领导概论.docx
- 文档编号:30649282
- 上传时间:2023-08-18
- 格式:DOCX
- 页数:23
- 大小:75.71KB
领导概论.docx
《领导概论.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《领导概论.docx(23页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
领导概论
第四篇领导
第十章领导概论
本章主要概念和问题
领导的定义领导与管理影响力
领导特性理论领导行为理论勒温的领导作风理论
领导行为四分图管理方格图领导的情境理论
领导行为的连续统一体非德勒的权变模式路径—目标理论
变革型领导个人魅力型领导学习型组织领导
核心知识
第一节领导的内涵
一、领导的定义
领导就是领导者率领和激励下属为实现组织或群体的目标而努力的过程,其实质是对下属的一种影响力。
该定义包含以下要点:
第一,领导者一定要有下属或追随者,即被领导者。
领导者必须与团体其他成员构成领导和被领导关系;
第二,领导和被领导关系之所以产生,是因为权力在领导者和被领导者之间的分配是不平等的。
就是说,领导者拥有相对强大的权力,可以影响组织中其他成员的行为;而组织中的其他成员却没有这样的权力,或者说,其所拥有的权力并不足以改变其被领导的地位。
第三,领导的本质是影响力。
影响力泛指一切能够改变团体或个人的行为的力量。
领导过程既是领导者运用职权进行指挥的过程,又是领导者凭个人的人格魅力和影响力,吸引、指导和激励下属去实现组织的目标的过程。
第四,领导具有目的性。
就是说,领导影响下属是为了达到这样的效果:
使下属心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力,与下属一道达成组织或群体的目标。
知识专栏10——1
西方学者关于领导的定义
·领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。
(R.M.斯托格狄)
·领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。
(G.R.泰瑞)
·领导是在某种条件下,经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力。
(J.L.罗伯特)
·领导是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。
(H.孔茨)
二、领导与管理
领导与管理两个概念是既相互联系又相互区别的。
它们的相互联系主要表现在:
领导是整个管理的一部分,是高层次的管理活动。
领导既包含管理,又有超出一般“管理”的地方。
它们的区别主要表现在:
管理往往着重职权方面,着重计划、组织、控制的协调方面,领导更重要的是指领导者个人的影响力方面。
第二节 领导的特性理论
一、领导者与非领到者的特征比较
传统的领导特性论者认为存在某些区分领导者和非领导者的特性,他们为了寻找这些区别作了大量的调查研究,提出了许多关于这方面的研究结论。
但是,到目前为止,这些研究还没有发现任何一组特质能够把领导者与非领导者清楚地区分开来。
诚然,人们一般承认,从整体来说,领导者要比非领导者更聪明、性格更外向,也更自信,而且一般也较高大。
但是,具备这些特质的大多数人并没有担当领导职务;相反,许多不容置疑的杰出领导者并不具备这些特质。
有些人在未成为领导者之前,某些方面的素质有所欠缺,但一旦担任领导职务,可能在工作实践中慢慢地培养起或者加强这些素质。
因此,素质与领导者两者之间的关系是互为因果的。
某人由于具备一定的素质使其担任了领导职务,而领导者的经历使其形成和发展作为领导人通常具备的某些能力和素质。
二、成功的领导者与一般的领导者的特征比较
领导特质论者研究的第二类方法,是将成功的领导者与一搬的领导者加以比较,从中找出成功的领导者的个性特征。
例如,吉赛利(Ghiselli)的研究揭示,与管理业绩之间具有显著相关关系的品质是:
智力、监督管理能力、能动性和自信心。
另一项研究发现,机智、首创精神和高度自信等特质与高管理层次和高管理绩效有关。
应该说,这类研究还是颇有意义的,但也是收效甚微,主要是因为特质论者的研究结论往往被另一些研究所否定。
例如,伯德(Bird)考察了那些直到1940年的对领导品质的研究,发现仅仅只有5%的领导能力特征在四个或更多的研究中是相同的。
由于研究者考察的对象及其背景不同,所归纳出的领导者的特征也就不同,甚至结论互相矛盾,致使人们对其正确性表示怀疑。
这也暴露了离开领导的环境单纯研究导致领导者取得成功的个人素质的研究方法的缺陷
第三节领导的行为理论
一、按权力定位划分的领导作风
心理学家勒温(P.Lewin)在实验研究基础上,按权力定位把领导者的领导作风划分为专制式、民主式和放任式三种基本类型:
l、专制式
采用专制式领导作风的领导者,把权力定位于领导者一个手中。
领导者靠职权和强制命令让人服从,领导者从不听取下属的意见,所有的决策都由领导者自己决定,下属只有奉命行事。
2、民主式
采用民主式领导作风的领导者,把权力定位在群体。
所有决策是在领导者的鼓励、倡导和主持下,经由群体充分讨论而决定,而不是由领导者单独决定。
分配工作时尽量照顾到员工的能力、专长和爱好,做到人尽其才。
领导者谈话时多用商量、建议和请求的口气,与职工无任何心理上的距离。
3、放任式
采用放任式领导作风的领导者,把权力定位于每个职工。
工作预先无布置,事后无检查,职工愿意怎样做就怎样做,没有任何规章制度的约束。
二、以员工为中心与以生产为中心的领导方式
密执安大学社会研究所利克特(RensisLikert)及其同事所进行的研究,发现了两种不同的领导方式:
以员工为中心的领导方式和以生产为中心的领导方式。
在以员工为中心的领导力式下,下级拥有根据自己的意愿和方式进行工作的自由。
领导者关心职工,注意解决职工的实际问题,处理好各种人际关系,试图通过调动人的积极性去完成工作任务。
在以生产为中心的领导方式下,下级始终处于提高生产率的压力之下。
生产计划和工作标准制定得很周全,生产过程受到严格的监督,工作任务的完成被认为比人的因素更重要。
三、领导行为四分图
领导行为四分图是美国俄亥俄州立大学商业研究所的研究成果。
研究人员在进行大量的调查之后,归纳出两类领导行为:
着手组织和体贴员工。
所谓着手组织,即以任务为导向的行为。
包括组织结构的设计、明确权限和职责、理顺相互关系和信息沟通渠道、制定工作规程、下达任务、规定工期、给职工制定详尽的日程安排等。
所谓体贴员工,就是领导关心下属,尊重下属的想法和感情,重视下属的福利问题,与员工经常沟通,培养团队精神等。
3
低组织
高体贴
4
高组织
高体贴
1
低组织
低体贴
2
高组织
低体贴
这两类行为相互独立但并不相互排斥。
一个体贴员工的领导者,对组织的关注可能高,也可能低。
根据两类行为在一个人身上的比重,可以划分为四种不同的领导风格:
(l)低组织—低体贴;
(2)高组织一低体贴;(3)低组织一高体贴;(4)高组织一高体贴。
(如图10—l所示)
高
体
贴
低
低组织高
图10—1领导行为四分图
四、管理方格图
管理方格图美国管理学家布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)开发出来的,它用来衡量主管人员对员工与生产的相对关心度。
管理方格理论认为“对人的关心”和“对生产的关心”这两个维度可以在一个领导人的领导行为中有着不同的组合,由此可以区分不同领导风格。
方格图的横坐标表示对生产的关心程度,纵坐标表示对人的关心程度,分别划分成9个等级,纵横坐标的交叉结合点代表一种领导方式,共有81种领导方式。
(如图10—2所示)
1.9
9.9
5.5
1.1
9.1
高
关
心
人
低
低关心生产高
图10—2管理方格图
其中五种典型领导方式是:
(1)1·l贫乏型管理。
领导者仅付出最低限度的努力以完成任务和维系组织成员的关系,既不关心职工,也不关心任务或生产。
(2)1·9乡村俱乐部型管理。
领导者对员工关怀备至,充分注意搞好人际关系,从而形成友好愉快的组织氛围,但对生产或任务的关心极少。
(3)9·1任务型管理。
工作任务或生产得到精心的组织和安排,而将个人因素的干扰限制到最低程度,以求得到效率,但对人却漠不关心。
(4)5·5中间型管理。
领导者对人、对生产都给予中等程度的关心,在完成必要的工作与保持令人满意的士气之间进行平衡,使组织绩效达到可接受的水平。
(5)9·9团队型管理。
领导者对人、对生产都极为关心,把员工的利益与实现组织的目标高度地结合起来,大家齐心协力地完成任务。
布莱克和穆顿认为,9·9型的管理风格是最有效的管理风格。
第四节领导的情境理论
一、领导行为的连续统一体
美国洛杉矶加利福利亚大学的罗伯特·坦南鲍姆(RobertTannenbaum)和沃伦·施米特(WarrenH.Schmidt)认为:
领导可以是一个统一体,在统一体中,以领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度为两个基本特征变量,可以依次划分出一系列的领导风格。
民主和独裁只是两种极端的情况,这两者中间还存在许多领导行为类型(见图10-3)。
以下属为中心的领导风格
以领导为中心的领导行为
领导者运用的职权
下属享有的自由度
图10-3领导行为的连续统一体
坦南鲍姆和施米特认为,连续统一体中所列的一系列领导方式都可供管理者选择,说不上哪种领导方式是正确的,哪种领导方式是错误的,领导者要根据具体情况,考虑各种因素选择图中的某种领导方式。
后来,坦南鲍姆和施米特对他们的理论进行补充和完善。
他们在原连续统一体的周围画了两个圈,以表示领导方式的选择受组织环境和社会环境的影响。
二、菲德勒的权变模式
菲德勒(FredE.Fiedler)和他的同事们在大量研究的基础上,提出了一个能将领导风格和组织情境相结合的领导权变模式。
他认为,任何领导形态均可能有效,关键是领导风格要跟具体的组织情境相匹配。
菲德勒也是从对人的关系的关心度(员工导向)与对工作任务的关心度(任务导向)这两个纬度来研究和比较领导风格的。
他根据一个人对其“最不喜欢的同事”的评价度量表来测度领导者的领导风格。
菲德勒认为,某领导者如果对其“最不喜欢的同事”仍能给予相对较高的评价,就可以认为他的领导风格属于关系导向型(称为高LPC)。
相反,如果某领导者对其“最不喜欢的同事”给予较低的评价(称为低LPC),则可以认为他属于任务导向型的领导风格。
菲德勒将领导的情境因素即有助于确定哪一种领导风格有效性的变量归结为三个方面:
(1)领导者与下属的关系,即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱。
(2)工作任务结构,即群体的工作任务是否规定明确,程序是否清楚,是常规性的工作还是探索性、创造性的工作。
(3)职位权力,即领导者所处的职位实际拥有的权力。
菲德勒将这三个环境要素加以组合,得出八种不同的环境类型,并对1200多个团体进行了调查,找出了不同环境类型下最适应、最有效的领导类型。
(如图10-4)
1
2
3
4
5
6
7
8
好
好
好
好
差
差
差
差
明确
不明确
明确
不明确
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
关系导向型(高LPC)
LPC
任务导向型(低LPC)
与下属的关系
任务结构
职位权力
图10-4菲德勒的权变模式
从图中可以看出,在对领导者最有利或最不利的情况下(例如1,2,3,8),采用任务导向型的领导方式(低LPC)其效果最较好。
而在对领导者中等有利的环境下,则采用关系导向型领导方式(例如4,5,6)其效果最较好。
菲德勒模式的基本精神是要求领导方式与领导的具体环境相匹配,而途径有两个:
或者设法改变情境变量,使环境与管理风格相匹配;或者将管理者安排到一个适合他的领导风格的管理岗位上,使之与那里的环境相匹配。
三、路径——目标理论
路径—目标理论是罗伯特·豪斯(RobertHouse)发展的一种领导权变理论。
该理论认为,领导者的工作主要是为下属指明实现目标的途径,并为他们清除通往目标道路上的各种障碍,帮助下属达到他们的目标。
该理论把领导方式分成以下四种类型:
(1)指示型
领导人让下属了解他对他们的期望是什么,以及他们完成工作的时间安排,并对如何完成任务给予具体指导。
这种类型的领导人偏重组织、任务,且管得较严较细。
(2)支持型
领导人十分友善,对职工的各种需要比较关怀,解决下属急于解决的问题,注意处理人际关系。
(3)参与型
领导人注意与下属共同磋商,在作决策之前充分考虑他们的意见和建议。
职工有一种主人翁感。
(4)成就导向型
领导人给下属设置富有挑战性的目标,鼓励和引导职工最大限度地发挥自己的才能,以取得最佳的绩效。
对下属表现出极大的信任感。
路径—目标理论指出,只有下属认为有可能获得所想要的目标时,才愿意付出努力;只有当下属感知到何种奖励是源于他的哪种特定行为时,才知道应该怎么做(即路径);作为上级只有在了解下属的情况和需要时,才能确定合适的领导方法和途径。
与菲德勒的观点相反,豪斯认为领导者的行为是灵活而非一成不变的,同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。
路径—目标理论提出了两个有助于确定最有效领导风格的变量。
这两个变量是下属的个性和环境因素。
豪斯认为,下属喜欢和接收何种领导风格与其个性有一定联系,下属对自身能力的评价也会影响他们对领导风格的偏好,而环境因素同样影响职工对领导风格的偏好。
路径—目标理论不但说明领导风格如何适应领导具体情境的问题,而且把领导方式的选择跟对下属的激励结合起来了
第五节领导理论的新探索
一、变革型领导理论
巴纳德·巴斯(BernardBass)认为,变革型领导通过提高员工对自身重要性和任务价值的认识,增强团队精神和为了实现组织的目标而超越自我利益,通过把下属的需要层次提高到更高的水平,来激励下属做出更多的贡献。
变革型领导人通过个人的洞察力和活力激励下属,对组织的发展产生主要的影响。
二、个人魅力型领导理论
对个人魅力型领导理论的讨论可以追溯到20世纪初马克斯·韦伯(MasWeber),但直到20世纪末期,这个概念才又引起理论界的关注。
对这个问题,比较早进行系统研究且较有影是罗伯特·豪斯(RobertJ.House)。
豪斯的研究表明,个人魅力型领导具有高水平的感召力。
他们权力中的一部分源于他们想要对别人施加影响的需要。
个人魅力型领导具有极高的自信心、支配欲,对自己在道德上的公正深信不疑,或者至少有能力使其相信他(或她)具有这样的自信心和说服力。
豪斯认为,个人魅力型领导通过向下属绘制诱人的前景或高水平的目标来捕获下属的奉献、承诺或动力。
他们精心地为自己创造出一种成功和胜任的形象,并以自己的行动来证实他们所拥有的价值观。
他们也把更高的期望传递给下属,并且相信下属能够达成他们的期望。
三、学习型组织与新的领导形式
在企业向学习型组织转变的过程中,领导的作用是至关重要的。
只有领导者是学习型的,他的企业才能是学习型的。
在学习型组织中,领导者应学习与其他人协调相处而不是控制其他人。
与他人协调相处意味着在有共同想法的基础上,与他人有效沟通,从而形成某种有助于达成共同想法的文化氛围。
在学习型组织中,领导者帮助人们了解整个系统,促进团队工作、引发变革并拓展人们的能力以建设更美好的未来。
学习型组织的领导有三种显著的作用:
(1)创建组织共同蓝图。
蓝图可由领导创立或由员工参与共同创立。
但这一目标必须被大家广泛了解并深深印人脑海。
若没有一个共同的蓝图,员工行为可能与整体无关,因为决策是分散的,不同的决策指导人们采取不同的行为。
(2)设计结构。
领导者负责设计组织的结构,这其中包括政策、战略及支持学习型组织的形式。
学习型组织的优势在于良好的横向联系。
结构向“无边界”发展,人们可以跨部门沟通而不是相互竞争。
领导者要帮助员工认识到企业的重组过程是持续进行的,人们必须不断变换自己的角色才能学到新的知识。
在有些学习型组织中,员工的工作岗位是流动的,因为员工要根据需要不断地重组以解决新的问题。
(3)服务型领导。
服务型领导要帮助他人和确定组织目标。
这种领导在两个层面上工作:
实现员工的目标与需求;同时实现组织目标。
他将权力、观念、信息、赏识、完成业绩的信用等统统置于身外;他应当能为其他人带来价值、鼓励合作、分享权力、增强他人的自我价值,以及释放他人的创造力和自己的工作热忱,并挖掘人类渴望学习的本性。
这种领导者能使下属以很高的动力投入工作并将自己与组织的目标和任务结合起来。
他们热衷于组织建设而不是往自己身上捞实惠。
知识专栏10—2
领导的构成要素
任何一个有组织的群体,都有某个善于领导艺术的人作为群体的首领。
这种本领可以说至少有四个主要组成部分的综合才能,即:
(1)有效地并以负责的态度运用权力的能力;
(2)能够了解人们在不同时间和不同情况下有不同的激励因素的能力;(3)鼓励人们的能力;(4)是以某种活动方式来形成一种有利的气氛,以此引起激励并使人们响应激励的能力。
构成领导的第一个要素是权力。
领导的第二个因素是对人要有基本的理解。
领导的第三个因素,可以说是一种杰出的鼓舞能力,鼓舞追随者为了从事一个项目而能全力以赴地工作的能力。
领导的第四个因素是同领导者的作风和领导者所营造的组织气氛有关。
知识难点
·你认为领导的实质是什么?
·有效领导方式取决于环境和领导者个性,影响领导方式的可能因素有哪些?
·针对你所钦佩的一名企业领导人或政治领袖,应用管理方格图或领导行为连续统一体理论来辨析其领导方式。
·什么是菲德勒的领导理论?
把它应用于你所了解的领导者身上进行分析,你是否认为这个理论是正确的?
·如何提高领导工作的有效性?
思考和讨论
1.领导的特性理论、领导的行为理论、领导的情境理论对领导有效性的研究方法有何
不同?
20世纪末期对领导理论的新探索有何特点?
2.试比较以下各组领导风格:
(1)领导的专制式、民主式、放任式风格
(2)以员工为中心与以生产为中心的领导方式
(3)指示型、支持型、参与型、成就导向型
3.为什么说坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论是一种权变理论?
4.菲德勒的权变模式的基本假设是什么?
什么是LPC衡量尺度?
工作情境中哪些基本因素决定了哪一种领导风格最有效?
在什么条件下高LPC的领导者是有效的?
什么条件下低LPCD的领导者是有效的?
5.简述目标——途径理论。
该理论以哪种激励理论为基础?
根据这个理论,哪种情境因素有助于确定最有效的领导风格?
6、为什么个人魅力型的领导有时候是非常危险的?
精粹阅读
领导的比喻
三个比喻有助于描绘领导的角色:
设计者、管家和教师。
作为设计者的领导什么是领导一次远洋航行的最重要的角色?
是下命令的船长吗?
是指引方向的领航员吗?
是提供动力使船前进的工程师吗?
也许最重要的角色是设计者。
即使有了命令、方向和动力,如果船不工作也不会到达它的目的地。
设计者创造一个工作的组织。
这个角色始于建立组织的远景、价值观和宗旨,同时创造一个环境,在此人们能成功地完成他们的工作,并有效率的共同完成目标。
作为管家的领导管家是指一个领导有责任照顾对其信任的组织。
好的领导对目的与责任有很深的理解,并成为他们远景的管家。
他们委婉地解释他们如何做、做什么,为何他们的组织需要成长,为何组织的发展是一个更大目标的一部分,他们让人们相信他们的组织是一个给社会带来信息和变革的工具。
他们把个人和普遍的意图带入组织,带入人们的生活。
作为老师的领导者老师帮助人们实现对世界的看法更丰富、更准确,前赫曼·米勒公司首席执行官马科斯·德·普利说:
“领导者的第一责任就是定义现实。
”作为老师的领导者帮助人们了解变化的来源,帮助他们学习,鼓励他们去探询真相。
资料来源:
《第五项修炼》
发展你的领导技能
你必须像钻研其他事物一样致力于发展你的领导能力。
伟大的音乐家和伟大的运动员并不能仅仅由于天赋而变得伟大,他们要为其所得付出时间、学习和牺牲。
在访谈中,各个领域的领导者在被问及他们如何能成为最佳领导时,他们给出了下面的说法:
·“我从我尊重的老板那里观察到了方法与技巧。
”
·“通过承担风险、尝试,并从错误中学习。
”
·“阅读我所钦佩的领导者的传记,从而了解他们是如何思考的。
”
·“大量的实践”
·“犯错误后,换种方法再试”
·“有目的地与他人合作,共同完成目标。
”
·“担任某项他人所依赖的要负责的职位。
”
你如何发展自己的领导能力?
通常,首先要脱离你的“自在范围”。
就是说不要试图找到或仍然呆在舒适的、没有挑战性的环境中,而应该进入、创造、直面那些想要你适应与改变的环境。
这是最佳学习方法,也是首席执行官们学习的方法。
这里提出一些你应该寻求的具体发展经验:
·对委派:
从无到有开始做;安置或调整一项失败的工作;承担项目或任务的责任;接受国际委派。
·对他人:
充分显示积极的角色模式;增加与他人交往的透明度;与不同背景的人一起工作。
·对困难:
战胜导致失败的念头和产生崩溃的交易;直面他人的绩效问题;摆脱职业惯例。
·其它方面:
正规的进修;挑战性工作的经验;对他人的监督;外部工作经历。
这些经验并不能保证你能够发展成为一个有效的领导者。
但是如果没有这些经验,你的发展肯定会受到限制。
寻求这些经历;期望错误不要将你击倒;花时间从你的经历中学习。
资料来源:
[美]托马斯·贝特曼、斯考特·斯奈尔《管理学构建竞争优势》(第4版),第310页,
王雪莉等译,北京大学出版社2004年1月出版。
企业领导者的思想观念
我们强调要企业领导者具有现代观念,那么,就具体而言将包含哪些观念呢?
下面试着列举一些企业领导者的现代观念。
战略观念
作为一名企业领导者不仅要象一个高明的战术家一样去完成每一件事,更应该以一个战略家的姿态未卜先知,抢占制高点,从而在新的变化面前从容不迫。
所谓战略观,原意是指对战争全局的分析判断而作出的筹划和指导,它是与“战术”相对而言的。
后来战略被广泛运用于政治、经济、科技、文教等社会的各个领域,泛指重大的,带有全局性质或者具有决定意义的谋划,因此所谓战略观主要是从整体、长远、根本上去观察问题。
战略共有三个方面的特点:
一是全局性。
全局是由各个局部有机结合而成的,这种有机的结合就产生了“整体大于部分之和”的“非加和性作用”。
二是具有长期性。
战略是一个在较长时间中起作用的谋划和对策。
正确的战略是根据事物发展变化的趋向而制定的,在趋向发生根本逆转之前,不能随意更改。
战略的立足点是现在,着眼点是未来。
第三个特点是具有相对性和层次性。
因为全面和局部的划分是相对的,同时时间也在发生着流转,但是局部应该服从全局,低层次的战略不能违背高层次战略的要求。
正因为战略具有如此三个特点,企业领导者就必须高度重视战略问题,树立战略观念,尤其是在当今科学技术已渗透到社会物质和精神生活的各领域,呈现出科学技术与经济、社会发展相统一的趋势;这是现代社会发展的总体特征。
在这一历史性趋势下,现代社会生活越来越复杂、多变,范围越来越广泛,社会生活的各方面都会影响到全局。
靠企业领导者的直觉来判断社会活动未来发展的趋势,靠经验领导复杂、瞬息万变的社会活动带有很大的盲目性,且一旦发生失误,损失巨大又无法弥补,企业领导者只有通观全局,长远考虑,研究规律,才能成为成功的企业家。
科学决策观念
决策是企业领导者的基本职能,决策的方式有多种,科学决策是指哈佛经理在决定方针、政策、方案等重大活动中,要始终遵循一定的科学程序,依靠专家,运用
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 领导 概论