CMMI5文档之EV分析规程.docx
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CMMI5文档之EV分析规程
EV分析规程
文档编号:
FHI_CMMI_PMC_PRD_EVA
文档信息:
EV分析规程
文档名称:
EV分析规程
文档类别:
CMMI规程
密级:
内部秘密
版本信息:
1.1
建立日期:
2016-1-13
创建人:
EPG
批准人:
李庆林
批准日期:
2016-2-25
存放位置:
集成公司组织资产库/组织标准过程
编辑软件:
MicrosoftOffice2003中文版
文档修订记录
版本编号或者更改记录编号
变化状态
简要说明(变更内容和变更范围)
修改日期
变更人
批准日期
批准人
V1.0
C
创建
2016-1-13
张娜娜
2016-2-25
李庆林
V1.1
M
文档编号去掉版本号
2016-4-17
张娜娜
2016-4-17
李庆林
*变化状态:
C――创建,A——增加,M——修改,D——删除
1、简介
EV分析法:
(EarnedValueAnalysis,挣值分析法)是对项目进行跟踪与预测的一种最常用的方法,其基础是对任务良好的细分以及合理的日程安排。
EV分析法要求定期进行,在软件项目管理中一般以一星期为单位。
一.1目的
本文档的目的是描述怎样绘制EV图、进行EV分析,使大家可以掌握EV分析方法。
一.2适用范围
本文档适用于公司的所有软件项目。
一.3术语表
●PV(BCWS)
PV=PlannedValue(计划值):
计划中工作的预算成本。
BCWS=BudgetedCostforWorkScheduled:
完成工作计划的成本。
●EV(BCWP)
EV=EarnedValue(挣值)
BCWP=BudgetedCostforWorkPerformed(已完成的工作的预算成本)
●AC(ACWP)
AC=ActualCost(实际成本)
ACWP=ActualCostforWorkPerformed(已完成的工作的实际成本)
●BAC
BAC=BudgetedofAllComplete(项目总预算工时,项目竣工成本)。
●WBS
WBS是工作拆分结构(WorkBreak-downStructure)的简称,来自对项目所采用的生命周期模型的定义,它是一种将项目拆分成任务或者活动的方法。
WBS将项目活动与项目的产品结合起来,每一个技术活动,当拆分到最低层的时候都需要有一个工作产品与它相关通过建立工作拆分结构,可以有效避免在计划项目时漏掉重要的活动的可能性,帮助项目管理人员确认所有的任务以及它们之间的逻辑关系都被识别出来了;为估算和日程表的排定提供基础。
●LOE
LOE-LevelOfEffort。
LOE类型的任务多是一些无法精确计划的琐事,例如进行配置状态报告,处理变更请求等等。
LOE类型的任务在挣值分析法中的PV与EV始终相等。
这是一种变通的方法,因为这些工作只有粗略的预算,无法准确预算,只能认为已完成的就是计划要完成的。
●预算
预算的来源是对WBS中各个活动的估算,有了预算,才可以确定PV的值。
估算方法请参见《软件估计规程》。
●日程表
日程表指进行工作或达到目标的计划,尤指进行每一部分的顺序和分配的时间。
日程表确定了,才可以确定某一时间点上预计完成的预算情况。
●挣值基线
在EV图上描述PV的线。
将到各周为止计划完成的累计预算对应的点绘制出,用光滑曲线连接起来,就构成了挣值基线。
软件计划完成后,就可以绘制该曲线。
它是以后进行SPTO的基础。
一.4参考资料
无
2、EV图的绘制
2.1绘制挣值基线(PV)
在软件项目计划阶段,日程表确定后,将到各周为止计划完成的累计预算对应的点绘制出,用光滑曲线连接起来,就构成了挣值基线。
即PV。
图表1日程表
图表2计划预算表
图表3挣值基线图示例
2.2绘制挣值曲线(EV)
项目经理收集《项目成员周报》数据(见图4),按以下公式计算某时间点上的EV值。
EV=所有人员本周已完成的预算成本+LOE类活动的预算成本+以前完成的EV
=截止于当前时间的预算成本+LOE活动的预算成本
在EV图上由时间点、EV值确定对应的点,并用光滑曲线连接起来,即构成EV曲线。
注意:
●没有预算的任务不会挣值。
不会在挣值图中体现。
●只要有预算,就要体现在挣值图中。
图表4项目成员周报度量数据部分示例
2.3绘制成本曲线(AC)
项目经理收集《项目成员周报》数据,按以下公式计算某时间点上的AC值。
AC=所有人员本周已完成的实际成本+LOE类活动的实际成本+以前完成的AC
=截止于当前时间的实际成本+LOE活动的实际成本
在EV图上由时间点、AC值确定对应的点,并用光滑曲线连接起来,即构成AC曲线。
注意:
●没有预算的任务不会挣值。
不会在挣值图中体现。
●只要有预算,就要体现在挣值图中。
图表5挣值图示例
3、偏差分析
以项目进展状况的统计结果(EV图)为依据,进行以下偏差分析:
3.1计算偏差
3.1.1进度性能指数(SPI)
SV描述日程的差异。
1.公式
SPI=EV/PV(执行预算/计划预算)
=实际预算/计划预算
2.分析
如果SPI>1.0,则表明到目前时间点,完成的工作比计划的多(即,项目的进度提前了)。
如果SPI<1.0,则表明到目前时间点,完成的工作比计划的少(即,项目的进度滞后了)。
3.1.2成本性能指数(CPI)
CPI描述成本的差异。
3.公式
CPI=EV/AC(执行预算/执行成本)
=执行预算成本/执行实际成本
4.分析
如果CPI>1.0,则表明到目前时间点,实际所用成本比估计要少;
如果CPI<1.0,则表明到目前时间点,实际所用成本比估计要多。
3.1.3进度偏差(SV)
SV描述到当前报告日期为止,项目的实际进度和计划进度之间在成本方面的差异。
可以用SV确定项目是否按计划进行。
5.公式
SV=EV–PV
=执行预算成本-计划预算成本
6.分析
如果SV为正值,则项目在进度上超前于计划。
如果SV是负值,则该项目在进度上落后于计划。
3.1.4成本偏差(CV)
描述到当前报告日期为止,项目完成任务所用的计划成本与实际花费的成本之间的差异。
7.公式
CV=EV-AC
8.分析
如果"CV"为正值,则实际花费的成本低于预算值。
如果"CV"为负值,则目前消耗的成本高于预算值。
通过上述分析,可以定量地识别偏差(以及偏差方面)的严重程度,并根据项目设定的偏差程度确定是否需要采取措施,通常该偏差程度定为与总的项目预估工时偏差不超过20%,可视具体的情况定义。
3.2偏差解决方案
通过EV分析,可以定量地识别偏差的严重程度,并根据下面提到的偏差临界值确定是否需要采取措施。
3.2.1对于进度性能指数(SPI)
●SPI>0.9时,则不需要采取解决措施;
●0.8 ●SPI<0.8时,则需要重新策划,调整计划,包括重新估计、动用管理储备等。 ●SPI>1.2时,说明进度超前,则需要重新策划,调整计划,包括重新估计等。 3.2.2对于成本性能指数(CPI) ●CPI>0.9时,则不需要采取解决措施; ●0.8 ●CPI<0.8,则需要重新策划,调整计划,包括重新估计、动用管理储备等。 ●CPI>1.2时,则需要重新策划,调整计划,包括重新估计等。 3.3偏差原因分析 对重大的成本或进度偏差(正偏差或负偏差)进行原因分析,并采取合适的措施。 分析时可以从以下方面考虑: 个人周报中所报告的问题和争议点; 估算的准确度; 技能和经验; 外部因素; 变更活动的层次; 中断情况; 工作习惯; 管理和技术过程; 资源情况等。 偏差分析的结果应在《项目周报》中予以记录,并存入项目控制数据库。 4、任务完成点的估算 任务完成点的估算是指对项目或阶段尚未完成的剩余部分进行实际估算。 4.1剩余任务预估成本(ETC: EstimatedCostToComplete) ETC=正在进行但尚未完成的工作的已花费成本+正在进行但尚未完成的工作的预计尚需成本+尚未开始的工作的预算成本)*调整系数 调整系数主要依赖于 CPI(成本性能指标) 当前的问题 当前的风险 一般而言,调整系数=1/CPI。 4.2预估完成日期(ECD: EstimatedCompletionDate) 通过修改当前进度(非基线化进度)计算ECD,以反映个人周报度量值栏中的实际任务的开始和完成以及预计完成日期。 如需要,可以通过对以下因素进行评价,来调整经修订的完成日期: 进度性能指标(SPI); 人员配备方面的预期变更; 个人周报中列出的问题和争议点; 风险。 4.3当前预估总成本(EAC: EstimatedCostAtCompletion) 定义: EAC=AC+ETC 意义: 已完成任务实际成本和剩余任务预估成本之和,即已经发生的实际成本加上估算的剩余任务成本,反映当前评估点所预估的总成本。 4.4当前预估成本偏差(CVAC: EstimatedCostVarianceAtCompletion) 定义: CVAC=BAC-EAC(BAC: 项目总预算工时)。 意义: 项目预算总成本和当前预估总成本之差,反映成本预估上的偏差。 4.5当前预估进度偏差(SVAC: EstimatedScheduleVarianceAtCompletion) 定义: SVAC=计划完成日期-ECD 意义: 计划完成日期减去完成预估日期所得的差。 其中,计划完成日期是指当前的目标完成日期,即在初始计划完成日期的基础上,考虑批准的调整后的计划完成日期。 任务完成点估算结果分别以成本汇总表和进度汇总表的形式予以记录,并存入项目控制数据库。 根据上述分析结果研究是否需要对项目计划进行调整,项目计划的调整应按计划变更控制的要求进行。
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- 关 键 词:
- CMMI5 文档 EV 分析 规程