项目管理学习笔记.docx
- 文档编号:30667620
- 上传时间:2023-08-19
- 格式:DOCX
- 页数:36
- 大小:130.03KB
项目管理学习笔记.docx
《项目管理学习笔记.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目管理学习笔记.docx(36页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
项目管理学习笔记
项目管理认证学习笔记
1.概念
项目管理最早出现于美国。
项目和项目的发展是工程和工程实践的结果,主要起源于建筑行业,现代项目和项目管理的发展可以说是大型国防工业项目发展所带来的必然结果。
中国的项目管理最早于1980年邓小平主持的与世界银行的教育合作。
云南鲁布革水电站是中国最早聘用外国专家的项目。
现代项目管理追求的目标是,使项目参与的各方都得到最大的满意以及项目目标的综合最优化。
项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是一定时间内,满足一定任务目标的多项相关工作的总称。
项目要素:
范围、组织结构、质量、费用、时间进度
时间、成本、质量、范围
项目的发展历程:
(需进一步确认)
1)潜意识的项目管理:
20世纪30年代以前
2)传统项目管理:
20世纪30年代初到50(80)年代初(甘特图又称横道图出现)
3)项目管理的现代化:
20世纪50代到70年代末(网络计划图出现)
4)现代项目管理的发展:
20世纪80年初至今
项目的外在特性:
1)项目的一次性
2)项目的整体性
3)项目目标的明确性;项目目标一般由成果性目标(主导目标)和约束性目标(主要目标)组成。
项目的内部属性:
1)唯一性
2)一次性
3)多目标属性
4)生命周期
5)相互依赖性
6)冲突属性
IPMA是在瑞士注册的一个非营利性组织,1965年成立。
PMI(ProjectManagementInstitute)美国项目管理学会
PMRC(ProjectManagementResearchCommittee)中国项目管理研究委员会,挂靠在西北工业大学,96年代表中国加入IPMA,2000年7月推出IPMP认证
PMBOK项目管理知识体系
PMI规定的九大知识领域:
1)范围管理
2)时间管理
3)成本管理
4)人力资源管理
5)风险管理
6)质量管理
7)采购管理
8)沟通管理
9)综合管理
PMI规定的7个阶段:
1)需求确定
2)项目选择
3)项目计划
4)项目执行
5)项目控制
6)项目评价
7)项目收尾
项目几种组织结构:
1)职能式结构(有利于提高效率)
优点:
1)有利于企业技术水平提升;2)资源利用灵活、低成本;3)有利于从整体协调企业活动。
缺点:
1)协调困难,因为没有明确的项目经理;2)项目组成员责任淡化,
2)项目式结构(有利于取得效果)--适合规模大、项目多的公司
优点:
1)目标明确、统一指挥;2)有利于项目控制;3)有利于全面型人才的成长。
缺点:
1)机构重复、资源闲置;2)不利于专业技术水平的提高;3)不稳定性。
项目完成即解散。
3)矩阵式结构:
(强矩阵、弱矩阵、中矩阵、复合矩阵)
优点:
1)强调了项目组织是所有项目活动的焦点;2)项目经理对项目组人力、财力有最大控制权,便于统一控制安排;3)职能部门的专家储备提供了人力利用的灵活性;4)沟通有效,反应灵敏;5)项目组人员解散或部分解散时,有职能部门归宿;6)关键技术人员各项目共享,充分利用人才资源;7)矛盾最少,解决最快;8)时间、费用、运行能够较好平衡。
缺点:
1)职能组和项目组需要持续监督,防止双方互相削弱对方;2)开始制定政策和方法时,需要花费较多时间和精力;3)每个项目独立运行,容易产生重复性劳动;4)对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控,以保证不因时间和费用而忽视技术运行;5)项目组成员容易被多头领导;6)各项目组从职能部门争夺资源。
项目管理的基本职能:
计划、组织、评价、控制
项目团队的特点:
1)共同的目标
2)合理的分工与协作
3)高度的凝聚力
4)成员间的互相信任
5)有效的沟通
6)经常性的学习活动
项目管理的主要内容:
(1)四个阶段:
概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。
(2)五个过程:
启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。
项目管理四个阶段的工作内容和提交物:
按照一般规律,项目的生命周期可以分为项目的启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。
启动阶段主要工作内容:
明确项目目标,进行可行性研究,
风险分析,提出项目实施初步方案,提出项目建议书。
交付物为项目建议书。
规划阶段主要工作内容:
选择项目组成员,确定项目组织结构,进行工作分解,明确项目范围,制定项目进度、资源、费用计划,确定项目预算,制订实施方案,确定项目实施标准,制定项目政策与规章制度,风险分析与评估。
阶段交付物为:
项目概要报告,项目实施计划与各项规章制度标准。
实施阶段主要工作内容:
建立项目组,建立沟通与信息管理系统,实施项目计划,执行项目采购分包计划,执行WBS所确定的各项工作,指导、监督、预测、控制项目的范围、质量、进度、成本,实施项目激励,解决实施中的问题。
交付物为:
项目阶段性成果(产品),项目实施情况报告。
收尾阶段主要工作内容:
完成项目最终产品,评估与验收,结算帐务,项目评估,
文档总结,资源清理,产品移交,解散项目组。
交付物为:
项目最终产品,相关文档资料
。
项目管理五个过程主要工作内容:
1)启动过程
需求识别,明确项目范围,确定项目目标,组建项目组,项目投标等
2)计划过程
WBS工作分解,制定责任矩阵,明确分工,编制进度计划、资源供应计划、成本预算,以及应急措施等
3)执行过程
组织、协调并落实人力资源和其它资源,组织实施各项任务与工作,激励项目团队完成既定的计划,生成项目产出物等
4)控制过程
建立项目信息控制系统,制定评价标准,监督和测量项目工作的实际情况,分析差异和问题,采取纠偏措施
5)结束过程
准备移交材料,制定移交与接受条件,项目验收,项目清算,项目成果的移交,解散项目组
项目里程碑:
里程碑是一种阶段控制计划,以中间产品或可实现结果为依据,标示某项工作的开始或结束,表示状态,其意义为对项目的阶段性交付物或阶段性工作进行控制和利于风险管理。
编制的依据是:
项目范围描述,项目交付物(产品)描述,工作结构分解,以及项目或组织相关政策。
项目管理的要素:
资源、需求和目标、项目组织、项目环境。
资源是项目实施的最根本保证,需求和目标是项目实施结果的基本要求,项目组织是项目实施运作的核心实体,环境是项目取得成功的可靠基础
项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制;项目管理的方式是目标管理;强调协调控制职能。
新项目管理和传统项目管理
传统项目管理的症结:
1)忽视了客户的重要性
2)过分重视方法和工具的应用
3)项目范围定义的太窄
新项目管理的核心:
1)以顾客为中心的需要
2)掌握非传统的项目管理技术的需要
3)重新定义项目经理的作用
项目管理模式:
(1)传统的项目管理模式:
业主委托建筑师和咨询师进行前期的各项有关工作,待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行施工招标文件准备,随后通过招标文件选择承包商。
(2)建筑管理工程方式(CM方式):
又称阶段发包方式或快速轨道方式。
分阶段签订合同,一种为代理型建筑工程管理;一种为风险建筑管理
(3)设计--建筑与交钥匙工程方式:
以总价合同为基础。
(4)设计--管理模式:
一种是业主与设计-管理公司和施工单位分别签订合同,一种是只于设计-管理单位签订合同。
(5)BOT方式:
组织的特征:
目的性、专业化分工、依赖性、等级制度、开放性、环境适应性。
组织设计的原则:
目标一致性原则、有效的管理管理层次和管理幅度原则、责任与权利对等原则、合理分工与密切协作原则、集权与分权相结合的原则、环境适应性原则
激励理论:
1)赫茨伯格的“双因素理论”—激励因素和保健因素
2)弗隆姆的期望理论
3)斯戴西.亚当斯的公平理论
4)斯金纳的强化理论
人力资源管理中马斯洛的需要层次理论:
生理的需要、安全的需要、社交上的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
绩效评估的方法:
描述法(鉴定法、关键事件法);比较法;量表法;AEP法(层次分析法、模糊测评法、模式识别);目标管理。
风险分析:
内容主要有:
风险识别和风险评估。
风险识别主要是找出可能产生风险的影响因素和影响事件;风险评估是对识别的风险因素和事件发生的可能性和造成的损失进行定性和定量评价,以确定风险管理的对象。
风险来源:
1)技术风险:
采用新技术新方案、没有经验。
2)质量风险:
新技术带来的生产、管理、方案设计等缺乏经验
3)费用风险:
奋勇分配不合理、项目成本控制存在风险
4)时间风险:
因为无经验造成对工时、工序安排不合理。
5)管理风险:
过程控制不严格、合同控制不严格、采购控制不好
6)人力风险:
选人不当、关键人离开;个性差异造成团队精神不够;技术观念不同、无法沟通合作
7)组织机构风险:
机构设置不合理、部门责权不清;
8)市场风险:
市场调研不充分、产品定位不准、定价过高、营销策略不对、研制过程中,消费者消费观念变化或者其他替代品出现
9)历史资料:
根据国内外资料,本项目最大风险在于…
基本的风险应对策略有:
风险转移、风险回避、风险自担和共担、风险预防、风险减轻。
2.论证与评估
先论证后决策,使现代项目管理的基本原则。
项目论证的三个方面:
4)市场需求
5)工艺技术
6)财务经济
项目论证步骤(层次)分为:
1)机会研究投资误差百分比±30%
2)初步可行性研究投资误差百分比±20%
3)详细可行性研究(经济效益、国民经济、社会效益)投资误差百分比±10%
详细可行性研究方法:
1)投资估算法
2)增量净效益法(有无比较法)
有无比较法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益。
因为前后比较法不考虑不上项目时的项目变化趋势,将评价当年的状况凝固做静态数据比较。
详细可行性研究内容:
1)市场需求的预测
2)原材料投入的选择供应
3)产品结构和工艺方案的确定
4)生产规模的确定技术与设备的选择
5)坐落地点和厂址选择
6)投资、成本估算和资金筹措
7)经济评价和综合分析
资金的时间价值:
资金数额在特点的利率条件下,在时间指数的变化关系
静态分析法:
不考虑资金的时间价值的分析方法;指标有:
投资回收期、投资利润率、资本金净利润率
投资项目的评价原则:
1)投资收益率越大,或者说投资回收期越短,经济效益就越好
2)不同部门的投资收益率E和投资回收期T都有一个规定的标准收益率E标和标准回收期T标,只有评价项目的投资收益率E≥E标,投资回收期T≤T标时项目才是可行的;否则项目就是不可行的
静态分析法
静态评价方法包括:
1)投资收益率和投资回收期
2)追加投资回收期和追加投资收益率
现金流量=现金流入-现金流出
例:
假设一个企业某年的年销售收入为100万元,年销售成本为70万元,企业所得税税率为30%,年折旧费为20万元,请计算该企业的年净现金流量?
答:
现金流量=(100-70)*(1-30%)+20=41(万元)
注:
折旧费计为现金流入。
项目投资收益率和回收期
投资收益率E:
又称投资利润率,它是项目投资后所获的年净现金收入(或利润)R与投资额K的比值,即E=R/K
投资回收期T:
是指用项目投产后每年的净收入(或利润)补尝原始投资所需的年限,它是投资收益率的倒数,即T=1/E=K/R
投资回收期计算公式:
Pt≤基准或行业平均投资回收期,表明项目的盈利能力和抗风险能力好。
Pt——包括建设期,否则做特别说明
例:
某项目的现金流量如图:
年
0
1
2
3
4
年净现金流量
—5000
500
1000
2000
4000
假设该项目的标准投资回收率为12%,分析该项目是否可行?
答:
计算累计现金流量
年
0
1
2
3
4
年净现金流量
—5000
500
1000
2000
4000
累计净现金流量
—5000
—4500
—3500
—1500
2500
项目的投资回收期为:
T=4年—1年+1500/4000=3.38年
项目的投资收益率为:
E=1/T=0.296%≥12%可行.
追加投资回收期和收益率
所谓追加投资是指不同的投资方案所需投资之间的差额,追加投资回收期Ta就是利用成本节约额或者收益增加额来回收投资差额的时间。
–计算公式若用成本节约额表示则为
Ta=(K1-K2)/(C2-C1)
–计算公式若用收益增加额表示则为
Ta=(K1-K2)/(B1-B2)
追加投资收益率Ea=1/Ta
式中K、B、C分别为相应方案的投资、收益和成本
如果Ta
动态评价方法
动态评价方法包括:
a)资金的时间价值
b)净现值法
c)内部收益率法
d)外部收益率法
e)动态的投资回收期
f)收益/成本比值法
g)现值指数法
h)差额内部收益率法
评价标准:
当标准折现率为i0时,若差额内部收益率IRRa≥i0,则投资大的方案为优,否则,若IRRa<i0,则投资小的方案为优
i)动态追加投资回收期
一般地讲,代表资金时间价值的利息是以百分比,即利率来表示的。
在商品经济条件下,利率是由以下三部分组成的:
a)时间价值:
即纯粹的时间价值,随着时间的变化而发生的价值增值。
b)风险价值:
现在投入的资金,今后能否确保回收。
c)通货膨胀:
资金会由于通货膨胀而发生贬值。
利息计算方法:
a)单利法公式:
F=P(1+i×n);
b)复利法公式:
F=P(1+i)ˇn。
F—期末本利之和;P—本金;i—折现率;n—期数。
用单利率计算的价值少于同期复利计算的价值,项目论证通常采用复利法。
)
终值
复利终值是指一笔或多笔资金按照一定的利率复利计算若干年所得到的本利和,其计算公式为:
现值
未来资金的现在值称作现值,其计算公式为:
折现、折现率、折现系数
折现是指将来的一笔资金,用一定的利率折算成现在的资金。
折现率是指折现过程所采用的利率。
由于折现和复利是互逆运算,则折现系数是复利系数
净现值
净现值法是将整个项目投资过程的现金流按要求的投资收益率(折现率),折算到时间等于零时,得到现金流的折现累计值(净现值NPV),然后加以分析和评估。
式中B为收入额
C为支出额
NPV指标的评价准则是:
▪当折现率取标准值时,若NPV≥0,则该项目是合理的
▪若NPV<0,则是不经济的。
净现值的经济含义:
按照给定的折现率,计算到项目期末(或计算期末),项目逐年的净现金流量的折现累计值。
如果累计值大于等于0,该项目盈利可行,若累计值小于0,该项目不可行。
内部收益率
内部收益率(IRR)是指能使项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的贴现率,它是考察项目效益的相对量指标,是综合反映项目获利能力一个重要动态评价指标。
若IRR≥ic,则认为项目在经济效果上是可以接受的。
若IRR<ic,则认为项目在经济效果上应予以拒绝。
内部收益率计算方法为试差法,公式为:
IRR=
+
(
-
)
注意:
和
不可相差过大,世行评估项目要求不大于2%。
内部收益率法又叫贴现法,就是求出一个内部收益率(IRR),这个内部收益率使项目使用期内现金流量的现值合计为零。
外部收益率的经济意义:
外部收益率是假设投资过程每年的收入都以相当于标准折现率的收益率进行再投资,到项目有效期末得到本利和A,同时将投资过程每一年的投资支出,按某一利率折算到项目有效期末得到本利和B,若B等于A,则投资支出计算所采用的利率就叫投资过程的外部收益率ERR。
当标准折现率为i0时,外部收益率的评价准则是:
若ERR≥i0,则投资项目可以接受;若ERR<i0,项目就是不经济的。
年金终值
在计算现值时,如果不加说明,一般地,都把每年的资金流入或流出看作是在年末发生,而不是年初发生。
考虑到资金的时间价值后,投入资金回收的时间即为动态投资回收期Td
,式中A为投产后年收益、
P为原始投资额
相应的项目动态投资收益率Ed=1/Td
动态投资回收期和动态投资收益率的评价准则是:
当动态投资回收期Td≤T标或动态投资收益率Ed≥E标时,项目投资是可行的
当Td>T标或Ed<E标,则项目投资是不可行的。
不确定性分析
主要方法有:
a)盈亏平衡分析(静态不确定性分析)
可以确定项目成本、产量、价格和生产能力利用率等因素之间的关系,找到一个平衡点,判断项目适应市场变化和抗风险的能力。
b)敏感性分析(动态不确定性分析)
分析项目各因素的变化对项目评价指标的影响程度,确定影响最大的因素,判断对项目可行性所造成的影响。
c)风险决策分析
d)计算机模拟分析
e)概率分析
分析影响因素发生变化可能的概率,确定各变动因素对项目评价指标的影响,判断项目是否可行及其风险。
f)经验方法
盈亏平衡分析
即量本利分析,产量、成本、利润间的平衡关系
用生产能力利用率表示:
用产量(保本销量)表示:
敏感性分析
是在确定性分析的基础上,通过进一步分析、预测项目主要不确定因素的变化对项目评价指标(如净现值)的影响,从中找出敏感因素(如产量、单位产品价格),确定评价指标对该因素的敏感程度和项目对其变化的承受能力。
方法包括:
单因素敏感性分析、多因素敏感性分析
敏感性分析中项目效益指标的选取:
项目财务内部收益率:
财务评价敏感性分析中必选指标
国内投资经济内部收益率:
国民经济评价必选指标
敏感性分析步骤和内容:
1)计算基本情况下,备选方案的净现值和内部收益率
2)选定分析因素和变化范围。
常选的因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价格、投产期、达产期。
选择变化可能性大的
3)单因素敏感性分析。
选定某因素的变化值,重新计算净现值和内部收益率。
4)多因素敏感性分析。
5)对整个项目的敏感性分析进行汇总、对比,确定每个因素的敏感程度和影响大小
概率分析
决策树法
国民经济评价
“费用-效益”方法。
影子价格:
一种机会成本,项目投入物的影子价格就是它的机会成本,产出物的影子价格就是消费者的支付意愿。
国民经济评价的指标体系:
1)经济净现值(ENPV)
2)经济内部收益率(EIRR)
3)外汇效果分析(经济外汇净现值、经济换汇成本、经济结汇成本)
国民经济评价的意义:
1)有助于协调好宏观规划和项目规划的关系
2)有助于克服宏观经济增长目标和资源有效性的矛盾
3)可以促进产业结构优化
融资
项目的投资资金分为项目资本金和债务资金
资本金为项目投资者提供的资金,国家规定了各行业投资的资本金最低比例。
融资组织形式:
项目融资:
新设项目法人融资形式
公司融资:
既有项目法人融资形式
融资方式:
直接融资、间接融资;
信贷融资、债券融资、融资租赁
融资来源:
6)项目法人自有资金
7)政府财政性资金
8)国内外银行等金融机构的信贷资金
9)国内外证券市场资金
10)国内外非银行机构资金
11)外国政府、企业、团体、个人资金
12)国内企业、团体、资金
项目融资的主要形式:
1)生产支付和预先购买
2)融资租赁
3)BOT
4)世界银行贷款项目的联合融资
5)资产证券化
项目融资的主要形式:
按融资的法人主体分为:
项目所属企业法人融资,项目法人融资;
按融资来源形式分为:
直接融资和间接融资;
按融资资金的性质分为:
资本金和债务资金;
基础设施建设融资常见方式:
BOT、TOT、PPP等。
基础设施融资的特殊形式:
1)BOT:
BuildOperateTransfer
2)PPP:
PublicPrivatePartnership
3)TOT:
TransferOperateTransfer
3.项目管理
项目目标:
项目目标一般从项目的交付物、项目的总工期和总投入三方面描述。
例如:
1)项目交付物:
单级离心式水泵生产线改造;
2)项目总工期:
自2005年1月1日起,建设周期为两年;
3)项目总投入:
475万元。
项目外在特征
1)项目的一次性
2)目标的明确性:
成果性目标、约束性目标
成果性目标:
往往被分解成功能性目标、全过程的主导目标
约束性目标:
又称限制条件,是项目管理的主要目标
3)项目的整体性:
项目是为实现目标而开展的任务的集合,它不是一项项孤立的活动,而是一系列活动有机组合而形成一个完整的过程
项目内部属性:
1)唯一性
2)一次性
3)多目标属性
4)生命周期属性
5)相互依赖性
6)冲突属性
项目经理对于所属上级组织的责任:
(1)保证项目目标符合上级组织的目标;
(2)充分利用和保管上级分配给项目的资源;
(3)及时与上级就项目进展进行沟通
项目经理职责:
1)计划
2)组织
3)指导
4)控制
项目经理的能力要求:
1)领导能力
2)冲突处理能力
3)项目团队建设的能力
4)解决问题的能力
1)良好的道德素质
2)健康的身体素质
3)全面的理论知识
4)系统的思维能力
5)娴熟的管理能力
6)积极的创新能力
7)丰富的项目管理经验
对项目经理授权的原则:
1)根据项目目标的要求授权:
目标越高,权力越大
2)根据项目风险程度授权:
风险越高,权力越大
3)按照合同性质授权:
客户合同要求技术复杂质量要求高,权力越大
4)按照项目的性质授权:
项目越复杂,权力越大
5)根据项目经理授权:
能力强、经验丰富的授权较大
6)根据项目班子和团队授权:
人员较多,则赋予较大权力
选拔项目经理的三种方法:
(1)由企业高层领导委派;
(2)由企业和用户协商选择;(3)竞争上岗的方式。
项目团队的特点:
1)共同的目标
2)合理的分工与协作:
必须明确各个成员之间的相互关系,以便在以后项目执行过程中少花许多时间和精力去处理各种误解
3)高度的凝聚力
4)团队成员互相信任
5)有效的沟通
6)经常性的学习活动
项目团队的发展阶段划分:
1)形成阶段
在形成阶段,团队成员因项目而走到一起,大家互不相识,不太清楚项目是干什么的和自己应该做些什么。
这一时期的特征是队员们既兴奋又焦虑,而且还有一种主人翁感,他们从项目经理处寻找或相互了解,谨慎地研究和学习适宜的举止行为,以期找到属于自己的角色。
在这一阶段,每个成员都试图了解项目目标和他们在团队中的合适角色,项目经理在这个阶段的领导任务是要让成员了解并认识团队有关的基本情况,明确每个人的任务,为自己找到一个有用的角色,培养成员对项目团队的归属感,激发其责任感,努力建立项目团队与项目组织外部的联系与协调关系。
当团队成员感到他们已属于项目并且有了自己作为团队不可缺少的—部分的意识时,他们就会承担起团队的任务,并确定自己在完成这一任务中的参与程度。
当解决了定位问题后,团队成员就不会感到茫然而不知所措,从而有助于其他各种关系的建立。
2)磨合阶段
这一阶段队员们开始执行分配到的任务。
但由于现实可能与当初的期望发生较大的偏离,于
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 管理 学习 笔记