国内ERP市场发展现状及选型与实施.docx

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国内ERP市场发展现状及选型与实施

国内ERP市场发展现状及选型与实施

　从ERP的发展与现状谈起,介绍了把国内市场上常见的ERP产品并将其归集成五种类型,讨论了ERP实施失败的原因,提出了选型的几个原则,最后介绍了ERP的实施论.

　　一、ERP的发展与现状

　　要谈ERP就要从企业信息化谈起。

　　企业信息化已经是一个被叫滥了的概念了。

就像ERP一样，大家天天都在谈，但常常是此ERP非彼ERP也。

　　"化"就有个从无到有，从小到大的过程。

信息化也是一个过程，是一个从无到有的转变的过程。

是与传统的作业方式比较而言的。

企业信息化，简单讲就是一个计算机被应用到企业的过程。

具体地讲，企业信息化包含了管理信息化，生产过程信息化，设计信息化，制造工艺信息化，还有办公自动化等内容，随着计算机技术的进步，相关学科包括管理科学的进步，"化"的内容也会发生变化。

　　就从ERP这个领域来讲，这十几年里已经经历了从MRPII到ERP再到ERPII的发展和变化。

这是计算机和网络通讯技术以及管理科学的研究推动的。

ERP是属于管理信息化的范畴，通常谈到的ERP实际是个狭义的ERP的概念，因为通常我们把CRM和SCM被单独出来了，广义的ERP概念是包括了这两个内容的。

一般地，我们把ERP、PDM、CAPP等作为企业的"业务信息仓库"，其他的系统在此基础上展开。

现在流行的做法是把"业务信息仓库"构成企业信息化的核心。

然后建立一个企业内部的访问界面，再建立一个企业外部的访问界面。

这个访问界面就是企业信息门户。

企业信息门户EIP（EnterpriseInformationPlatform）是这一、两年才提出的一个解决方案。

是采用J2EE、XML、WEBSERVICE以及密码技术等，把ERP、CRM、DRP、SCM、OA等企业信息化应用集成起来的一个方案。

通常来讲，EIP对操作系统、数据库和WEBSERVER都有很好的兼容性。

　　ERP的发展可以追溯到管理信息系统（MIS）。

与ERP相区别，管理信息系统是基于部门级的需求来设计的。

或者我们可以说，这样的系统就是简单地把手工的管理方式、作业方式计算机化，把纸面的表单搬到计算机里去，会计电算化就是一个典型的MIS项目，同一层面的应用还有进销存管理等。

在这个阶段的计算机应用没有完全发挥信息技术的潜能，计算机化只是考虑了作业的介质的改变，只是解决了查询更便捷，电算化还解决了会计月末结账的问题，没有站在整个企业经营层的高度去考虑如何借用信息化的手段来改善整个企业的管理问题，来提高管理效率和管理效果的问题。

换句话说，没有从整个企业的运作去提需求。

所以这个层面的系统是有很大局限性的。

但现在仍然有这样的系统在用，还有这样的系统当成ERP在卖。

　　MRP/MRPII是ERP的前身。

供应商和代理分销商分别是一个制造企业的上下游合作伙伴。

MRP和MRPII系统是把一个企业从供应采购到制造、销售作为一个整体来考虑的解决方案，MRPII与MRP本质的不同就是MRPII集成了销售管理、成本管理和财务管理的内容，不但解决了物流和信息流的统一，还集成了资金流，对财务分析和财务决策提供支持。

MRPII能够在时间坐标上做出产品结构和需求的计算。

换句话说，就是可以根据销售订单和采购订单，来计算某个时间点的物料需求和库存的情况。

MRPII已经是一个财务和业务一体化的系统，从交付到应收，从收货到应付，也能预测某个时间点的现金流的情况。

已经是一个非常有效的管理信息系统。

　　管理的范围从企业的销售到代理商，再到分销商，把各地的仓库库存和物料调度管理起来的系统叫做分销资源计划，叫DRP（DistributionResourcesPlanning）。

DRP有助于做好销售预测和生产计划，这样的系统可以避免"牛鞭效应"。

什么是"牛鞭效应"？

如果这是一个做板蓝根的药厂，如果市场末端的需求有20%的增长的变化，每个零售商提出的下个月的销售预测也就是预计订货数的增幅都会是大于20%，很简单的道理，因为他们担心不够卖。

再到分销商、代理商向上报的销售预测变化幅度都会更大，以这样一个不准确的销售预测制定的生产计划必然给企业在未来的一段时间造成积压。

DRP能够让厂家透明地看到下家的库存变化和销售情况，这样做出来的销售预测才不会走样。

　　把最终用户的管理也纳入管理信息系统，记录客户与相关业务部门的交流与沟通，就有了客户关系管理CRM。

内容会包括询价、咨询、定货、服务、维修、投诉等。

现在的CRM系统常常集成了CTI和CALLCENTER的技术。

从CRM可以帮助企业维系好客户关系，挖掘销售机会和进行市场预测等。

　　如果把供应商的供应商，企业的合作伙伴以及各个节点之间的运输、仓储和配送再纳入到信息管理系统中来，就成了一个供需链上的企业资源管理系统，这才是真正意义上的ERP。

实际上，在十年以前，Gartner在发布关于ERP的研究报告时就谈到了ERP的特点之一就是外部集成（ExternalIntegration），需要涉及整个供需链上所有的制造商、供应商和客户，把上下游都当成是企业制造流程的组成部分，撇开部门之间的"路障"，使客户的需求直接同分销、制造甚至供应商沟通，从而缩短从客户下达订单到完工交货的周期。

所以可以这样说，供需链管理SCM是ERP的理论基础或思想原则。

当然，十年前，Internet还没有被广泛地商业应用，在那个时候谈到上下游资源整合的时候还讲的是EDI的技术手段。

　　所以说信息系统的进步是依赖于企业的发展，管理科学的进步，信息技术的进步。

如果没有信息技术的进步，即使管理上有了需求和设想也是很难实现的。

　　随着Internet的发展和广泛的商业应用，今天的ERP系统实际已经具有了电子商务的概念和内容，也就有人说进入到ERPII的时代了。

也可以这样说，ERP是运行电子商务的坚实基础，一个没有实施ERP的企业，是无法正常运行电子商务的，电子商务的优势也无法充分地发挥。

　　ERP是一个庞大的集成的信息系统，真正地做到物流、信息流、资金流、工作流、价值流的统一。

切实地消除信息孤岛，解决企业全局的需求，为企业的决策者服务。

　　一个真正的ERP系统应该能够有效地帮助企业配置资源，降低库存，减少在制品占用的资金，有计划地采购，降低单位采购成本，提高企业的资金周转速度，减少流动资金的占用。

二、ERP产品的一般分类

　　我把国内市场上常见的ERP产品归集成如下五种类型：

　　1.平台型ERP

　　平台在IT行业是个老概念了，过去我们把硬件叫做平台，把操作系统叫做平台，把开发环境叫做平台。

J2EE叫平台，微软的.net叫平台，这是基础架构平台。

现在是把有好的设计结构的ERP应用软件包叫做平台，是又一个更高层面上的平台，被称作业务平台。

　　平台一定是一个稳定的系统，有稳定的支撑。

下面是支撑平台的基础，平台的上面可以再派生新的应用。

平台上再加上去的模块叫做组件或者插件。

他们跟平台融为一体。

　　ERP的平台必须首先解决好ERP的关键问题，如：

物流、信息流、资金流、工作流的集成统一，权限的管理，业务流程的定义，还有插件管理，菜单管理等。

这是平台的集成性和可扩展性。

　　ERP平台还要具备通用性和开放性。

"通用和开放"的特点决定了用户不仅能够应用平台上的软件直接提供的功能，而且能够利用平台对软件进行维护，不断制定自己所需要的新功能。

　　平台要具备灵活的特点，毕竟软件的体系结构决定着软件的灵活性，而"灵活性"又涉及到一个广泛存在的现实问题，就是ERP软件能不能支持企业管理的持续改进。

我们服务的企业处在一个多变的市场环境中，这样环境下的企业不得不随着市场的变化而变化，机制越灵活的企业变化的频率越高。

而且企业的管理更多的是在逐渐演变而不是巨变，所以要求ERP平台也一定要具有这样的能力，就是要支持企业管理的持续改进。

　　平台还要提供快速实施和个性化的工具。

每个企业都会有自己个性化的需求，只是多点少点的问题，根据企业的特点，到系统中去挖掘数据定制报表肯定是少不了的。

报表开发工具就是这里谈的实施工具的一种。

通过平台打包的实施工具进行再开发应该是免编程的。

平台应该拥有一个动态的开发环境，这是平台技术的一个关键点。

　　平台还要做到多种操作系统的支持，多种数据库的支持。

　　把应用软件做成平台国外已经有先例，ORACLE和SAP就是代表，可喜的是国内软件公司也有了这样的平台产品。

比如，东大金算盘和思维加速，金蝶和用友现在也在提平台的概念。

　　2.MRPII拓展型ERP

　　正像我们前面谈到的，ERP是从MRP/MRPII发展来的，理应有不少ERP产品是从MRPII发展过来的。

如国外的SAP就是这样，现在还有一些进入中国的国外的中低端ERP产品也有这样的发展历程。

国内的利玛是这类产品的代表。

其实在上世纪九十年代初，国内也有几家不错的MRPII产品供应商，但因体制的原因，市场的原因，现在仍在市场上有所表现的已经不多了。

　　3.财务软件扩展型ERP

　　这类产品是今天的用户最熟悉的，以用友、金蝶为代表。

这类公司以财务软件为契机，占有了市场，拥有了客户，又根据客户应用的需求，适时地将自己转型为管理软件的供应商，全面地开发企业应用，发展成今天的ERP产品供应商。

　　4.行业特征型ERP

　　管理虽然是有共性的，但还是有不少的行业表现出很多的特殊性。

如服装制造、线缆制造、珠宝首饰加工等等，通用的软件产品很难适应这些行业的需求和管理的特点。

还是要针对行业特点进行开发或者利用成熟的平台产品建立行业解决方案。

　　5.准ERP

　　严格地讲，这类产品不应该叫做ERP，无论从狭义还是广义，都够不到ERP的概念。

因为它们并不具备作为ERP的把财务和业务集成的基本条件。

　　但ERP已经是一个被叫烂了的概念了，我也就把这种产品称为加了引号的"ERP"，也由业内人士把他们称为准"ERP"。

有人统计中国的中小企业超过2000万家，这类软件的市场需求还是很大的。

　三、ERP成功失败知多少

　　谈到ERP不能不谈"失败"。

ERP的失败率究竟有多少，真的说不清楚，有成功率为"0"的说法也有成功率"不到20%"的说法，足够让用户们警惕了。

也有软件公司或服务商在标榜自己的成功率是100%或者90%以上的，差距怎会如此的大？

一定是标准出了问题。

但ERP有没有成功与失败的判别标准呢？

也许媒体把ERP的潜在效果当成了成功的标准，也许软件供应商把收到客户的第二期付款当成了"成功"的标志。

也许用项目管理的观点来看待ERP的成功是能够让大家都能接受的：

在预定的时间、预定的资源（人力、财力）条件下实现了全部的预定的功能。

　　那么ERP项目为什么会失败呢？

　　下面是联想集团在2000年发布《联想集团ERP项目实施情况报告》时引用过的一个国际上分析阻碍ERP成功实施的10项因素：

（1）抗拒变革的心理（resistancetochange）

（2）立项目标不充分、高层经理支持不够（inadequatesponsorship）

　　（3）变革的必要性未能使人信服（caseforchangenotcompelling）

　　（4）期望值不切实际（unrealisticexpectations）

　　（5）项目管理不善（poorprojectmanngement）

　　（6）项目组成员水平不高（projectteamlackskills）

　　（7）项目范围不明确或失控（scopeexpansion/uncertaintainty）

　　（8）没有管理变革的策略（nochangemanngementprogram）

　　（9）没有从流程的观点入手（nothorizontalprocessview）

　　（10）没有结合信息技术的发展远景（ITperspectivenotintegrated）

　　其中1、3、8三项涉及到"观念更新"和"管理变革"，2、4、7三项涉及到建立切实可行的目标，5、6两项涉及到项目组织，第9项谈到需求分析与业务流程重组，最后一项是如何发挥信息技术专业人员的作用和尽职尽责的问题。

　　美国著名的ERP咨询公司ArthurAndersen把ERP项目的潜在风险归结为软件风险（软件选用不当）、实施风险（项目组织、项目进度、项目费用和实施质量）、转变风险（观念更新、机构调整、激励机制和考评）等。

　　需要说明的是，咨询服务商不同于软件产品的供应商。

一方面咨询服务商可以处于独立第三方的角色尽可能了解用户的需求，并帮助用户选择合适的软件产品；另一方面，咨询服务商不仅拥有一流的软件技术人员，还拥有一批有企业管理经验的企业管理专家，这部分人很容易与用户的高层和中层管理团队找到共同的语言，有利于与受服务方的有效沟通。

同时，咨询服务商常年帮助客户实施信息化项目，会非常关注相关软件商的产品和技术的发展动态，也会总结出一系列有利于客户在实施信息化过程中规避风险的有效方法。

国外IT咨询公司的兴起也是源于企业信息化项目的高风险和低成功率。

　　四、ERP选型的几个原则

　　1．总体规划，分布实施

　　这是一个人人知道人人讲的原则。

但真正落实和做好有并不容易。

　　总体规划和分布实施，重在总体规划，总体规划是前提，分布实施是步骤。

没有总体规划的分布实施是无原则的实施。

　　总体规划要以企业未来三年到五年的业务发展和管理需求为出发点，以企业的规模和效益为依据。

总体规划的内容应该包括信息化实施的范围，各个项目选型的指导原则和标准，需要的软件投入，硬件投入，服务投入，需要的人力资源配置，以及实施的时间表。

总体规划应该遵循"需求驱动"的原则，现在很多企业的运作中实际表现为"技术驱动"是错误的。

分布实施是在总体规划的指导下的具体行为。

　　2．解决主要矛盾

　　任何时候都有主要矛盾和次要矛盾，任何矛盾都有主要方面和次要方面。

ERP项目也不例外。

我们都已经知道，ERP是一个管理项目而不是一个软件项目，ERP的推广和应用涉及到了企业的方方面面，在ERP的选型和实施过程中一定要抓住主要矛盾的主要方面，具体地讲就是要抓住关键人物的关键需求。

涉及面广，涉及人多，各个层面各个人都会对系统提出需求，而有些需求是不一致的。

管理的过程就是控制的过程。

管理者与被管理者一定是以矛盾的形式出现的。

说白了，ERP项目是一个对最高管理者服务的项目，为最高管理者提供决策支持的项目。

任何需求都要满足就成了一个漫无边界的项目，也就不称其为项目（项目是有边界的）。

面面俱到，带来的结果就是漫无目的，胡子眉毛一把抓，到头来什么也抓不到。

只有有所舍，才能有所得。

　　3．从全局需求和全局利益出发

　　ERP项目的指导思想是基于供需链的，不仅要求企业打破各个部门间的壁垒，还要看到客户甚至客户的客户，看到供应商甚至供应商的供应商。

必须要从全局利益出发，也就是要从供需链管理的需求作为出发点，而不能过分强调某局部的利益。

经常遇到的情况是把某局部需求扩大化，而忽视了全局的需求。

在这里用"摸象"的寓言来比喻也是比较恰当的。

如果过分地强调一个局部，看到的一定不是象，从局部看上去，可能是一面墙，可能是一根柱子，还可能象个扇子，即使再把每一个局部拼起来，也无法得到原型，反而成了四不象。

　　4．集成性与可扩展性

　　集成性和可扩展性是ERP项目的两个基本的要求。

从业务与财务与信息流的一致的要求，系统一定是集成的，是一体化的。

另一方面，从业务的发展和范围来看，一个项目有不可能在一开始就包罗万象，满足企业的所有应用，一定有扩展的需要。

而且，ERP系统在成功实施之后，还有可能需要与企业的OA系统、PDM系统，以及企业上下游合作伙伴的系统进行集成。

所以，一个好的ERP系统一定需要具备集成性、可扩展性和开放性。

　　5．总拥有成本TCO

　　这是一个不太被用户关注的问题。

一个企业用户在选择一个ERP方案是常常关注的是一次型的投入，但殊不知，这样一个系统在企业的寿命应该不是几个月，也不该是一、两年。

如果真的需要对几个方案从价格方面评估时，总拥有成本才是一个比较恰当的评价指标。

总拥有成本关注的不是一次性的购买成本，他关注的是一段时间内围绕这套系统发生的直接费用。

企业可以根据实际情况以三年为关注对象，也可以以五年为关注对象。

费用的内容包含了软件的投入、相关硬件的投入、购买服务的费用、与此相关的直接的人力资源成本，还有一个非常容易忽略的又是非常重要的一个因素是，在关注的时间内，这套系统会不会被更替。

如果发生更替，预计的更替成本也应该算作这套系统在未来几年的总拥有成本内，其实，有形的更替成本还是微不足道的，更隐含的在于更替过程中造成的系统间数据转移带来的数据损失，系统更替过程总投入的人力资源成本，系统更替过程中影响正常生产经营带来的损失。

　　6．一切从实际出发

　　一切从实际出发，包含了太多的意义。

从大的方面讲，包含了企业业务发展和现状的实际，可支付能力的实际，人力资源的实际，供需链上下游的实际，企业业务类型的实际，企业发展速度的实际，等等。

总之，ERP这样的项目不可以照搬照抄别人的经验，也不可以不量力而行，也不可以一开始就求全责备。

ERP是一个管理工程，系统工程，要以企业自身的条件为基础，循序渐进，持续改进，量力而行。

既要反对贪大求全，投资无度，也要反对犹豫不决，小气吝啬。

企业发展到一定的规模，管理是一定需要信息化的了，已经不是想不想的问题，规模大到一定时候，没有信息化的管理一定存在着管理的误区和盲点，管理过程中一定存在着无效的流程与费用。

ERP项目也是早上早受益的项目，只有机会成熟，就应该抓紧实施。

　五、ERP实施方法论

　　1．首脑挂帅项目组

　　ERP是一把手工程。

这句话已经讲得太多太多了，这两年谈到ERP实施的文章几乎没有不这么讲的。

如何体现一把手在ERP实施过程中的作用，就不见的每一篇文章都能谈透了。

大凡涉及到管理的工程都会被冠以"一把手工程"，譬如ISO9000的体系建设和认证，绩效目标的建立等。

一把手怎能抓得了那么多的具体事呢？

　　企业的一把手，即图中标示的企业负责人，他是项目领导小组的核心。

过去有的企业把ERP项目的实施完全交给技术负责人或者生产负责人或者财务负责人来牵头，这是错误的，这样做，暗藏着危机。

前面的分析已经告诉我们，ERP项目涉及到一个企业的多个业务领域，包括企业经营层的业务部门，也包括管理层的职能部门，ERP项目的实施过程就是要打通部门间的壁垒，消除以往简单信息系统形成的信息孤岛，形成一个大一统的透明的信息管理系统。

表面上看是一个信息系统的建设问题，事实上，在深层次上的体现是这个过程将带来部分权利的重新分配，利益的重新分配。

过去，信息的不对称，不均衡，不透明，给某些岗位带来了特权，某些岗位因特权也带来额外的利益。

在这样一个利益与权利的分配问题上，只有一把手是可以果断彻底地解决问题的，除此而外的任何一个领导人，都很难做到彻底、公平、服众。

企业一把手在这里期到了一个决心和态度的作用。

人们常说ERP项目是要伤筋动骨的，指的就是这种权力和利益的重新分配问题。

有些既得利益者常常会给ERP项目的实施制造麻烦。

还有一种人是固守旧的观念和做法，拒绝接受新的管理模式和思想。

这样的例子在以往ERP项目的推广过程中见得很多了。

如联想柳传志的的一句名言：

你不换脑袋我就换人。

东阿阿胶在信息化的过程中，老的领导干部因为不能适应新的管理手段的要求，自动退了下来。

　　一个企业的ERP项目的核心领导小组通常由35人组成。

包括企业领导、IT经理、财务总监、生产主管、物料主管等。

项目领导组人员如果太少，项目组不能覆盖涉及的各个部门，容易出现需求遗漏。

如果项目组人员太多，又会降低决策效率。

　　2．项目经理责任重

　　如果说企业的最高领导是ERP项目的统帅或者精神领袖的话，我觉得项目经理可以比作是这个项目的灵魂。

在项目的具体运作中项目经理的作用不可小觑。

　　陈启申教授在谈到项目经理时，对项目经理的素质要求总结了六点：

（1）熟悉企业的业务流程，有管理工作经历;

（2）有改革创新精神，渴求学习新知识；

　　（3）思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；

　　（4）善于表达和以理服人，能与人合作共事；

　　（5）有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望；

　　（6）用100%精力和时间投入项目实施。

归根结蒂，项目经理就是在实际掌控我们前面谈到的项目三角形：

在给定的资源（资金和人力）和时间条件下，完成特定的功能。

项目经理要有足够的能力，在项目开始的时候圈定好项目实施的范围，将要完成的功能，即要做什么要明明白白地确定下来，而且要能够一直坚持到项目结束。

时间是不可变得，是一把刚性很强的尺子。

能变得只有资源。

即资金和人力。

通常情况下，至今也是一定的了，所谓的能变，也就是项目经理可以有一定的权力来对这笔资金的使用有话语权，即参与意见，这笔钱怎么用，什么时候用。

人力资源如何调配，用多少人，用什么样的人，什么时候用，这是项目经理的变数。

说到底，项目经理最核心的要求在与沟通能力，沟通能力强的项目经理，可以充分调动各种资源来弥补自己其他方面的不足。

项目经理沟通的对象上至企业的决策者，下至普通的操作人员，左右会涉及到项目组的其他同事。

沟通的好，合作就会有效率，沟通的不好，就会形成隔阂，甚至造成组织或者项目的崩溃。

　　3．达成共识的目标

　　前面我们曾谈到过关键人物的关键需求，即要抓住主要矛盾的主要方面。

因为ERP的功能范围的确很广，能够给企业带来的利益也是多方面的，诸如库存降低，库存占用资金/在制品占用资金减少，库存损耗降低，资金周转率提高，应收风险降低，呆坏账减少，物料供应均衡，产品的按时交付率提高，产品合格率提高，成本降低等等，尤其在销售过程中，可能还会放大ERP的功效。

但在项目开始之前，有必要与客户一起来分析一次项目：

　　项目开始时的立意在哪里；

　　企业最关注的问题在哪里；

　　目前困扰企业发展的问题主要在哪里。

　　从中总结出三个两个关键需求，把目标聚焦，把关键需求作为双方认可的必须要达到的目标，随着目标的聚焦，工作也聚焦。

通过聚焦，把大家的眼球往几个关键问题上集中，绩和大家的力量解决关键问题。

随之，ERP的诸多效用便有了"主产品"和"副产品"，在项目实施过程中集中精力达到"主产品"的要求，而不是胡子眉毛一把抓。

　　4．实施边界须明确

　　我们说，项目经理就是要掌控好项目三角形。

三角形一条边的变化势必引起另外两条边的变化。

ERP项目中最难驾驭的就是"功能"这条边，如果这条边经常伸缩，项目需要的资源时间、人力、资金就处于一个不确定状态，项目的组织就难以做到计划性和有序性。

在给定资源的情况下只有完成一定的功能才是有保障的，功能无限的延长，项目三角形将无法维持。

功能要求可以描述的很细，当然在项目开始的时候把工作内容描述的越清楚越好，做不到很细的时候，也必须做到大帐不能糊涂：

实施的地点在哪里，实施的部门包括哪些，实施的模块是哪些，需要梳理的流程是哪些。

　　5．流程优化有准备

　　ERP是基于流程作业的组织运作，一环扣一环，部门间的业务互相关联，彼此牵制，用过程中的牵制与控制代替以往的事后"对数"。

ERP的运用，结合最新的IT技术成果，可