教你如何做好企业生产计划.docx
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教你如何做好企业生产计划
如何拟订生产计划?
生产计划作为生产管理部门非常主要的工作之一,他将指导底下生产部门的生产工作,好的生产计划能让生产的各个部门有条不紊的进行生产,那么如果拟定生产计划呢?
什么样的生产计划才算的上是一份好的生产计划呢?
在讨论生产管理技术性的工作之前,最好先了解生产管理人员所要执行的管理功能,虽然每一组织结构不同,将会引起管理人员所负管理功能的程度差异,然而要达成企业目标,则有必要有效的执行这些一般性的管理功能。
生产管理的一般功能包括:
1.计划 2.组织 3.资源组合 4.指导 5.控制
计划是做好管理的基础,生产人员必须就未来可能的发展仔细考虑,并就劳工、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想,一切都有了概念才能开始拟定计划。
消费者所期望的是,令人满意的产品价格,良好的品质,准时交运到其手中而无延误。
生产者必须先知道完成一件产品所需的时间,才能拟定生产的进度,要拟定各种可行的生产进度,就要考虑劳工的稳定程度、机器的产量、能存货的水准、设备的可用性等。
拟定计划必须考虑它的适用性,特别是它的时间面,生产经理常常面临一个问题:
计划应该是多远的,很显然,计划循环越长,决策资料越不可靠。
短程计划的拟定较为容易,因为资料容易获得而且可靠,但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。
通常长程的计划由较高阶层的管理人员拟定,其要求的资料比较精简;中程的计划交由中级以上的管理人员来承办,而短期的计划则交由工头或类似层次的人来负责。
设计拟定的准则包括下列数点:
(一)设定目标
目标是由总经理与董事会共同制定的,是将来业务发展方面的指标,所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。
(二)拟定政策
政策是完成既定目标的工作指导原则,不但要有一贯性,而且要有调和性。
(三)确立行动方案
行动方案是达成目标的最好方法和作法,在既定的政策下,制订出合理的工作次序,使能达成组织目标。
(四)制订程序
包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表,并编成一套有秩序的措施,使能准确完成行动方案。
存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序,一般而言,越需遵循各种程序以处理业务者,越是比较低的组织层次。
(五)各种法规
在生产活动中有些决策受到一些强制的限制,以执行公司的政策。
各类生产计划的特点
不同的生产计划代表着不同时间段不同的生产计划,而不同的工作计划其内容也是不一样的,每一类型的工作计划又拥有自己独特的特点。
生产计划一般分为长期计划、中期计划和短期计划这三类不同的生产计划各有自己不同的特点。
下表列举了这三类计划的主要特点:
各类计划的不同特点
从上表可以看出,由于所面临的环境因素不同,各类计划有各自不同的任务、管理层次、计划方式和要处理的问题,即决策变量。
长期计划要处理的是企业的发展与外部环境的关系问题,因此要由企业的高层领导负责。
主要任务是确定发展的总目标和实现总目标获取所需的资源。
这类计划所面临的都是不确定性因素,只能规定出一些非常概括的指标作为指导。
它要作的决策都是关系企业长远利益而又需巨大投资的重大的战略性问题。
故这类计划又称战略层计划。
中期计划要处理的是将已知的或预测的市场需求细化为企业的生产指标和产品任务计划。
他们应由企业主管生产的部门负责。
其主要任务是如何有效地利用现有资源,最大限度地满足市场需求并取得最佳的经济效益。
这类问题中也有相当一部分是不确定的因素,如未来一年中的市场需求。
故仍包含一部分概略性指标(生产计划大纲)。
他们要作的决策是如何适应需求的变动安排好生产能力的利用问题,这里可以调节的生产能力因素有工厂工作时间、劳动力数量、库存水平、外包量和每月的产量水平,即生产速率等。
短期计划所处理的问题基本上是纯属企业内部的作业管理问题。
这时,生产的任务、能力和物资供应都是确定而已知的,计划工作的任务是要将设备和人力最适当地配置给各项已投产的任务项目,以保证上层计划的实现。
因此要求他们制定出详细的时间进度计划。
在计划中要做好生产的品种、批量、顺序和时间进度的决策,也要做好设备与人力负荷的决策。
它们是作业层的计划。
主生产计划制定中的技巧问题
公司主生产计划代表着公司的发展的方向,对公司的发展有指导性的意义,一个好的主生产计划的制定需要考虑到诸方面的问题,而这些问题的核心就是企业的健康发展。
主生产计划制定的技巧问题只要有哪些呢?
下面我们就一起来探讨一下:
主生产计划制定中的技巧问题主要包括下面这些:
(一)主生产计划与总体计划的连接
在主生产计划的基本模型中,并未考虑利用生产速率的改变、人员水平的变动或调节库存来进行权衡、折衷。
但是,总体计划是要考虑生产速率、人员水平等折衷因素的,因此,在实际的主生产计划制定中,是以综合计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算主生产计划量。
也就是说,以总体计划中的生产量作为主生产计划模型中的预测需求量。
总体计划中的产量是按照产品系列来规定的,为了使之转换成主生产计划中的市场需求量,首先需要对其进行分解,分解成每一计划期内对每一具体型号产品的需求。
在作这样的分解时,必须考虑到不同型号、规格的适当组合,每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等,然后,将这样的分解结果作为主生产计划中的需求预测量。
总而言之,主生产计划应是对总体计划的一种具体化,当主生产计划以上述方式体现了总体计划的意图时,主生产计划就成为企业整个经营计划中的一个重要的、不可或缺的部分。
(二)主生产计划的“冻结”(相对稳定化)
主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。
由于这个原因,主生产计划的改变,尤其是对已开始执行、但尚未完成的主生产计划进行修改时,将会引起一系列计划的改变以及成本的增加。
当主生产计划量要增加时,可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作业分配变得复杂;当主生产计划量要减少时,可能会导致多余物料或零部件的产生(直至下一期主生产计划需要它们),还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。
当需求改变,从而要求主生产量改变时,类似的成本也同样会发生。
为此,许多企业采取的做法是,设定一个时间段,使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动,也就是说,使主生产计划相对稳定化,有一个“冻结”期。
“冻结”的方法可有多种,代表不同的“冻结”程度。
一种方法时,规定“需求冻结期”,它可以包括从本周开始的若干个单位计划期,在该期间内,没有管理决策层的特殊授权,不得随意修改主生产计划。
例如,将主生产计划设定为8周。
在该期间内,没有特殊授权,计划人员和计算机(预先装好的程序)均不能随意改变主生产计划。
另一种方法是规定“计划冻结期”。
计划冻结期通常比需求冻结期要长,在该期间内,计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权,但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。
在这两个期间之外,可以进行更自由的修改,例如,让计算机根据预先制定好的原则自行调整主生产计划。
这几种方法实质上只是对主生产计划的修改程度不同。
例如,某企业使用3个冻结期,8周、13周和26周。
在8周以内,是需求冻结期,轻易不得修改主生产计划;从8周到13周,主生产计划仍较呈刚性,但只要零部件不缺,可对最终产品的型号略作变动;从13到26周,可改变最终产品的生产计划,但前提仍是物料不会发生短缺。
26周以后,市场营销部门可根据需求变化情况随时修改主生产计划。
总而言之,主生产计划冻结期的长度应周期性地审视,不应该总是固定不变。
此外,主生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少,但也同时减少了响应市场变化的柔性,而这同样是要发生成本的。
因此,还需要考虑二者间的平衡。
(三)不同生产类型中的主生产计划的变型
主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
其中的最终产品,是指对于企业来说,最终完成的要出厂的产品,但实际上,这主要是指大多数“备货生产型”(make-to-stock)的企业而言。
在这类企业中,虽然可能要用到多种原材料和零部件,但最终产品的种类一般较少(如下面图1所示),且大都是标准产品,这种产品的市场需求的可靠性也较高。
因此,通常是将最终产品预先生产出来,放置于仓库,随时准备交货。
在另外一些情况下,特别是随着市场需求的日益多样化,企业要生产的最终产品的“变型”是很多的。
所谓变型产品,往往是若干标准模块的不同组合。
例如,以汽车生产为例,传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型,但在今天,一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量是一样的,因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不同部件可以自由选择,最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定,车的基本型号也是由若干不同部件组合而成的。
例如,一个汽车厂生产的汽车,顾客可选择的部件包括:
3中发动机(大小)、4中传动系统、2中驱动系统、3中方向盘、3种轮胎尺寸、3种车体、2种平衡方式、4种内装修方式、2种制动系统。
基于顾客的这些不同选择,可装配出的汽车种类有3*4*2…=10368种,但主要部件和组件只有3+4+2+…=26种,即使再加上对于每辆车来说都是相同的那些部件,部件种类的总数也仍比最终产品种类的总数要少得多。
因此,对于这类产品,一方面,对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的,很难预测,因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。
而另一方面,由于构成最终产品的组合部件的种类较少,因此预测这些主要部件的需求要容易得多,也精确得多。
所以,在这种情况下,通常只是持有主要部件和组件的库存,当最终产品的订货到达以后,才开始按订单生产。
这种生产类型被称为“组装生产”(assemble-to-order)。
这样,在这种生产类型中,若以要出厂的最终产品编制MPS,由于最终产品的种类很多,该计划将大大复杂化,而且由于难以预测需求,计划的可靠性也难以保证。
因此,在这种情况下,主生产计划(MPS)是以主要部件和组件为对象来制定的。
例如,在上述汽车厂的例子中,只以26种主要部件为对象制定MPS。
当订单来了以后,只需将这些部件作适当组合,就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品。
还有很多采取“订货生产”类型(make-to-order)的企业,如特殊医疗器械、模具等生产企业,当最终产品和主要的部件、组件都是顾客订货的特殊产品时,这些最终产品和主要部件、组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零件的数量可能要多得多。
因此,类似于组装生产,在这种情况下,主生产计划(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件为对象来制定的。
SMT生产计划约束规则:
SMT在工厂生产中有着非常重要的作用,作何做好SMT生产计划约束规则对SMT的生产管理非常重要。
1、工单完成时间的先后顺序,现有生产线停拉时间+生产时间≦预计完成时间。
2、物料的齐备时间早于工单的预计开始时间2小时。
物料传递及安装飞达时间小于2小时。
3、根据工单物料总数,确定SMT生产线使用的优先级别。
4、换线时间的先后顺序,从少到多。
SMT生产线是否有生产过,分为A、B、C三类
A类转拉是100分钟,此生产线和相同机器配置的生产线都未曾生产过;
B类转拉是60分钟,此生产线未生产过,但相同机器配置的生产线曾经生产过;
C类转拉是40分钟,此生产线曾经生产过。
5、待安排工单排在生产线最后一个工单相同钢网工单的第一顺序的后面。
6、板面工单预计开始时间晚于板底工单预计开始时间4小时后,板面工单预计完成时间与板底工单预计完成时间相差在4-28小时内。
7、SMTL13作为一个约束特性,不在可用生产线计算范围内,当选取SMTL13时系统默认只能生产板底工单。
8、生产线管理人员擅长生产的机种。
Dip生产线约束规则:
1、工单完成时间的先
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- 如何 做好 企业 生产 计划