人力二级技能考试大整理.docx

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人力二级技能考试大整理

第一章人力资源规划

一节组织结构设计与变革

一单元组织结构设计

学习目标：

掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式以及

一.组织结构设计的程序

（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通）

（2）根据选择的组织结构模式，将企业划分成不同的相对独立的部门

（3）为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构的设置

（4）将各个部门组合起来形成特定的组织结构

（5）根据环境的变化，不断调整组织结构

二.组织结构变革的程序

（一）组织结构诊断

（1）组织结构调查

本阶段主要是对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，系统的反应组织结构的资料包括：

岗位说明书，组织体系图，业务流程图（业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制）0

（2）组织结构分析三个方面1.内外环境的变化引起的企业经营战略和目标的改变：

需要增加哪些新的职能？

哪些原有职能需要加强？

哪些陈旧职能可以取消或合并？

2.哪些是决定企业经营的关键性职能？

明确后应置于组织结构的中心地位。

3.分析各职能的性质和类别（产生成果的职能，支援性职能，附属性业务，高层领导工作）

（3）组织决策分析1.决策影响的时间2.决策对各职能的影响面3.决策者所需具备的能力4.决策的性质

（4）组织关系分析

分析某个单位应同哪些单位和个人发生关系，要求别人给与何种配合和服务，他应对别的单位提供什么样的服务。

（二）实施组织结构的变革

1.组织变革的征兆

（1）经营业绩下降

（2）组织结构本身病态暴露（3）员工士气下降，不满情绪增加，合理化建议减少，缺勤率离职率增加

2.组织结构变革的方式

改良式变革

爆破式变革

计划是变革

3.排除组织结构变革的阻力

措施：

（1）让员工参加组织变革的调查，诊断和计划，是他们充分认识到组织变革的必要性和责任感

（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，让员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位（3）大胆的起用年富力强和具有开拓创新精神的年轻人，从组织方面减少变革的阻力

（三）企业组织结构评价

对变革后的组织进行分析

三．企业组织结构的整合

1.组织结构整合的依据

企业组织结构整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求，使组织上下畅通，左右协调

2.新建企业的结构整合

按照规定的标准，对分解后的各部门，各层次，各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认

，这个整合的过程是否合理，还需经过实践的检验。

3.现有企业结构整合

通常，企业组织结构内部不协调会从以下几个方面表现出来：

（1）各部门经常出现冲突

（2）存在着过多的委员会

（3）高层管理者屡屡充当下属部门相互冲突的调节者

（4）组织结构本身失去了相互协调的技能

4.组织结构整合的过程

（1）拟定目标阶段

（2）规划阶段

（3）互动阶段

（4）控制阶段

四．制定企业人力资源规划的基本程序

1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料

3.在分析人力资源需求与供给的影响因素基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业人力资源供求进行预测

4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施

5.人员规划的评价和修正

五．企业各项人员计划的编制

1.人员配置计划

2.人员需求计划

3.人员供给计划

4.人员培训计划

5.人力资源费用计划

6.人力资源政策调整计划

7.对风险进行评估并提出对策

六.人力资源需求预测阶段主要内容

1.根据岗位分析的结果确定出职务的编制和人员的配置情况\

2.进行人力资源盘点,统计人员的缺编,超编以及是否符和职务的资格要求

3.将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）

4.对预测期内退休的人员,未来可能离职的人员进行统计,得出统计结果（为未来人员流失状况）

5.根据企业战略发展规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位和人员数量,得出统计结果（未来人力资源需求量）

6.将现实人力资源需求量,未来人员流失量和未来人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测

七.人力资源需求预测的方法

1.转换比率法目的就是将企业的业务量转化为对人员的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法,假定组织的劳动生产率是不变的

2.人员比率法首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例

3.趋势外推法又称时间序列法其实质是根据人力资源历史和现有的资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理y=a+b.t

4.回归分析法

一句事物发展变化的因果关系预测事物未来的发展趋势，他是研究变量间相互关系的一种定量预测方法

5.经济计量模型法

趋势分析与回归分析本质上是经济模型法，趋势只有一个时间变量，而回归不考虑不同因素之间的相互影响，而经济计量综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用

6.灰色预测模型

本质也是经济模型，但是对数据的完整程度要求不高，但经济模型则要求很高

7.生产模型法

生产模型根据企业的产出水平和资本总额来进行预测

8.马尔可夫分析法

即可预测人员需求，也可预测供给情况，实际是一种转移概率矩阵

9.定员定额分析法

工作定额，岗位定员，设备看管定额定员，劳动效率定员，比例定员

10.计算机模拟法

八．企业人员供给预测的步骤

1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状

2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例

3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

4.将上述数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测

5.分析影响外部人力资源供给量的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测

6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测

九．企业人力资源供不应求时采取的措施

1.将符合条件的，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位

2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训计划和晋升计划，在企业内部无法满足需求是，应拟定外部招聘计划

3.如果短缺不严重，且本企业员工又愿意延长工作时间的，则可采取加班措施

4.提高企业的资本技术构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局

5.制定聘用非全日制临时用工计划

6.制定聘用全日制临时用工计划

第二章招聘与配置

一．无领导小组讨论具有哪些优缺点

优点

1.具有生动的人际互动效应

2.能在被评价者之间产生互动

3.讨论过程真实，易于客观评价

4.被评价者难以掩饰自己的特点

5.测评效率高

缺点

1.题目的质量影响着测评的质量

2.对测评者及测评标准要求很高

3.应聘者的表现易受同组其他成员的影响

4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性

二．企业员工素质测评的具体实施步骤

（一）准备阶段

1.收集必要的资料

2.组织强有力的测评小组

3.测评方案的制定

（1）确定被测评对象的范围和测评的目的

（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准

（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准

（4）选择合理的测评方法

人事测评方法通常采用四个指标：

效度，公平程度，实用性，成本

（二）实施阶段

（1）测评前的动员

（2）测评时间和环境的选择（3）测评操作程序

（三）测评结果的调整

1.引起测评结果误差的原因

（1）测评的指标体系和参照标准不够明确

（2）晕轮效应（3）近因误差（4）感情效应

（5）参评人员训练不足

2.测评结果处理的常用分析方法

（1）集中趋势分析算数平均数，中位数

（2）离散趋势分析标准差（3）相关分析（4）因素分析

（四）综合分析测评结果

三．员工测评招聘的过程

1.组建招聘团队

2.员工初步筛选

3.设计测评标准

4.选择测评的工具

5.分析测评结果

6.做出最终决策

7.发放录用通知

战略管理能力测评要素：

战略思考能力，人际洞察力，决策能力，风险意识，全局观念，规划能力

自我管理能力：

内省，应变能力，时间管理，创新

市场意识：

市场拓展能力，市场导向

战略管理能力指标分级评分标准表

自我管理能力指标分级评分标准表

市场意识指标分级评分标准

四.面试的基本程序

（一）面试的准备阶段

1.制定面试指南2.准备面试问题3.评估方式的确定4.培训面试考官

（二）面试的实施阶段

1.关系建立阶段2.导入阶段3.核心阶段4.确认阶段5.结束阶段

（三）面试的总结阶段1.综合面试结果2.面试结果的反馈3.面试结果的存档

（四）面试的评价阶段

五．面试中常见的问题

1.面试目的不明确

2.面试标准不具体

3.面试缺乏系统性

4面试问题设计不合理

5.面试考官的偏见

第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力

六．无领导小组讨论的前期准备和设计题目的原则

1.编制讨论题目

题目要有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理科学性，实用性，可评性，易评性

2.设计评分表

1）应从岗位分析中提取特定的评价指标

2）评价指标不能太多，控制在10个之内

3）确定能力指标在整个能力指标中的权重以及所占分数

3.编制计时表

4.对考官的培训

5.选定场地

6.确定讨论小组6-9人

设计题目的原则

1联系工作内容、

2.难度适中

3.具有一定冲突性

七、员工招聘时应注意的问题

1.学历并不能代表能力

2.工作经验比学历更重要

3.不要忽视求职者的个性特征

4.让应聘者更多的了解组织

5.给应聘者更多表现的机会

6.注意不忠诚和欠诚意的应聘者

7.关注特殊员工

8.慎重做决定

9.面试考官要注意自身的形象

八．基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

1.构建选拔性素质模型

2.设计结构化面试大纲

3.制定评分标准及等级评分表

4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度

5.结构化面试及评分

6.决策

1）淘汰不具备关键选拔性素质的候选人

2）对剩下的每位候选人的指标等级得分做如下处理：

求的负分的每位候选人的平方和，并按S由小到大顺序编号，S越小越匹配

3）对s相等的候选人，比较的正分的指标的数目，数目越大，说明越好，把编号排在前边

4）对s相等，正分指标的数目也相等的，将的正分的指标相加，得分越高者说明优秀，排在前边

5）按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的候选人

九．无领导小组题目设计的一般流程

1.选择题目类型2.编写初稿3.调查可用性4.向专家咨询5.试测6.反馈，修改，完善

十．结构化面试问题的类型、

1.背景性问题2.知识性3.经验性4.思维性5压力性6情境性7行为性

第三章培训与开发

一．制定培训规划的基本步骤

1.培训需求分析2.工作岗位分析3.工作任务分析4.培训内容排序5.描述培训目标6.设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9.试验验证

二.培训课程分析有哪几个方面

（一）课程目标分析

1.学员分析是指通过采访学员，现场观察等方法来了解培训前学员的知识，技能和能力水平的过程

2.任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就只人员的知识，技能和能力水平的要求的过程

3.课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识，技能和能力的水平

（二）培训环境分析是指对开展培训的环境和条件进行分析。

它影响到课程内容的设计和教学方法的选择。

1）实际环境分析包括地点，培训设施

2）限制条件分析主要分析课程进度安排，教学设施，成本，器材，讲师等课程要素的局限性

3）引进与整合主要说明将课程引进并整合到现有培训课程系列中的步骤和方法

4）器材与媒体可用性主要说明课程开发与交付所必须的器材和媒体

5）先决条件学员在授课前必备的许可证，资格证书，结业课程或经验

6）报名条件阻碍或鼓励学员报名的要求

7）课程报名与结业程序

8）评估与证明

三．课程内容制作的注意事项有哪些

1.培训教材是培训时的辅助教材，因此教材的内容不能多而复杂。

2.凡是培训师讲授，表达的内容，教材不必重复

3.教材以提示重点，要点，强化参训者认知为重要功能

4.应将课外阅读资料与课堂教材分开

5.教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作

6．制作时用教材制作清单进行控制和核对

四．管理技能开发的基本模式

1.在职开发开发在工作中进行的

2.替补训练管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名被指认的替补训练者，一旦上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。

优点：

训练周密，管理人员在预定解题的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性

缺点：

渴望晋升但又未被选入替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降；已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别是当他们看到空缺呗其他部门的替补者填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能

3.短期学习

优点；管理人员能全力以赴学习；学习有针对性，有深度，效果好

缺点：

管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响

5.轮流任职计划

设计这种开发方式依据如下；

1）通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题

2）轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位

3）公司的高级职务可以有对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任

4）决策模拟训练

又称解决和处理问题方法训练，

6.决策竞赛

7.角色扮演

8.敏感性训练

他强调的不是训练的内容而是过程，不是思想上的训练，而是感情上的训练如管理人员知道如何体察下情吗

9.跨文化管理训练

五．如何制定培训评估计划

1.做出培训评估的决定

（一）评估的可行性分析

（二）确定评估的项目

2.制定培训评估的计划

（一）选择培训评估的人员

（二）选定培训评估的对象（三）建立培训评估数据库（四）选择培训评估的形式（五）选择培训评估的方法（六）确定方案及测试工具

3.收集整理和分析数据

4.培训项目成本收益分析他是衡量培训项目成果的最终手段之一

5.撰写培训评估报告

6.及时反馈评估结果培训管理人员，高层管理人员，受训员工，受训者的直接主管

六．培训评估的标准和衡量方法

七。

访谈法的具体步骤有哪些

1,。

明确你要采集的信息

2.设计访谈方案

3.测试访谈方案

4.全面实施

5.进行资料分析，编写调查信息报告。

问卷法适用于调查面广，封闭式问题为主的调查，访谈法适用于调查面窄，开放式问题为主，电话访谈，调查面刚，封闭式与开放式问题并重

第四章绩效管理

一．简述评价中心包括哪些技术

1．实务作业或套餐式练习。

模拟某一个岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件，文书的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题

2．自主式小组讨论

3.个人测验智力测验，人格测验等

4.面谈评价接受一人或多人主持的面谈

5.管理游戏被考评者扮演没肿角色或团体讨论，在一定的情境下进行

6.个人报告根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告

二．简述绩效考评体系的设计程序和设计原则

绩效考评指标体系的设计程序

1.工作分析（岗位分析）

2.理论验证根据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学性

3.进行指标调查，确定指标体系。

根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查

4.进行必要的修改和调整

绩效考评指标体系设计原则

1.针对性原则

2.科学性原则

3.明确性原则

三．提取关键绩效指标的方法

1.目标管理法

2.关键分析法寻求一个企业成功的关键点

3.标杆基准法

四．提取绩效考评指标的程序和步骤

（一）利用客户关系分析工作产出

（二）提取和设定绩效考评的指标smart原则数量指标，质量指标，成本指标，时效指标可衡量的，可达到的，现实的，时限性的

（三）根据提取的关键指标设定考评标准标准水平分为：

先进的，平均的，基本的标准水平

（四）审核关键绩效指标和标准

审核要点包括1.工作产出是否为最终产品

2.多个考评者对同一个考评指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性

3.关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标

4.关键绩效指标和标准是否具有可操作性

5.关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间

（五）修正和完善关键绩效指标和标准

五．实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题；

1.确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员

2.实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过度士气，或走下坡路时，不宜采用此法

3.上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠

4，使用客观的统计程序

5防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为

6.准确的识别和估计偏见，偏好对业绩评价结果的影响

7.对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任意考评者的评价意见，上级评价除外

8.不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同

六．简述公司对管理人员进行素质测评时应从哪些方面进行分析比较

一共有20多种考评方法，在选择考评方法时从哪几个方面进行比较

答：

经济性——在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本；

可行性——在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施

准确性——采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度；

功能性——本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用

开发性——对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用

有效性——大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法

七．简述问卷调查法的具体步骤

第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细的采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。

第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选

第三步，用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，做出准确的界定

第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式，所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法

第五步，设计调查问卷

第六步，发放调查问卷

第七步，回收调查问卷

八．简述360度考评的实施程序

（一）评价项目设计

1.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法

2.编制给予岗位胜任特征模型的调查问卷

（二）培训考评者

（三）实施360度考评

（四）反馈面谈

（五）效果评价

九．表4-13综合等级评价标准表

第五章薪酬管理

一．确定薪酬市场调查范围

1.确定调查的企业

一定要坚持可比性原则

1）同行业中同类型的其他企业

2）其他行业中有相似相近工作岗位的企业

3）与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成企业人力资源竞争对象的企业

4）在本地区同一劳动市场上招聘员工的企业

5）经营策略，信誉，报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业

2.确定调查的岗位确定被调查岗位时应遵循可比性原则，调查者必须掌握最新的工作岗位说明书

3.确定调查的薪酬信息

1.与员工基本工资相关的信息2.与支付年度和其他奖金相关的信息3.股票期权或影子股票计划等长期激励计划4.与企业各种福利计划相关的信息5.与薪酬政策诸方面有关的信息

4.确定调查的时间段

二．工作岗位分类

工作岗位分类是一项较为复杂的，知识性，技术性很强的工作，他的具体步骤一般为；

1.岗位的横向分类，及根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别；

2.岗位的纵向分机，即根据每一岗位的繁简难易程度，责任轻重以及所需学识，技能，经验水平等因素，将他们归入一定的档次级别

3.根据岗位分类的结果，制定岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据

4.简历企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据

三．工作岗位横向分类的步骤与方法

步骤：

1.将企事业单位全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门

2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组

3.将同一职组内的岗位继续细分，划分成职系，职系是横向划分的最后一步

方法：

1.按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分

2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分

四．工作岗位纵向分级的步骤与方法

步骤：

1.按照预定的标准对岗位进行排序，并划分出岗级

2.统一刚等

生产性岗位纵向分级的方法；

1，选择岗位评价要素

2，建立岗位要素指标评价标准表

3，按照评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级

4，根据岗级统一刚等

管理岗位纵向分级的方法

1，精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进

2，对办理岗位进行科学的横向分类

3，为了有效的完成管理岗位划岗归级，评价要素项目分档要多，岗级数目应多于直接生产的岗位数目1.4-2.6倍

4，统一刚等

五．企业工资制度分为：

岗位工资制，技能工资制，绩效工资制，特殊群体工资

岗位工资制

（一）概念

以岗位为基础确定工资等级和工资标准

（二）特点

最大特点就是工资的给予对岗不对人

1.根据岗位支付工资

岗位工资制比较准确的反映了员工工作的质量和数量，有利于贯彻同工同酬

2.以岗位分析为基础

3.客观性较强

（三）岗位工资制的主要类型

1.岗位等级工资制

一岗一薪工资制和一岗多薪工资制

一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗,岗位之间存在工作差别,岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门

3.岗位薪点工资制

在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度.

薪点数的确定;员工的薪点数是员工所在的岗位的薪点,员工个人的表现薪点,及企业或部门预先规定的增加薪点的三项薪点数之和

薪点值的确定:

薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定,可以将薪点值分为基值和浮动值两部分,基值由企业的整体经济效益确定,而浮动值由部门的生产经营状况决定

薪点工资制的优点:

1）工资分配直接与企业的经济效益和员工的工作业绩相联系,体现了效率优先的原则,符合市场取向的需求

2）比岗位工资制更容易做到将工资分配向关键岗位,技术岗位倾斜,通过规定员工个人薪点点数的标准,而已促进员工学习技术,充分发挥工资的激励作用

3）通过浮动值按照部门的业绩确定,这就需求员工必须加强单位或部门的团队合作,有利于提高团队的协作精神

六．绩效工资制

（一）支付的依据为工作成绩和劳动效率

（二）绩效工资的特点

1.注重个人绩效差异的评定

2.大多数信息都是主管人员搜集来的,平级和下级评定的作法较少

2.反应的频率不是很高,反馈的方向是单方向的

（三）绩效工资制的缺点

1.绩效工资的基础缺乏公平性

2.过于强调个人绩效

3.如果员工认为绩效评价的方式方法不公平,真个绩效工资制度就有崩溃的危险

（四）现有绩效工资制的形式