加多宝定位三部曲.docx
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加多宝定位三部曲
加多宝定位三部曲
“再定位”——光看这个焦点主题就值得期待。
中国管理第一刊《商业评论》多次刊登中国本土企业定位的最佳实践案例,其中知名度最高的当属加多宝。
2004-2008-2014,中国管理第一刊《商业评论》十年间“三写”加多宝,此次三篇同登,组成本期的加多宝定位三部曲,让大家了解加多宝这十多年来的营销战略演变。
文/柯恩
跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点
5个定位要点,跻身10亿品牌俱乐部
2014-03-03《商业评论》杂志微信
2004年,“王老吉”罐装凉茶的销售额突破了10亿元人民币,“王老吉”也正式加入了10亿元品牌的行列。
作为王老吉的品牌战略顾问,中国管理第一刊《商业评论》两位作者希望借助王老吉这个案例,并综合其他品牌的得失,在更普遍的意义上探讨创建超10亿元品牌的5个定位要点。
一、让品牌成为品类的代表
创建品牌的第一步,是选择一个有前景的品类,并确认要创建的品牌有机会成为此品类的代表。
从消费的本质来说,人们购买的是品类而非品牌,顾客之所以选择某个品牌,首先是因为它代表了品类。
成功的品牌往往都是某个品类的代表,比如红牛代表能量饮料,星巴克代表高档咖啡店等。
为王老吉进行定位工作,也要让它代表一个品类。
王老吉有一个很好的基础——100多年来它至少在广东一带成为了凉茶的代表,这是整个定位工作的第一步。
二、为新品类重新定位
品牌成为品类的代表之后,确保了消费者购买该品类时会首先选购这个品牌,然而这样还不够。
对于王老吉来说,虽然它代表了凉茶这个品类,但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者所认识和接受,此外,人们一直把凉茶当成药饮,这些原因必然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。
因此,王老吉定位工作的第二步,是做大凉茶这个品类市场,让更多人想到喝凉茶,把王老吉当成茶而非药。
而要达到这一目的,必须通过广告等手段为凉茶品类重新定位,使之成为一种像汽水一样能被人们广泛认可和接受的主流品类。
三、采用单一产品
既然品牌代表一个品类,就要让这个品类的产品明确化,不能既是这样又是那样。
任何一个伟大的品牌,都指代着一种明确的、单一的产品。
可口可乐是一种明确的产品,红牛也是一种明确的产品,这些产品的明确性,增强了品牌的力量。
王老吉定位工作的第三步,是如何看待和处理多样化产品的问题。
现在市场上的王老吉,一方面有加多宝的红色罐装产品,一方面有羊城药业的药材煲剂、冲剂和纸包装之分。
但是这些只是表面形态的不同,本质上可认为是同一种产品。
四、不要依赖品牌形象和文化塑造
打造饮料品牌有一个最大的陷阱,就是企图从品牌形象与文化塑造入手。
实际上,品牌形象与文化不是企业塑造出来的,而是品牌拥有的、顾客带来的,是品牌成功后具有的光环效应。
以前,王老吉品牌期望通过“健康家庭,永远相伴”的形象塑造来吸引消费者购买。
然而,如果没有事先创造出大量消费者购买这个事实,这个形象只能是企业的一厢情愿。
相反,如果王老吉从餐饮领域突破,成为华人喝得最多的饮料,人们自然会赋予它带有东方色彩的形象和文化。
五、不必介意竞争
在打造品牌方面,所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友,都站在同一阵营,共同抢夺着消费者对其他品类的注意。
正是这种协同效应能够将品类打造成众所周知的主流产品。
王老吉现阶段要做的,是站在领导者的地位上,保持开放的态度,与大家共享市场。
同时,为了保持领先,市场的领导者必须做好运营活动的战略配称。
很多人在潜意识中认为某些国家、区域在某些品类有特别的优势。
比如,一般人会认为法国适合打造葡萄酒品牌,山西适合打造醋饮品牌等,这些就是国家或区域的心智资源。
就国家心智资源优势来说,中国在瓷器、中药、白酒、黄酒、茶和中式餐饮等行业最有可能创造出一群群世界级的品牌。
作者:
邓德隆陈奇峰
全文《跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点》刊登于《商业评论》2008年5月号。
再谈王老吉:
定位之后如何长大
再谈王老吉:
定位之后如何长大?
2014-03-03《商业评论》杂志微信
在中国市场上,中国管理第一刊《商业评论》经常能看到一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起,然而不久却又迅速倒下,在市场上消失得无影无踪。
这种案例屡见不鲜,与王老吉形成了鲜明的对比。
王老吉从初创至今,跨过了10亿元和50亿元人民币两个门槛,正朝100亿元稳步迈进。
中国管理第一刊《商业评论》在本文中将再次以王老吉为线索,结合其他品牌的例证,介绍如何在品牌的战略源点期进行有序的规划,规避各种可能令品牌夭折或停滞的陷阱。
所谓品牌的战略源点期,就是品牌从推出至定位初步建立,在顾客心智中成为这个全新品类的代表的过程。
一、明确品类归属
顾客的心智只储存品类及其代表性品牌,对其他可供选择的品牌和产品倾向于忽视。
这意味着,顾客只有在清晰判断品牌所属品类后,才有可能在心智中给它分配一个位置并储存下来,这是顾客认知品牌的第一步。
品牌如果不能明确自己所属的品类,虽然短期内可能获得一定的成功,但长远而言,会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。
二、塑造代表品项
一个品牌,有可能会推出不同形态的产品或服务项目,我们将其称为不同的品项。
如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项,将有利于被顾客清晰认知,并扎根顾客的心智,进而成为他们的优先选择。
比如可口可乐的6.5盎司弧形瓶装,独特的外形给消费者留下了深刻的印象。
王老吉则在全国力推310ml大红罐装,在所有的广告活动中都突出这一代表品项。
三、选择源点人群
有些品牌崛起很快,不过衰败甚至更加迅速,为了避免这种“呼啦圈效应”,品牌在战略源点期最好是先瞄准某一类高势能人群,取得重点突破。
选择源点人群首先应考虑的是,该人群是否适合消费本品类,以及他们在本品类的消费方面是否有权威性。
王老吉选择的是经常进食火锅、煎炸和热辣食品的商务人士,这个群体不仅适合验证王老吉去火的功效,而且对大众的消费行为有示范作用。
四、规划市场推进
品牌首先要占领的是那些对品类消费有号召力的地区。
王老吉的发源地是广东,它向全国推进的路线大致与各地的经济和消费水平相吻合——第一波拓展的是浙江,然后推进到东南沿海一带,之后再逐步向北部和内陆地区延伸。
事实上,王老吉在不少市场是应渠道商的要求进入的,而且当地已经有了许多热望的潜在顾客。
王老吉需要考虑的,倒是哪些市场不宜进入,或者究竟什么时机进入最好,完全占据了主动。
五、及时补充品牌势能
随着品牌发展日益见好,应当为其持续注入热销概念,以避免陷入“坡顶现象”。
成功容易带来自大、贪婪和麻痹。
比如,认为这个品牌很有力量,可以进入更多的市场,吸引更多的人群,甚至推出更多的产品,换上更新的包装。
这些做法会使品牌泛化,失去代表性(而代表性恰恰是品牌力量的来源)。
此时企业切忌进入其他业务领域,开辟所谓的“第二增长点”,而是应该集中资源,持续加大投入。
六、引领品类健康发展
假如品牌能够坚守一个品类,并不断强化自己的势能,那么接下来它的成败将依赖于整个品类的兴衰,品牌应致力于品类的拓展。
企业必须更多地了解品类维护的观念,创造良好的品类成长环境,常用的方法有扩大整个品类的需求和打造区域心智资源。
作者:
邓德隆陈奇峰火华强
全文《再谈王老吉:
定位之后如何长大》刊登于《商业评论》2008年5月号。
再定位:
加多宝重生记
从0到无数亿:
加多宝的震撼一跃!
2014-03-03《商业评论》杂志微信
传说中,可口可乐的某位总裁曾经说过,如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光,只要可口可乐的品牌存在,一夜之间就可以让所有厂房在废墟中拔地而起。
这句话被营销界奉为经典,用来证明品牌的力量是如何的强大。
但是如果事情反过来,厂房、渠道、员工、资金一切都还在,唯独不允许再使用原来的品牌,可口可乐还能存活下去吗?
对这个问题,相信答案是仁者见仁,智者见智,说法不一。
然而,这种在现实商业世界中几乎绝无可能发生的事情,在加多宝身上发生了,中国管理第一刊《商业评论》有幸亲眼目睹了整个事件的全过程,见证了这起管理学界极为难得的宝贵案例。
而且,我们现在知道答案:
加多宝的销量一直在继续大幅攀升,全年销售额超过200亿元,连续六年超过可口可乐。
红罐加多宝,仍是“中国饮料第一罐”。
加多宝在经营王老吉品牌的十几年里,一直遵循特劳特战略定位理论。
2012年品牌地震之后,特劳特战略定位咨询公司应邀为加多宝立即重启了定位研究,对消费者、经销商、促销员进行了大量访谈。
定性研究的结果不容乐观,消费者很难接受新的品牌。
当然,这也符合特劳特战略定位理论的一贯观点。
经过定位研究,加多宝意识到,消费者的心智坚如磐石,不可改变。
不过,这一点反倒为加多宝提供了一条重新定位、打开消费者心智的不二法门。
过去十几年里,加多宝公司坚持只生产310毫升的红罐一种产品、只用同一条广告语(“怕上火”)、甚至只用相似的广告创意(蓝色冰雪中有一个大大的红罐和“怕上火”广告字样),已经在消费者心里打下了深刻的烙印。
既然消费者就认准了它(红罐、凉茶、“怕上火”三位一体),那就告诉消费者,加多宝就是它,而不是一个新的品牌。
于是,重新定位的广告语出炉了:
“怕上火,现在喝加多宝。
全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝,还是原来的配方,还是熟悉的味道。
怕上火,喝加多宝。
”新的定位,用通俗的语言安抚消费者——是的,你记得没错,这就是你以前喝的凉茶领导者,现在改名叫加多宝了。
将王老吉在消费者心智中的烙印承接过来,完成了惊险的乾坤大挪移。
在新的定位广泛传播,大量的顾客已经转向了加多宝之后,这时候就应该去除改名信息,回归到“凉茶领导者”定位上,这是压制竞争品牌的最有力武器。
广告的改变顺理成章,“怕上火,更多人喝加多宝。
中国每卖10罐凉茶,7罐加多宝。
配方正宗,当然更多人喝。
怕上火,喝加多宝。
”
加多宝经营凉茶十几年,在改名前就已经围绕“凉茶领导者”建立了成熟的战略配称系统。
重新定位为“改了名字的凉茶领导者”后,加多宝又能迅速围绕新定位形成独特而强有力的战略配称,包括生产能力、渠道能力、快速的市场反应能力和创新传播能力。
加多宝凉茶,一个新品牌,经历定位和重新定位,完成了惊险一跳,成功保留了凉茶领导者地位。
这再次说明,一项产品或服务,最有价值的部分是在顾客心智中占据一个有利位置,这样,心智定位就成了企业的第一资源——心智资源。
加多宝凉茶的胜利,在于从顾客心智中重新夺回了凉茶这个心智资源。
作者:
柯恩
全文《再定位:
加多宝重生记》刊登于《商业评论》2014年3月号。
再定位:
加多宝重生记
这期杂志的焦点主题是“定位与重新定位”。
什么是定位?
定位就是战略,定位就是取舍,定位就是配称。
每个企业都需要做出战略取舍,决定自己在哪个战场上和对手展开竞争。
很少有哪个国家或者哪支军队,能够同时发动几场战争或者同时和多个对手较量而取胜。
但是,这恰恰是很多企业正在做的事情。
企业经营到了一定规模之后,为了保持增长,不得不进入多个行业,运营多条产品线,推出多个品牌。
正如东阿阿胶总裁秦玉峰在接受本刊采访时提到的:
过去的旧式思维是,要想发展得快,必须有产品群,一个产品卖一个亿,十个产品就能卖十个亿。
因此,东阿阿胶在过去曾经有许多产品,仅保健品就有70多个品规,药准字有20多个品规。
然而,企业高管和广大员工的注意力,以及企业的资源也就都被分散在了近百个产品上。
当东阿阿胶学会了战略定位之后,为阿胶确立了“滋补上品”的定位,只保留了复方阿胶浆和阿胶块,公司上下全力以赴只做这两个产品,销售额迅猛提升。
东阿阿胶上市公司的市值,也从2005年的20多亿元人民币高速攀升,最高达到300多亿元,增长了近15倍。
定位是一门学问,关系到企业的生死存亡,所以它很重要,但是,找到准确的定位并不容易。
因此,本刊多次刊登中国本土企业定位的最佳实践案例,供读者讨论借鉴。
其中,知名度最高的当属加多宝。
本刊在2004年和2008年登过两篇文章,分别解析加多宝凉茶销售额在突破十亿、迈向百亿大关这两个关键关口时的定位战略。
弹指一挥间,如今加多宝早已突破200亿元大关,实现了在中国市场超越可口可乐这个十年前看起来遥不可及的目标。
在当下这个时间点上,我们总结了加多宝面临危机时的定位战略,并与2004年和2008年的那两篇文章一起,组成本期的加多宝定位三部曲,供各位读者了解加多宝这十多年来的营销战略演变。
我们也期待有更多的中国企业,在本刊的陪伴下,冲击十亿、百亿、千亿大关,实现自己的梦想。
传说中,可口可乐的某位总裁曾经说过,如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光,只要可口可乐的品牌存在,一夜之间就可以让所有厂房在废墟中拔地而起。
这句话被营销界奉为经典,用来证明品牌的力量是如何的强大。
但是如果事情反过来,厂房、渠道、员工、资金一切都还在,唯独不允许再使用原来的品牌,可口可乐还能存活下去吗?
对这个问题,相信答案是仁者见仁,智者见智,说法不一。
然而,这种在现实商业世界中几乎绝无可能发生的事情,在加多宝身上发生了,我们有幸亲眼目睹了整个事件的全过程,见证了这起管理学界极为难得的宝贵案例。
而且,我们现在知道答案:
加多宝的销量在商标纠纷浮出水面的2011年、诉讼白热化的2012年,以及战火继续燃烧的2013年这三年间都不仅没有下降,反而继续大幅攀升,2013年10月便提前完成了全年销售目标,全年销售额超过200亿,连续六年超过可口可乐。
红罐加多宝,仍是“中国饮料第一罐”。
对于加多宝案例的当事各方而言,这个案例也许很痛苦沉重,但是对于普通公众来说,凉茶这种产品无关国计民生,只是一种饮料而已,可以喝这个品牌,也可以喝那个品牌,都是无伤大雅的轻松选择。
而企业界、管理学界的人士,包括海尔的首席执行官张瑞敏在内,大多对这个如同日全食一样罕见的商业案例有着高度的兴趣,对案例的动态发展连续追踪、分析、思考、借鉴。
综合各媒体对加多宝当下成功的分析,主流意见大概有三种。
一是认为渠道为王,得渠道者得天下。
无论是当年国美、苏宁携渠道威力令家电企业俯首称臣,还是如今的支付宝、微信在手机支付端的大战,无一不是渠道为王的例证。
尤其是在中国消费者市场割裂严重、各区域市场情况复杂的背景下,加多宝之所以胜出,是因为它的渠道能力胜过对手。
第二种主流观点认为,谁有钱做广告,谁的嗓门大,谁就能脱颖而出。
中国的消费者容易受到广告的影响,而加多宝的广告预算远远超过对手。
“我要是有几十亿砸广告,我也能成功”。
第三种主流意见则认为,企业的成功是综合实力较量的结果,各种因素综合在一起,决定了商战成败。
加多宝深耕多年,人才、资金、渠道、供应链各方面都远胜过对手,最后的胜利也就不足为奇了。
这些观点都有一定的道理,但是这些观点背后,都隐含着一个有马后炮嫌疑的想法:
加多宝如今的胜出是“注定”的,早该如此,理当如此,势必如此。
可是,别忘了,回到2012年上半年,加多宝被禁止使用王老吉品牌之后,绝大多数管理学者、企业家对加多宝未来的评估,都是相当悲观的。
某大型央企内部开会时,曾请高管们对加多宝的未来投票表决,结果是三分之二的人认为加多宝会大幅下滑,从此一蹶不振,三分之一的人认为加多宝会稍微下降(毕竟原来的实力摆在那儿嘛,瘦死的骆驼比马大),但是没有任何人认为加多宝还能继续上升。
某股份制银行总行的高管们也做过类似的投票,表决结果也差不多。
媒体上一位分析人士的话很有代表性:
“显而易见,对于凉茶行业的第一品牌运作者来说,品牌名就意味着一切;从整个运营系统来看,‘王老吉’品牌所蕴含的‘凉茶’代名词的品牌内涵是运营系统的核心价值。
加多宝每年数亿的广告费,就是为了增加消费者的品牌知名度,让人们要‘去火’,就联想到‘王老吉’。
在凉茶运作中,加多宝投入数百亿元用于打造和宣传,所有的投入最终换来的就是‘王老吉’=‘去火’。
没了‘王老吉’,就意味着以前的全部投入都付诸东流。
加多宝如果试图借助王老吉的流通渠道重塑一个凉茶品牌,无疑是天方夜谭,而脱离加多宝运作系统的‘王老吉’品牌却不会遭受损伤……”
那么,加多宝重新塑造一个凉茶品牌的“天方夜谭”,究竟是如何成功的呢?
本文将根据加多宝案例当事人的亲口叙述,从战略定位的角度进行回顾和分析。
双方力量对比
2012年5月,加多宝品牌大地震。
很多媒体的事后报道称,加多宝此前已经做了最坏的准备,从各方面为分手做了安排,例如对产品包装做了微小调整等。
实际上并非如此。
直到最后一刻,明知可能性很小,加多宝仍然一直希望能出现某种奇迹,一方面,是经营者不敢想象“可口可乐失去品牌”这种戏剧化的震撼事件真的会发生,任何熟悉经典营销理论的商业人士都会对加多宝失去王老吉品牌之后的前途感到悲观;另一方面,经营者从情感上也无法接受和曾经属于自己的品牌“王老吉”作战,正如加多宝一位高管所言,“自己的儿子才九岁,但是做‘王老吉’品牌已经十几年了”,一下子“王老吉”品牌不再属于自己,甚至还要和它短兵相接,情感上也接受不了。
从当时的情况来看,加多宝和广药各有优劣势。
加多宝的劣势是:
手里只有一个不为人知的新品牌,而且还要面对一个强大的老品牌对手。
加多宝的优势是:
资金、人才、产能、渠道、供应链、管理经验;民营企业,体制灵活;经营聚焦:
只做一个品牌、一个产品。
广药的劣势是,资金、人才、产能、渠道等逊于对手,接手王老吉品牌之后,竟然迟迟不能将产品投放到市场上;己方优势在医药而非快速消费品;广药是上市公司,每年需实现一定利润,难以大幅增加投入;战略摇摆,一度想要多元化进入大健康产业,试图推出王老吉绿豆爽、王老吉固元粥、王老吉龟苓膏等产品,稀释品牌价值;这当然是非常明显的战略错误;广药旗下品牌、产品众多,管理层无法将注意力集中在王老吉这一个品牌上;广药旗下甚至还有白云山凉茶、潘高寿凉茶、陈李济植物饮料、明兴清开爽、星群夏桑菊和菊普茶系列饮料等多个类似产品,左右互搏;国企体制,这是一把双刃剑,会带来一些政策优势,但也带来了一些弊病,决策慢、所有者缺位、代理人问题、无恒产者无恒心,等等。
然而,广药最大的优势是,广药拥有“王老吉”品牌——2010年11月,广药集团在“中国知识产权(驰名商标)高峰论坛暨广药集团王老吉大健康产业发展规划新闻发布会”上宣布,广药集团旗下“王老吉”品牌价值,经北京名牌资产评估有限公司评估为1080.15亿元,成为目前全中国评估价值最高的品牌。
就算这个千亿无形资产打个折扣,毕竟“怕上火喝王老吉”的广告词红遍天下,红罐凉茶的形象早已深入人心,这是一笔巨大的财富。
有强大的品牌在手,可以号令群雄,吸引人才、资金、渠道,弥补其他各项劣势。
仍然用可口可乐来打比方:
一夜之间,摆在货架上的可口可乐必须全部换上一个新的品牌名字;而获准使用可口可乐品牌的企业一时间却还来不及生产出足够的产品,也没有足够的资金、人员和管理经验。
在这样的竞争态势下,局面会怎么发展?
理所当然的回答是,失去可口可乐四个字的新品牌销量肯定会大幅下降,然后随着海量广告投入也许会缓慢回升;但是,等可口可乐的产能慢慢上来之后,资金、人才、渠道肯定都会向可口可乐投诚。
这就是可口可乐的品牌底气所在。
但是,这样的局面并没有在加多宝身上发生,这是为什么?
心智不可改变
加多宝在经营王老吉品牌的十几年里,一直遵循定位理论。
2012年品牌地震之后,特劳特战略定位咨询公司应邀为加多宝立即重启了定位研究,对消费者、经销商、促销员进行了大量访谈。
定性研究的结果不容乐观,消费者很难接受新的品牌。
当然,这也符合特劳特战略定位理论的一贯观点。
在1981年出版的第一本关于定位的书——《定位》②一书第一章“到底何为定位”中,为了说明定位的重要性,杰克·特劳特写道:
人的心智是海量传播的防御物,屏蔽、排斥了大部分的信息。
一般而言,人的心智只接受与其以前的知识与经验相匹配或吻合的信息。
千百万的投资,已虚掷于以广告改变人心智的企图上。
心智一旦形成,几乎不可能改变,力量微弱的广告当然更不可能。
“我心已决,不要再以事实来困惑我吧!
”这就是大部分人的生活方式。
一般人可以忍受别人对他们说一些自己一无所知的事情(这说明了“新闻”为什么是一种有效的广告方式)。
但一般人不能容忍别人说他们的想法是错的。
改变心智是广告的灾难。
在传播过度的社会中,人的唯一防卫力量就是过度简化的心智。
除非能废除每天24小时的自然法则,否则就不能把更多信息塞进心智。
普通的心智像浸水的海绵,充满了信息。
只有把已存的信息挤掉,才有空间吸收新的信息。
然而,我们却想继续不断地把更多的信息塞进已过度饱和的海绵中,同时又为无法使人接受我们的信息而感到失望。
不要试图改变人类的心智成了定位理论最重要的原则之一。
这也是营销人员违背得最多的一项原则。
说实话,很多公司每天都在企图改变潜在顾客的心智,浪费了数以百万计的美元。
在《显而易见:
终结营销混乱》③一书中,杰克·特劳特则引用迈克尔·哈默在其著作《再造革命》中的话写道,“人类天生抗拒变化的因素是再造工程中‘最让人困惑、烦闷和混乱的部分’”,因为“人们习惯于以往所熟悉所感到舒适的事物”:
为了帮助我们更好地理解这个抗拒因素,一本名为《态度与说服》的书提供了一些具有洞察性的见解。
作者理查德·佩蒂和约翰·卡乔波在“信念系统”的研究上花了不少时间。
以下是他们对于心智为何如此难以改变的解释:
从一个资讯理论专家的观点来看,信念系统的本性和结构是重要的,因为信念被认为是态度形成的认知基础。
要想改变态度,就得调整态度所依附的信念。
因此,在一般情况下,这需要改变一个人的信念——清除旧信念并引入新信念。
是的,你必须改变一个人的信念。
那么,你是否指望能通过一条30秒的电视广告来实现这一点?
所以,我给那些正摩拳擦掌、跃跃欲试的营销专家们的建议是,如果你的任务是去改变人们的思想,请拒绝接受。
在杰克·特劳特的封笔之作《重新定位》④一书中,特劳特总结了定位的五条基本规律,其中一条命名为“心智不可改变”(另外四条是:
心智疲于应付,心智憎恨混乱,心智缺乏安全感,心智会丧失焦点)。
他举例说,20世纪80年代中期,有人对搅拌机做了一次认知调查。
顾客被要求说出他们记得的所有搅拌机品牌,结果通用电气排在了第二位。
令人惊讶的是,通用电气已经近20年没有生产过搅拌机了。
品牌的烙印一旦打在了顾客的心智中,基本就不可能再变化了。
施乐曾经想要生产复印机之外的产品(电脑),尽管投入了大量广告预算,但是消费者视若无物。
可口可乐做了大量市场调研之后推出“口味更好”的“新可乐”,消费者也根本不买账。
加多宝2012年上半年品牌地震之后,临时启用的应急广告词是“怕上火喝正宗凉茶,正宗凉茶加多宝”,对消费者发起正面进攻,按照定位理论看来,这就属于企图改变顾客的心智。
原先顾客心智中的印象是“怕上火喝王老吉”,现在有一个新的品牌进来,想大声告诉顾客说,现在,怕上火不要再喝王老吉了,应该改喝名为加多宝的正宗凉茶。
有人会说,这种战略也有一定的胜算,毕竟加多宝有丰富经验的管理层、成千上万的促销员铁军、宽裕的广告预算、压倒对手的资源优势,理应能够打造一个新的品牌。
当初是怎么把王老吉做起来的,现在可以一模一样再造一个加多宝。
然而,此一时、彼一时。
当初做王老吉的时候,中国消费者心中的凉茶市场是白纸一张,谁第一个站出来,谁就成了消费者心智中凉茶的代表。
经过十几年的深耕细作,王老吉已经深深植入到消费者心智中。
消费者在此时已经心如铁石,无论你花多少钱砸广告,也难以穿透消费者心中的铜墙铁壁。
对消费者、经销商的调研也说明了这一点,终端消费者对“正宗凉茶”的广告感到困惑不解,广告投入虽然不少,但是效果并不如人意。
重新定位
经过定位研究,特劳特战略定位咨询公司和加多宝意识到,消费者的心智坚如磐石,不可改变,不过,这一点反倒为加多宝提供了一条重新定位、打开消费者心智的不二法门。
过去十几年里,加多宝公司坚持只生产310毫升的红罐一种产品、只用同一条广告语(“怕上火”)
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