国有钢铁企业薪酬管理存在的问题及对策.docx

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国有钢铁企业薪酬管理存在的问题及对策

国有钢铁企业薪酬管理存在的问题及对策

内容摘要：

薪酬制度、绩效管理、企业文化情况，对员工积极性起到直接的作用。

人力资源管理部门作为公司协调运转部门，通过企业文化平台搭建、薪酬设计、绩效管理等一系列因素，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。

人力资源管理需以制度为支撑，以科学理念为主线，让员工拥有归属感。

公司人力资源部门通过激发员工的工作积极性，达到员工自身成长，实现公司自身利益最大化。

员工工作情绪直接决定员工工作效率，培养员工积极向上的情绪是人力资源管理核心环节。

关键词：

人力资源；管理,绩效

AbstractCompensationsystem,performancemanagement,corporatecultureplayadirectroleintheenthusiasmofthestaff.Humanresourcesmanagementsectorasthecoordinationdepartment,throughtheenterprisecultureplatformtobuild,compensationdesign,performancemanagementandaseriesoffactors,andfullymobilizetheenthusiasmofthestaff,enhancethecompany'scohesionofstaff,seekingthemaximumprofitforthecompany.Humanresourcemanagementinsystemasthesupport,byusingscientificconceptasthemainline,giveemployeesasenseofbelonging.Humanresourcemanagementisacomprehensivedisciplineintegrationmanagementskills.Thehumanresourcedepartmentofthecompanybyinspiringtheenthusiasmofthestaff,toitsownstaffdevelopment,realizethecompanytomaximizetheirowninterests.Employeeemotiondirectlydeterminestheefficiencyofstaff,trainingstafftopositivemoodisthecoreofhumanresourcesmanagementlink.

Keywords:

humanresourcemanagement,performance

目录

1.绪论-1-

1.1问题的提出-1-

1.2研究内容和路径-1-

2理论概述-1-

3国有钢铁企业薪酬管理现状分析-2-

3.1公司现行薪酬管理机制-2-

3.2公司现行薪酬管理机制存在的不足及成因分析-6-

4国有钢铁企业薪酬管理机制的改进-8-

4.1薪酬指标设计-8-

4.2绩效考核主体-9-

4.3绩效考核周期-9-

4.4绩效反馈机制-9-

5国有企业薪酬管理改进的实施措施-10-

5.1完善的绩效管理体系-10-

5.2注重绩效考评结果的运用-10-

结论-12-

参考书籍-13-

1.绪论

1.1问题的提出

企业的管理就包括了绩效管理，它作为企业有效管理手段之一而存在，准确的说，绩效管理更是一种激励员工的方式。

因为通过它能够积极的调动员工的积极性与潜能，丰富员工对企业与工作的热情，在长远来看，可以间接促进效益。

绩效考核的主体、绩效考核的周期以及绩效考核的原则是一个企业实施绩效考核制度应该包含的内容。

一个企业实施绩效考核效果的好坏直接影响着企业的效益是否能够达到最大化，因为如果实施的不好就会直接影响工作积极性与热情，在长远看来，并将抑制企业工作效益的增长。

不科学的绩效管理以及不适当的绩效管理体系是目前我国很多企业都会存在的问题，制约了企业的有效发展。

本位的目的是分析研究国有钢铁企业内部的绩效管理的相关方面，剖析国有钢铁企业在实施绩效管理中所面临的一些问题，并通过研究，找出对策。

1.2研究内容和路径

通过研究国有钢铁企业薪酬管理模式，来找到企业绩效管理的共性所在，由此推出一系列的措施来解决存在的问题，主要通过调查法和分析法来实现研究。

2理论概述

马斯洛五个层次需求理论，分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。

生理需求，主要表现为对食物、水、空气和住房等多种生理需求。

这也是企业员工最基本的生理需求。

安全需求主要是指人身安全和生活稳定等需求，在企业员工方面，主要是指医疗保险、失业保险和福利待遇等要素。

社交需求，主要是指对友谊、爱情和隶属关系的需求。

社交需求，对员工的激励作用是非常明显的。

尊重需求，表现为员工能够获得良好的个人感知。

自我实现需求，表现为员工能够自由实现全面发展。

以马斯洛五个层次理论为基调，为员工量身打造成长计划，让员工看到自己的发展路径。

第一层次基本生活需要，公司应该为员工提供公平薪金、足够的休息时间，保证其正常需要。

第二层次为安全需要，公司以优厚的福利待遇让其免去后顾之忧。

第三，归属需要，公司应该开展一系列社交活动，满足其需求。

第四，自尊和地位需要，公司公布个人工作成就、赞扬表现，使其社会价值得到广泛认可。

第五，自我实现需求，公司为员工谋划事业成长之路，鼓励其成就。

3国有钢铁企业薪酬管理现状分析

国有钢铁企业的绩效考核指标分为经营指标、工作态度和思想觉悟等要素。

但是目前公司绩效管理存在的问题时没有全面考虑到企业绩效管理模式。

员工绩效效益直接与工作结果挂钩，而忽略了工作过程中所作出的贡献，由此可能导致员工工作积极性下降，从而对公司效益产生不利影响。

考核周期可以分为一个月、半年或者一年，这种考核周期的长短通常与奖金发放有直接关系，因此从这个角度上来说，控制考核周期也是非常重要的。

大丰市新源果醋公司审核周期往往与奖金方法相脱节，造成了员工工作意愿下降。

考核主体多样化也对企业发展产生了不利影响。

大丰市新源果醋企业在考核过程中，每一层企业管理层都可以修改员工的考核评价。

由于各个领导看待问题的方式不同，产生意见分歧是难以避免的，但是领导权威较大，遵从下级服从上级的原则。

员工审核标准往往有最高领导决定。

由此产生了考核评价的不公正。

员工认为自己直接上级没有权威，而出现不服从领导的倾向，而员工直接上级也存在工作情绪，这样一来就可能给绩效管理带来困境。

3.1公司现行薪酬管理机制

国有钢铁企业公司在绩效管理中将自己企业的绩效考核目标设置为年度范围的工作目标、具体量化的系列指标以及任务指标的考核三部分。

其中任务指标的考核包括对员工在工作中的行为、态度中的行为以及员工在具体管理过程中的行为进行的考核。

其具体内容涵盖了工作重点的相关目标、指标性的相关目标以及后来追加的一些目标等，也会惩处一些在过程中出现的不良行为。

具体管理实践中，特定设置的目标首先是由各部门的主管按照统一格式完成年度考核表，或者是某一个考核周期的考核表中，其中目标的权重也由部门主管进行确立；部门主管完成该项工作后然后交给自己的上级部门主管审核，审核通过后，将考核表进行统一，并交给人力资源部，由该部门进行备案。

一般而言，可以将企业的月度考核的总分值设定满分为1000分，然后将1000份再设置成五个不同的等级，依据设置的这五个等级强迫分配考核的具体结果，表一是各个等级的考核分配的相关比例：

等级

A（优秀）

B（良好）

C（称职）

D（基本称职）

E（不称职）

标准

40％月基本薪酬

30％月基本薪酬

20％月基本薪酬

10％月基本薪酬

无

比率（%）

5

20

50

20

5

注：

基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：

表二：

等级

A（优秀）

B（良好）

C（称职）

D（基本称职）

E（不称职）

标准

1月基本薪酬

80％月基本薪酬

60％月基本薪酬

50％月基本薪酬

无

比率（%）

5

20

50

20

5

注：

基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。

不良事故惩罚办法见表三：

表三：

等级

系列

A（重大）

B（一般）

C（轻微）

年薪制

不享受考核年薪

和奖励年薪

扣除50%考核年薪和奖励年薪

扣除20%考核年薪和奖励年薪

等级薪酬

不享受月度奖金

扣除50%月度奖金

扣除20%月度奖金

销售支持

不享受月度奖金

扣除50%月度奖金

扣除20%月度奖金

直接销售

扣除当月提成

扣除当月70%提成

扣除当月30%提成

生产计件制

不享受年中或年终奖

扣除50%年中或年终奖

扣除20%年中或年终奖

等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：

表四：

公司总体

业绩完成

等绩效

级工资支付

比例（%）

100%及以上

95％－

99％

90％－

94％

85％－

89％

85％以下

不称职

80％

70％

60％

50％

50％

基本称职

90％

75％

65％

55％

50％

称职

100％

80％

70％

60％

50％

良好

100％

90％

80％

70％

50％

优秀

100％

95％

90％

85％

50％

公司内部的员工如果是计件制的，那么其奖金就与该员工的工作行为、工作态度以及管理行为挂钩，考核的时候也是对这三点进行考核，一般的考核频率是一年两次，首先设定生产数量，员工超出的部分作为奖金总额进行提取。

也就是说分配方式是奖金分享制。

表五，是奖金分配情况与考核等级的关系：

表五：

等级

A（优秀）

B（良好）

C（称职）

D（基本称职）

E（不称职）

年中奖金

1月基本薪酬

70％月基本薪酬

60％月基本薪酬

50％月基本薪酬

无

年终奖金

2月基本薪酬

1．8月基本薪酬

1．5月基本薪酬

1月基本薪酬

无

比例（％）

5

20

50

20

5

注：

基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：

销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。

其支付水平略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。

表六：

等级

A（优秀）

B（良好）

C（称职）

D（基本称职）

E（不称职）

标准

60%月基本薪酬

40%月基本薪酬

30%月基本薪酬

20%月基本薪酬

无

比率（%）

5

20

50

20

5

1、连续两次考核不称职者，警告；

2、累积三次考核不称职者，辞退；

销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。

表七：

等级

A（优秀）

B（良好）

C（称职）

D（基本称职）

E（不称职）

标准

2月基本薪酬

1．8月基本薪酬

1．5月基本薪酬

1月基本薪酬

无

比率（%）

5

20

50

20

5

注：

基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

年薪制员工的季度考核：

1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。

2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八：

表八：

等级

A（优秀）

B（良好）

C（称职）

D（基本称职）

E（不称职）

考核系数

1

0.9

0.8

0.6

0.5

3、连续两次考核不称职者，警告；

4、全年累积三次考核不称职者，免职。

3.2公司现行薪酬管理机制存在的不足及成因分析

员工工作积极性直接对企业的效益产生影响。

本文通过建立企业文化、完善人力资源管理制度等多个方面，为提高员工工作积极性谋划框架。

3.2.1管理层素质存在问题

企业管理层素质偏低，是企业员工积极性不高的首要原因。

作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收获了人生第一桶金。

虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。

企业管理层素质不高，“外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣。

与人治相对应的是法治管理模式。

法治企业管理模式侧重于制度制约，通过一系列的制度来实现企业自身管理，但是过于依靠法治管理模式，容易限制员工创新性的发展，制约其工作积极性的发挥。

3.2.2绩效管理单一

3.2.2.1薪酬设计不合理

均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。

当干好和干坏是同等工资，当干多和干少是同等工资，工作效率必然会大幅度下滑，薪酬所启动的激励效用几乎为零，这样在公司内部极易形成恶性循环，长此以往，对于公司整体发展来说，都是非常不利的。

企业的人才为企业做出了巨大贡献，但是却无法得到应有的奖励，无形中释放出一个错误的信号，那就是在企业工作薪酬高低与工作效率、工作能力无关，这种贡献与薪酬脱钩的现象，对于企业的发展是致命的。

薪酬制度在某种程度上，体现为一种为员工提供晋升机会的空间，力求建立公平的竞争体系，对优秀员工实行弹性工作机制，减少一些不必要的条件限制。

3.2.2.2呆板的薪酬制度让员工丧失工作积极性

对于员工来说，除了精神奖励之外，薪酬奖励是调动员工工作积极性的有力手段。

不少企业把出勤率、基本业绩作为发放薪酬奖励的依据。

企业不同于其他公司，企业业务量在于重大项目的突破。

对于项目小组的工作人员，即使在某一个阶段，没有取得突破性进展，公司总部依旧应该给予一定程度上的鼓励和支持。

对于项目取得重大进展的工作人员来说，要对其予以奖励。

在以项目为支撑的企业中，如果只把出勤考核作为评判依据，显然难以调动员工的工作积极性。

3.2.2.3有缺陷的绩效管理

绩效力求发挥人的积极性，但是这并不等同于淘汰机制，持久而激烈的淘汰机制容易让员工产生抵触情绪和不稳定的工作心态，员工之间缺乏协作能力，取而代之的是团队戒备心理，这对于公司长久发展也是非常不利的。

薪酬奖励包含物质奖励，但是并不等同于物质奖励，薪酬范围较广，包括福利待遇、晋升机制等方面内容。

如果把薪酬奖励认作是单一的物质奖励，不仅增加了企业的经济成本压力，而且对企业员工的心理影响力会逐渐减弱。

与此同时，公司可以为员工提供一些期货债券等薪酬奖励，使员工个人利益与企业利益紧密联系在一起，融为一体。

无论是绩效考核体系还是薪酬设计，人为因素依然占据相当大的决定因素。

在绩效考核中，考核者与被考核者不对等关系，势必会产生腐败和人情问题。

薪酬设计要从多个方面予以考虑，与其他同行业企业薪酬相挂钩，避免人为主观臆断。

绩效管理评分细则在制定过程中，企业管理层通常采用管理层决定的方法，使得员工没有机会参与绩效考核规则的制定，只能处于被动接受的状态，这种强制性的考核办法，是否合理值得商榷，是否恰当同样值得考虑。

4国有钢铁企业薪酬管理机制的改进

一个好的人力资源管理方法，是通过调动员工的工资积极性，增强公司员工的凝聚力，实现公司利益最大化。

一个优秀的人力资源管理方案，应该侧重于从绩效考核、薪酬设计、企业文化三个层面，来增强公司员工凝聚力。

同时综合利用了多种手段，以制度保证执行力，以企业文化为载体，软中有硬，让员工获得了内心的归属感。

以人为本的核心文化理念，激发了员工的工作积极性。

4.1薪酬指标设计

联系产品的特点，公司的绩效考评的体系可以进行具体的细化：

具体是三个方面，第一是业绩的指标体系，第二是表现的指标体系，第三十能力的指标体系。

其中每一个指标体系都有与之对应的主要考核部分，称为主考核点。

业绩的相关指标包括了不同部门依据部门的不同要求设置的量化指标以及相关的管理费用，当然，部门的指标的设置得与其功能挂钩。

员工的工作表现的指标就是对员工的日常表现行为进行评价并量化。

员工的工作能力的指标指的是员工在工作过程中所拥有的素质以及能力的指标量化。

对考核指标进行量化，实质上就是设定的指标应该具有能够量化、能够方便观察、能够方便测量的特点，然后依据事实，对指标权重进行科学的定值，依据考核对象的特点选择与之适应的考核方法，做到公正公平。

考核指标应该与经济过程的责任制相对应。

如果说，企业经济责任制从宏观上保证实现企业的战略方面目标，那么企业的绩效考核就是从微观细节上对经济责任制的宏观目标进行细分，将其中的关键的业绩指标进行分解，在此基础上在进行进一步的具体分解，目的是将每一项责任都细微落实到每个部门、每个员工，将其成为非常具体的量化指标考核，也就为员工考核以及部门考核提供了具体的依据。

经济责任制将每一个责任从相关的部门负责人一直到员工个人，逐级在责任协议书上签字，明确间接目标与直接目标，明确目标任务的间接责任以及直接责任，以及是间接承担还是直接承担。

这样如果要保证责任制的一系列考核目标得以实现就应该首先保证企业中具体大每一个的业绩指标得以实现。

4.2绩效考核主体

在企业的绩效管理中，领导机构占有很重要的地位，相当于“主控阀”。

因为领导机构直接指挥协调企业绩效管理的小组成员。

另外绩效考核的小组成员也可以由分管部门的领导担任，其成员必须对绩效运作与绩效管理的相关方面十分熟悉或者是有很好的经验，最大程度的保证过程的专业与结果的权威。

在具体实施中，绩效考核的小组成员的职责包对绩效体系的健全、管理工作的健全、绩效目标的设置、指标的分解、绩效考核、结果复查、绩效改进、过程检查等各个方面。

企业中每个部门的职责就是需要制定部门人员的任务目标、分解部门人员的任务目标、监督过程、检查实施结果、控制过程、考核分数的评定，并将上述的结果与过程定期递交给企业的人力资源管理部门。

4.3绩效考核周期

考核周期能够保证员工业绩评价的客观性。

将绩效考核中的三大指标考核体系从时间上定位，在很短时间内取得的成绩的考核就是工作业绩，也就是说对员工工作业绩的考核应该主意把握周期，尽量短一些；需要注意，工作业绩也受到员工工作态度的影响。

另外，周期应该尽量短的还有工作表现的指标；需要明确，企业员工很难在很短的时间内提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。

如果从考核层次上来看，对部门的经营状况与管理状况的全过程的考核也相当于对组织的高、中层管理者的考核周期进行了确认，周期为半年一次或者是一年一次；在评价过程中将工作的关键节点的评价，也就是科研人员的相关评价的过程就是科研人员的考核周期，并对其成果做到考核公平；组织的行政部门与后勤部门更应该注重考核过程，而不是对其工作结果进行评价，所以不应有太长的评价周期，一般按月考核。

具体的，应将各种可能的因素都融入绩效管理的周期确定中，确保每个部门、级别、岗位、员工的考核周期都与之相符，有效的推行企业的绩效管理。

4.4绩效反馈机制

对每个岗位体系的标准进行逐步建立并完善。

员工的绩效目标要想能够顺利的实施就必须明确员工的岗位的具体标准，因为如果没有完善的工作标准，很难衡量员工的绩效指标。

因此制定员工的岗位标准十分重要，这就需要进一步明确岗位职责，进一步确定各个岗位的任职资格与岗位标准。

这就是我们常说的工作分析，其实质就是应该明确考评对象应该如何展开工作，做的量是多少等一系列问题，并将其确定为可以进行衡量、进行追踪的数据指标，方便考核。

现代意义上的人力资源管理所涵盖的一切管理职能的前提与基础都是岗位的工作分析，这并不是一件很容易的事，过程很严格也很艰难，实践操作必须由经验丰富或者是十分熟悉本企业的经营管理、熟悉人事劳动法规的人员来完成。

5国有企业薪酬管理改进的实施措施

5.1完善的绩效管理体系

5.1.1绩效管理制度建设

企业重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、年度考核这些常规性的考核机制。

针对一些公司新项目，采取以项目为载体的年度考核。

对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。

5.1.2科学的绩效管理理念

观念决定行动力。

科学的绩效管理，能够让公司员工对绩效管理，有一个清晰、明确的认识，能够激发其工作热情。

企业应树立绩效管理理念，随时随地向员工传达，使之能够形成公司潜在的企业文化范畴。

5.2注重绩效考评结果的运用

建立激励机制，充分调动员工的工作积极性。

按照社会心理学和管理学的观点，激励手段主要分为目标激励、期望激励、责任激励、危机激励、奖励激励。

目标激励旨在为企业员工设定一个目标，使之具有明确的奋斗目标，从而诱发员工最大的工作动力；期望激励是建立在公司管理层对员工的工作期望上，被赋予了高期望的员工，势必会以积极的姿态，去面对工作，以求得期望实现；责任激励是一种较为常用的手法，将工作任务落实到每一个人身上，以责任为纽带，焕发出员工工作热情；危机激励类似于末位淘汰制，这种高压的态势，势必让员工产生紧张向上情绪；奖励激励主要分为物质奖励和精神奖励，这两种奖励对于最大限度上刺激员工工作热情，具有十分重要的意义。

二十一世纪是一个人才等于财富的时代，对于一个公司来说，留住人才才是最核心的人力资源管理内容。

薪酬设计与员工积极性息息相关，是公司调控员工工作情绪的有利手段。

根据美国心理学家亚当斯的社会比较理论，合理确定公司员工薪酬。

从内部整体公司薪酬来看，谋求内部公平；从行业趋势来看，谋求行业竞争。

薪酬政策内部要确保实现一致性特征，这种分配机制完全建立在工作本身，而不是从事工作的某一个人的个人素质，在制定薪金的时候，要考虑工作内，或者此项工作所需要的技能复杂程度。

在公司薪酬设计要与外部整体竞争环境相挂钩，不仅要与同类行业相比具有竞争性，而且在不同组织之间同样具有竞争力。

在公司薪酬设计上，公司总部与员工进行有效沟通，使员工对薪酬决策程序有清晰认识，尊重每一个员工的要求。

在现实生活中，之所以出现人才流失问题，薪酬因素过低或者不合理现象，加剧了人才流失进程。

从经济学的角度上来说，人都是趋利性的，人工作的目的在很大程度上是为了经济效益，如果经济效益过低，很多人势必会选择跳槽，去谋求更多的经济利益。

薪酬制定不应局限于传统薪酬设计方案。

多元化的薪酬设计方案更能符合员工的利益。

比如说在项目制定上，根据项目进展情况和项目效益，给予员工足够的薪酬奖励，能够有效提升整体工作积极性，这对于推进项目发展进程是是非常有帮助的。

激发员工积极性只是一种手段，而不是目的。

促进公司利益最大化才是最终目的。

对于员工考核和薪酬设计，要树立科学管理理念，跳出员工管理的层面，站在公司管理高度，审核人力资源管理工作是否到位。

企业人力资源管理方案，需要以强有力的执行者支撑，才能最大程度上激发员工的工作积极性。

人情无处不在。

以制度为开路先锋，能够有效摆脱公司人情问题。

针对考核者和被考核者不对等关系，公司应当就考核细节予以明确公示，使考核者和被考核者明确细节。

同时对考核者要建立完善监督机制，避免出现徇私舞弊现象。