起来也不是问题。
正是这种市场困局的压迫,才迫使经销商开始寻求自建终端的发展之路。
这是记者在市场上遇上的一个偶然案例,不过它却真实反映出市场的现状和变化。
据经销商介绍:
“前几年,当地大酒商销售额中,有70%来自餐饮终端,而现状这个比例下降到了30%。
关于餐饮终端的销售额在酒商总体销售的比重下降这一说法,得到了浙江新友贸易市场经理陈亮的认可。
他告诉记者他身边的一位朋友的例子,去年这位朋友出现才开始做酒,主要做些团购,而一个春节下来估计有个三十万左右的收入。
像这种有着各种资源的新酒商,这一年多出现的多不胜数,虽然每一个销售规模和影响力没法跟新友贸易这样的传统酒商比,但是这个群体的综合影响不容小视。
用他原话说“影响实在太大了”,“他们走的是完全不同的套路”!
如果说这些小团购商还是些小打小闹的话,那么像久加久连锁店这样的新型酒类终端的出现,其日益提升的门店零售和大规模的团购正规军的影响力则更大,这也是为何前面几个行业人士建议那位新酒商去把产品放到连锁店去销售的原因之一。
小型团购商和酒类连锁终端的盛行,其背后的渠道因素是什么?
陈亮说,如果酒类销售还是渠道驱动型。
只要有足够的利润空间,不管是哪个环节都会没命地给你推。
相对应的,如果利润被稀释或者根本不能保证,那么有些人就没有动力甚至退出。
以名酒为例,现在的名酒价格基本都是透明的,因此环节中的商家只要不从厂家直接进货,都不可能有太高的利润。
如果能从厂家直接拿货,利润率显然要大于传统渠道。
而一些进口葡萄酒,由于现在热销价位基本在150元到300元之间,没有太多的价格空间可以用来在传统渠道上做品牌和推广,因此如果能在装卖店内直接面向消费者,没有过多的其他成本,单瓶利润也是很可观的。
尽管一个单品销售额不算太大,综合起来这个品类还是能贡献相当多的利润。
从长远发展来看,压缩渠道环节,自建渠道终端,进而保证经销商的利润和消费者的利益,渠道扁平化依然是大势所趋,也是酒类连锁终端良性发展的市场根基。
第二,自带让酒类连锁从边缘走上主流
九石(北京)投资管理有限公司总经理吕咸逊告诉记者:
“自带就是贵在全国都渐渐变得普遍,如今河南的自带率达到了80%,河北达到了70%,湖南、湖北达到50%,山东德州50%,据不完全统计,南京以及江苏的13个地级市场,酒店、餐饮终端的自带酒水率平均为77.6%。
其中以苏锡常为主的苏南板块自带率相对略低,为73.4%;以扬泰为主的苏中地区80.7%;整个苏北区域酒水消费量大,消费形式多种多样,平均的自带酒水为79.5%,与全省平均数据相对持平。
54个县级市场平均自带酒水超过80%,很明显,自带酒水现象已相当普遍。
不但如此,整个江苏范围内,自带酒水还在有往上增长的趋势。
酒店、餐饮终端的酒水需求愈加下降,加上终端门槛的日益增长,让很多厂家和经销商望而怯步。
而消费者自带酒水的主流消费理念,影响到整个酒水市场渠道的一系列改变,团购和后备箱开始登上主流舞台。
据统计,扬州市2010年白酒渠道酒水消化比例为:
团购30%、流通25%、连锁专卖25%、后备箱8%和商超+酒店餐饮12%。
自带酒水让扬州连锁专卖真正的走上主流舞台。
为什么消费者愿意自带酒水?
为什么那么多的消费者愿意团购名酒?
为什么那么多的消费者从专卖店购买白酒?
很明显,自带现象说明消费者对酒水消费意愿正在发生改变。
在产业链上,服务——选
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