二级人力资源考试重点自己总结第一章.docx
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二级人力资源考试重点自己总结第一章
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
【知识要求】
一、基本理论
组织结构:
组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计:
以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论:
狭义的组织理论,主要研究企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
企业组织设计是在组织设计理论的指导下完成的,企业组织设计理论是企业组织理论的一部分。
组织理论的发展:
古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论
代表人物
依据
强调
古典★
马克思·韦伯
亨利·法约尔
行政组织理论
组织刚性结构
近代
行为科学
人的因素、从组织行为角度研究组织结构
现代
权变管理理论
从行为科学中分离
吸收了以前有益成果
按照内外部条件灵活进行组织设计
组织设计理论的分类:
选择
静态:
体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)、规章(管理行为规范)
动态:
除包含静态外,加入人的因素,组织结构设计,组织在运行中的各种问题
静态占主导,是核心地位,动态是静态的进一步发展,两者相互依存(了解)
组织设计的基本原则:
管理学界厄威克系统的归纳了古典管理学家泰罗、韦伯、法约尔等人的观点,提出8条指导原则
1.任务与目标原则
企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的,这是一条最基本的原则。
2.专业分工与协作原则
主要措施有
(1)实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副总经理(或副厂长、部长)负责管理。
(2)成立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语言。
3.有效管理幅度原则
有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素
4.集权与分权相结合的原则
集权是大生产的客观要求,它有利于保证企业的统一领导和指导,有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
(小企业)
分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
(大企业)
5.稳定性与适应性相结合原则
二、新型组织结构模式(5种7)
1.多维立体组织结构
矩阵及事业部制相结合
综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成三类主要的管理组织机构系统:
一是按产品划分的事业部,即产品利润中心
二是按职能划分的专业参谋机构,即专业成本中心
三是按地区划分的管理机构,即地区利润中心
应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
2.模拟分权组织结构
根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业(如钢铁企业,化工企业等)内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组成单位”,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织机构。
3.分公司与总公司
较多的出现在由横向合并而形成的企业中,合并后各分公司保持很大的独立性
分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上无独立性,不是独立的法人企业
4.子公司与母公司(与3区分)
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
5.企业集团
企业集团是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
企业集团的职能机构框图(考得少)
(1)依托型组织职能机构(兼任)
(2)独立型组织职能机构
各成员企业之上成立一套独立的企业集团的专门职能机构,采用事业部制(斯隆模式)、超事业部制(了解)
(3)智囊机构及业务公司和专业中心
智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司,其任务有:
搜集、整理、储存相关信息资料,提供给集团协商议事的理事会参考;参与指定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划;根据理事会的指示,为集团高层对重大问题的决策提供备选方案,参与集团的决策活动,为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
(4)非常设机构
临时性工作机构,直接归集团负责人指挥(了解)
【能力要求】
一、组织结构设计的程序(简答、简述)(2-5了解)
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
(1)企业环境
外部(政治、经济、社会、技术),内部(SWOP)
环境复杂多变,有较大的不稳定性:
给中下层管理人员更多的经营决策权及随机处理权,增强应变及适应能力
环境稳定,对生产经营影响不大:
管理权集中于企业领导者,设计稳定的组织结构,实现程序化、规模化管理。
(2)企业规模
组织结构的规模和复杂性是随企业规模的扩大而相应增长的
(3)企业战略目标
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用
企业在调整组织结构时,只有对本企业战略目标及其特点进行深入了解和分析,才能正确选择企业组织结构类型及特征。
(4)信息沟通
贯穿管理全过程,组织结构功能大小,取决于它能否获得信息,能否获得足够的信息以及能否及时利用信息
总之,组织结构设计必须考虑以上四种影响因素,并与之相互衔接和协调,一个较大的企业其整体性结构模式可以和局部性结构模式不同,不应该把不同的结构模式孤立起来。
2.根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置
4.将各个部门组织起来,形成特定的组织机构
5.根据环境的变化不断调整组织机构
二、部门结构不同模式的选择
直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制
1.以工作和任务为中心来设计部门结构
直线制、直线职能制、矩阵制(广义的职能制组织结构模式)
2.以成果为中心来设计部门结构
事业部制、模拟分权制
3.以关心为中心来设计部门结构
特别巨大的企业或项目中,如某些跨国公司
第二单元企业组织结构变革
【知识要求】
组织结构改变后,保证了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高,由此钱德勒提出一个著名的结论:
组织结构服从战略。
组织发展战略:
4选1
(1)增大数量战略:
在企业发展阶段,只需采用简单的结构或形式。
(2)扩大地区战略:
随着行业进一步发展,要求企业将产品或服务扩大到其他地区
(3)纵向整合战略:
在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争压力,企业会采取纵向整合战略
(4)多种经营战略:
行业进入成熟区,采用矩阵结构或经营单位结构
【能力要求】
一、企业组织结构变革的程序(简答回答程序,论述回答小括号内)
(一)组织结构诊断★(最重要)
1.组织结构调查
(1)工作岗位说明书
(2)组织体系图
(3)管理业务流程图
2.组织结构分析
(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标改变
(2)哪些是决定企业经营的关键性职能
(3)分析各种职能的性质及类别
3.组织决策分析——多选
(1)决策影响的时间
(2)决策对各职能的影响面
(3)决策者所具备的能力
(4)决策的性质
4.组织关系分析
(二)实施组织变革
1.企业组织结构变革的征兆——简答、选择★
(1)企业经营业绩的下降,如市场占有率下降,产品质量下降,成本增加,顾客意见增多,缺少新产品新战略等
(2)组织结构本身症状的暴露,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增多
(3)员工士气低落,不满情绪增多,合理化建议减少,员工旷工率、病假率、离职率增高等
2.企业组织结构变革的方式
(1)改良式变革:
日常的小改小革,修修补补。
如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等,这是企业常用的方式,符合企业实际需要,局部变革,阻力较小。
(2)爆破式改革:
短期内完成组织结构的重大的以至于根本性变革。
如两家企业合并,从职能制结构改为事业部制结构等,这种方式常因考虑不周,造成员工丧失安全感、阻力增大的后果,必须谨慎使用。
(3)计划式变革:
对改革方案经过系统研究,制定全面规划,然后有计划、分阶段实施,如企业组织结构整合。
这种方式比较理想,现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
3.排除组织结构变革的阻力
为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施:
(材料、案例分析)
(1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
(3)大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少改革的阻力。
(三)企业组织结构评价
二、企业组织结构的整合——选择
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是计划式变革。
(一)企业结构整合的依据
(二)新建企业的结构整合
(三)现有企业的结构整合
(四)企业结构整合的过程
1.拟定目标阶段:
整分合中整的阶段
2.规划阶段:
出现消极现象,如部门单位间的冲突和不恰当竞争
3.互动阶段:
执行规划阶段
4.控制阶段:
当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行有效的控制,以保证目标和规划的最终实现。
【注意事项】★——材料、简答、用到论文中
对组织结构变革要持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪。
需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进、不能草率从事、并且做到:
1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
2.尽可能先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。
3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,,除了要在事前做好各种准备工作外,在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。
第二节企业人力资源规划的基本程序
【知识要求】
一、企业人力资源规划的内容
广义:
泛指各种类型人力资源规划
包括:
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、员工绩效管理计划、其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等)。
狭义:
特指企业人员规划
包括:
员工配备计划、员工补充计划、员工晋升计划
二、企业人力资源规划作用(简答)
(一)满足企业总体战略发展的要求
(二)促进企业人力资源管理的开展
(三)协调企业人力资源管理的各项计划
(四)提高企业人力资源管理的利用效率
(五)使组织和个人的发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境(简答、选择)
(一)外部环境PEST
1.经济环境:
经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构,它对企业人力资源需求影响较大。
包括经济形势和劳动力市场的供求关系
2.人口环境
主要包括社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等
3.科技环境
4.文化法律等社会因素
社会文化反映社会民众的基本信念、价值观,对人力资源管理有间接影响。
影响人力资源活动的法律因素:
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定,以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
(二)内部环境
1.企业的行业特征
2.企业的发展战略
3.企业文化
4.企业的人力资源管理系统
四、制度企业人员规划的基本原则(大纲要求,考过)
(一)确保人力资源需求的原则
人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。
(二)与内外环境相适应原则
(三)与战略目标相适应原则
(四)保持适度流动性原则
【能力要求】
一、制定企业人力资源规划的基本程序(2009年考过)
狭义的人力资源规划特指企业各类人员的规划,作为人力资源管理的一项基础性活动,它的核心部分包括:
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡。
基本程序为
1.调查、收集和整理与企业战略目标和经营环境相关的各种信息
2.根据企业或部门的实际情况制定员工规划期限,了解企业内部人力资源现状,为预测工作准备精确而详实的资料。
3.在分析企业人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各种业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5.人员规划的评价与修正。
二、企业各类人员计划的编制(大纲要求,没要求)
(一)人员配置计划
包括:
企业每个岗位的人员数量、人员职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。
(二)人员需求计划
(三)人员供给计划
(四)人员培训计划
(五)人力资源费用计划
(六)人力资源政策调整计划
(七)对风险进行评估并提出对策
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
【知识要求】
一、人力资源预测的内涵
人员预测包括需求预测、供给预测以及两者的平衡。
人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提。
(单选)
人力资源供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
人员规划包含三方面的含义:
1.从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。
2.在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益。
3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
二、人力资源需求预测的内容
(一)企业人力资源需求预测
指从企业经济发展的长远利益出发,对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
(二)企业人力资源存量与增量预测
指对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测和判断。
(三)企业人力资源结构预测
当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时,就会引起企业人力资源结构的变化,进行人力资源结构预测。
例:
学历结构
(四)企业特种人力资源预测
指企业需要的特殊人才资源,这种人才往往与现代高科技发展紧密相连,在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起决定性作用。
(核心竞争力=不可代替)
三、人力资源预测的作用★(重点)
(一)对组织的贡献
1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求
现实生活中的组织都是动态组织,非静态组织(人力资源)
2.提高组织竞争力
3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
(二)对人力资源管理的贡献
1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2.有助于调动员工积极性
人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展,对调动员工积极性有很大的帮助。
——单选
四、人力资源预测的局限性(考过简答、多选)
(一)环境的不确定性
(二)企业内部的抵制
(三)预测的代价高昂
(四)知识水平的限制
五、影响人力资源需求预测的一般因素(考过多选,记住7个)
1.顾客需求的变化(市场需求)
2.生产需求(或者企业总产值)
3.劳动力成本趋势(工资状况)
4.劳动生产率的变化趋势
5.追加培训的需求
6.每个工种的员工的移动情况
7.旷工趋向(或出勤率)
8.政府的方针政策的影响
9.工作小时的变化
10.退休年龄的变化
11.社会安全福利保障
【能力要求】
预测具体程序
一、准备阶段
(一)构建人力资源需求预测系统
人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成。
(选择)
(二)预测环境与影响因素分析
1.SWOT分析法
S——优势;W——劣势;O——机会;T——威胁
2.竞争五要素分析法
迈克尔·波特《竞争策略:
分析行业和竞争对手的方法》
对新加入竞争者的分析;对竞争策略的分析;对自己产品替代品的分析;对顾客群的分析;对供应商的分析
(三)岗位分类(单选,看括号后考前面)
1.企业专业技能人员的分类
(1)基本生产工:
钳工操作人员、车床操作人员、锻造操作人员等。
(2)装配试验工:
装甲车辆装配人员、汽车装配人员、机械设备基础件配备人员等。
(3)维修操作工:
机电设备安装维修人员、精密仪器仪表安装维修人员等。
(4)检验工:
化学检验人员、材料成分检验人员、产品可靠性检验人员等。
(5)辅助工:
包装操作人员、打字人员、仓储保管人员等。
2.企业专业技术人员的分类
(1)机动平台技术人员:
机动平台电气设备技术人员、机动平台辅助系统总体技术人员等。
(2)机械制造加工工艺人员:
焊接工艺人员、金属热处理工艺人员等。
(3)工程设计人员:
履带式机动平台总体设计人员、轮式机动平台总体设计人员等。
(4)检测计量与检验人员:
理学性能测试技术人员、超声波检测技术人员等。
(5)服务性技术人员:
中医、护理人员、药剂师、职业教育教学人员等。
3.企业经营管理人员的分类(考过多选)
(1)战略管理类:
公司总经理、副总、各分厂厂长、副厂长、信息综合管理负责人等总体战略和信息资源综合管理等类人员
(2)运营管理类:
投资与资本运营管理、科技管理、生产管理、财务与融资管理、人力资源管理与物流管理等类人员
(3)市场运作类:
市场营销、市场开发、客户管理、售后服务管理等类人员
(4)保障管理类:
党群工作管理、质量管理、安全环保、行政事务、纪律检查、审计监察、法律及监督管理等类人员
(5)社会化服务管理类:
后勤、房地产、物业、学校、医院、宾馆、其他后勤服务管理以及社区管理、计划生育、消防管理等,以及离退休人员等类的管理人员
二、预测阶段
三、编制人员需求计划
计划期内员工计划期内员工报告期期末计划期内自然减员
==--+
补充需求量总需求量员工总数员工总数
企业各部门实际发展需要原有员工中,因年老退休、退职
而必须增加的人员离休、辞职等原因发生自然减员
而需补充的人员
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
【知识要求】
人力资源需求预测原理:
(选择)
惯性原理、相关性原理、相似性原理
【能力要求】
企业人力资源预测受不确定因素的影响比较大,人才预测的具体方法有很多,可以分为定性和定量预测两大类。
一、人力资源需求预测的定性方法
(一)经验预测法
利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点,对公司的人员需求加以预测。
(二)描述法
人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
不适用于长期预测(选择)——短期
(三)德尔菲法(头脑风暴法或专家评估法)
一般采用问卷调查的方式,听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估,并通过多次重复,最终达成一致意见。
适合于对人力需求的长期趋势预测
二、人力资源需求预测的定量方法
(一)转换比率法
目的是将企业的业务量转换为对人员的需求量,这是一种适合于短期需求预测的方法(看例题)
目前的业务量+计划期业务的增长量
计划期末需要的员工数量==—————————————————————
目前人均业务量×(1+生产率的增长率)
(二)人员比率法
(三)趋势外推法(考过选择、概念题)
又称时间序列法,其实质是根据人力资源历史和现有的资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理,从过去延伸将来,从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
(四)回归分析法
应用于经济预测、科技预测和企业人力资源预测等。
(五)经济计量模型法
一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
(六)灰色预测模型法
(七)生产模型法
(八)马尔可夫分析法
马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律,由此推断未来的人事变动趋势和状态,既可以预测企业的人力需求,也可以预测企业内部的人员供给情况
马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵,使用统计技术预测未来的人力资源变化。
(九)定员定额分析法
1.工作定额分析法——见例题
公式为W
N==——————
q×(1+R)
N——人力资源需求量
W——企业计划期任务总量
q——企业定额标准
R——计划期劳动生产率变动系数(R=R1+R2-R3)
R1——企业技术进步引起的劳动生产率提高系数
R2——经验积累导致的生产率提高系数
R3——劳动者及某些因素引起的生产率降低系数
2.岗位定员法
【注意事项】
人力资源需求预测定量方法的注意事项:
1.转换比率法和数学模型法都适合于预测具有共同特征的员工的需求,这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种方法提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。
2.人力资源需求预测定量方法都是以函数关系不变为前提的。
第三单元企业人力资源的总量预测
【知识要求】
做需求预测时,影响参数(选择、找出不一样的)
1.影响企业专门技能人员需求的参数:
企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值总量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。
2.影响企业专业技术人员需求的参数:
企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值总量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、以及科技成果转让等。
3.影响经营管理人员需求的参数:
企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值总量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、企业管理制度、企业信息化制度、信息传递速度、决策速度、以及企业其他各类人员的数量等。
第四单元企业人力资源的结构预测
企业专门技能人员结构预测包括相关分析和回归分析(选择)
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
【知识要求】
企业人员供给包括内部供给和外部供给,预测类型包括内部供给预测和外部供给预测(选择)
一、内部供给预测
必须考虑下列因素:
企业内部人员自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等),跳槽(辞职、解聘)等。
(选择)
二、外部供给预测
1.影响企业外部劳动力供给因素
(1)地域性因素
如:
全国相关专业大学生毕业人数与分配情况、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异等
(2)人口政策及人口现状
(3)劳动力市场发育程度
(4)社会就业意识和择业心理偏好
(5)严格的户籍制度也制约着企业外部人员供给
2.企业外部人力资源供给的主要渠道(选择、记住前3)
(1)大中专院校应届毕业生
(2)复员转业军人
(3)失业人员、流动人员
(4)其他组织在职人员
【能力要求】
内部供给预测的方法
(一)人力资源信息库
1.技能清单
针对一般员工(非管理人员),集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息
由四部分组成:
(考过多选)
(1)主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等
(2)介绍员工技术能力、责任、学历等
(3)对员工工作表现、提升准备条件等的评价
(4)对员工最近一次的客观评价,尤其对工作表现的评价
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- 二级 人力资源 考试 重点 自己 总结 第一章