工作雕塑企业留才良方汇总.docx

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工作雕塑企业留才良方汇总

工作雕塑：

企業留才良方

Jobsculpting：

TheArtofRetainingYourBestPeople

在選才的戰爭中，對最好的員工，你要比他自己還了解他，並運用這此訊息去完成他未來的夢。

－TimothyButler&JamesWaldroop

不論怎麼看，馬克在他工作了三年的西岸銀行絕對是箇中翹楚。

他擁有一流商學院的企管碩士學位，而且以「數學奇才」及「放款高手」著稱。

西岸銀行給馬克的待遇相當優渥，高階經理人也誠心想提拔他。

然而他們都不知道，馬克其實正認真地考慮是否要辭職。

人生志趣指的是，情感驅動的一種長久堅持的熱愛。

人生志趣就像地熱，總要找到出路來宣洩！

許多人直到中年還不知道什麼樣的工作才真能讓他們快樂！

技能可以多面同伸展，但是如果不能與個人志趣吻合的話，員工便很可能感到不滿足！

稱職的經理人都能直覺地扮演了心理學家的角色。

讓員工清楚表達自己想從工作中獲得什麼。

公司有時得用短期的痛苦來換取長期的利益。

人才難聘。

但高階主管都清楚，留住人才更難。

多數主管或多或少都有這樣的經驗：

人才風風光光地迎進公司，為公司帶來幾年榮景，然後突如其來就離職。

這種情況通常都被淡化處理：

「哦，聽說別家公司給她無法拒絕的條件」，「這年頭，沒人會在同一家公司待很久的」。

筆者在過去十二年所做的一份調查顯示，這種情況通常另有其因。

人才掛冠求去，多半是因為高階經理人無法了解「工作滿足感」這層心理問題；他們以為員工工作表現傑出，就代表員工一定樂在工作。

聽起來很合邏輯，但是工作技能強，不等於工作滿足感高。

許多專業人士，特別是現今二、三十歲的企管碩士，教育素質高，重視成就，幾乎任何工作他們都能勝任。

問題是，留得住他們嗎？

答案是，唯有當工作能滿足他們深植於心的人生志趣時，他們才不會走。

這些志趣可不是像歌劇、滑雪之類的嗜好，也不是中國歷史、股市、海洋學這種主題型的興趣。

人生志趣指的是，情感驅動的一種長久堅持的熱愛，是與人格緊密糾結，從而孕生的一種揉合了先天本質與後天養成的混合物。

人生志趣不會決定你的專長，卻會左右什麼樣的活動才讓你快樂。

在工作上，這種快樂會轉化成使命感，讓人全心投人工作，不想離職。

筆者研究發現，只有八大人生志趣會讓人偏好從商（附錄「八大人生志趣」將逐一探討）。

人生志趣在孩提時代就展露出來，而且會持續一輩子，只是在不同時期會以不同方式顯現。

舉例來說，有個小孩喜歡創造事物，熱愛發明或打先鋒，那他就可能偏好寫故事或戲劇等創作活動。

到了青春期，這項人生志趣又會以另一種方式呈現出來，像是設計機械裝置、投入課外體育活動、創辦文學雜誌等。

成年後，自小的創造志趣可能驅使他成為企業家或設計師，或再度重拾對說故事的熱愛，促使他投入製片事業也說不定。

試把人生志趣想成是一池超燙的地熱，在此處它以溫泉的形式出現地表，而在彼處則以間歇泉面貌示人。

但在地表之下，也就是人的內心深處，這一池地熱一直在沸沸揚揚。

人生志趣就像地熱，總要找到出路來宣洩，為此即使必須換工作，甚或改變職業，又何妨？

工作雕塑正是撮合人生志趣與工作的一種藝術，它為員工量身訂做職業發展途徑，來增加留住人才的機會。

別搞錯囉，工作雕塑是極具挑戰性的。

經理人必須同時扮演偵探及心理學家雙重角色，原因在於：

多數人都只是隱約曉得自己的人生志趣。

他們說不定一輩子只在滿足他人的期望；要不就是遵照最耳熟的建議：

「做你擅長的事」。

但專長不見得與志趣吻合。

舉例來說，有位女士在大學時專攻化學，於是大家慫恿她當醫生。

她順從了，也成為知名的神經科醫師。

不過，在四十二歲時，她放棄行醫去開了一間托兒所。

她喜愛孩童，展現了對諮詢與指導的人生志趣。

開托兒所也展現出她的另一種志趣，那就是企業掌控，管理一個組織的全盤運作。

她開了托兒所之後，感嘆地说說：

「那麼多年的光陰白白浪費了」。

先弄清楚你的志趣

還有些人不知道自己的人生志趣為何，因為他們選擇了最輕鬆的路，像是子承父業，要不就是在人生關鍵時刻，他們根本不知道還有許多其他的職業選擇。

多數大四學生及新科企管碩士，都是在不清楚茫茫大海中有多少可棲之島的情況下，倉促選擇了職業；還有些人則是因為追求待遇或地位而入錯行。

不論原因為何，許多人直到中年還不知道什麼樣的工作才真能讓他們快樂。

（有關人生志趣、能力及價值觀對工作滿足感的重要性，參見附錄：

「只是程度問題」）

我們再回頭來看看那位西岸銀行授信專員馬克的案例。

馬克在舊金山長大，雙親都是醫生，望子成龍不在話下。

高中時，馬克的成績全拿A；大學唸的是普林斯頓，主修經濟。

畢業沒多久，他就在一家知名的管理顧問公司上班，各項交付任務都表現傑出，能力超強，不論是製作財務報表或解析試算數字，樣樣在行。

但一如預期：

馬克離開顧問公司進入一所知名學府進修，然後進入西岸銀行。

西岸銀行離家近，而且馬克認為，以它的規模及成長率，他會有很好的發展。

當然，馬克照舊是表現傑出。

他聰明，而且知道工作就是要全力以赴，別無他途。

但漸漸地，馬克愈來愈不快樂，他喜歡絞盡腦汁去思索一些理論性或策略性的假設（大學畢業後，他曾經認真考慮走學術路線，但被他父母勸阻）。

確實，馬克的人生志趣之一，就是發展理論與觀念性思考。

放款工作的繁瑣數字或客戶服務都難不倒他，但這些業務內容甚至無法滋養他的心靈，何況是他對組織的向心力了。

幸好，馬克在離職前，及時在銀行內找到志趣相投的工作。

他去尋求職業顧問的協助，看看什麼樣的工作真正能引起他的興趣，以及那些工作和他目前的工作有何不同。

認知自己的志趣後，他轉換跑道，加入銀行新設立的市場行銷部門。

他現在的工作內容包括競爭力分析及策略說明。

如今他又是一條好漢，公司也因他加倍投入的幹勁及忠誠度而獲利良多。

職業發展：

標準作業程序

如前所述，經理人在職業發展及留住人才這兩方面，總是處理得笨手笨腳，因為他們誤以為人必然滿意自己表現出色的工作。

不過職業發展不順，還有其他原因。

首先是想要的職務通常沒有空缺，其次是員工的職業發展往往被交給人力資源部門處理。

多數人的職務調動或升遷，都是依據預定時程或職務出缺與否，例如有的公司每十八個月就改派新任務。

不論是何種情況，經理人都得重新調配人手，舉例來說，假設六位員工都要在八月一日調職，經理人就得好好安排職務，通常會根據能力來分派。

經理人會自問：

「誰做哪項工作最適任？

」同樣的，當職務出缺且需要立刻找人遞補時，絰理人就必須問：

「這工作需要什麼技能？

誰具備這些技能？

或誰能最快培養出這些技能？

」。

有時員工的升遷是要求來的。

舉例來說，一位人才可能會告訴他的經理，他想轉換角色，因為他在目前的工作中已不再成長。

典型的經理人此時會考慮這位員工的技能，然後設法在組織內找一個能讓他一「展」長才的職務。

有才能「展」，不代表有「志（趣）」能伸。

比方說，有位投資管理公司的研究助理，因表現良好而得以一展長才，升任債信分析師，工作一帆風順後，她又得以升任固定收益資產組合經紀人。

可是，如果她志趣不在此呢？

換一個例子，如果一位從事調查報導的記者，一「展」長才而進入管理階層，然而，萬一經過幾年工作不順之後，她才發現她真正的興趣還是調查報導呢？

技能可以多面向地延伸，但是如果不能與個人志趣吻合的話，員工便很可能感到不滿足進而倦勤。

這種情況發生時，員工通常將他們的不快樂歸咎於經理人或組織，例如他們會認為組織文化不對。

這種想法通常會引發員工不如歸去的念頭，跳槽到別家公司，可是最後發現還是不滿意，因為個人志趣問題根本未獲解決。

筆者諮詢過一位高科技業的經理，他換了三家公司以後，才發現問題不在公司而在工作本身。

他從來不想當經理，之所以同意升遷是因為待遇和地位較高。

其實他真正想做的是設計精密機械，他想重作馮婦當工程師。

這個故事帶出了職業發展處理不當的第二個原因。

這位經理當初的升遷是人力資源部門建議的。

一般說來，我們發現，職業發展如果交給人力資源部門的話，就會產生問題。

許多人力資源部門的經理都會使用人格測驗等標準化測驗，來處理員工的職業發展。

這些測驗本身並沒問題，事實上，它們很能幫助團隊了解自己的工作動力。

不過，人格測驗不應作為職業發展的根據。

有些人力資源部門經理使用史氏興趣量表（StrongInterest1nventory）來了解員工的人生志趣，這是一個較好的方法，但還是失之過於概括性。

史氏興趣量表可以幫你了解，自己是適合當海軍陸戰隊士官，還是芭蕾舞者，但對於具體適合從事的職務則無法提供建議。

把職業發展的工作交給人力資源部門，最大的問題在於排除了直屬主管的參與。

職業發展與工作雕塑，必須仰賴員工與其直屬上司持續對話，才能克竟其功；就算其他部門做得再怎麼好，經理人也不該把這兩項工作轉出去。

人力資源部門可以訓練及支援經理人擔任員工職業發展的推手，但不能越俎代庖。

工作雕塑的技術

因此，經理人做工作雕塑的第一步，就是要確認每一位員工的人生志趣。

有時員工的志趣一目瞭然，譬如說，要他做這個就生龍活虎，做那個就提不起勁。

不過，多數時候，經理人必須深入探究及觀察，

有些經理人擔心工作雕塑會要他們扮演心理學家，這層憂慮其實是多餘的：

如果是稱職的經理人，就己經直覺地扮演了心理學家的角色。

經理人應該對於激勵員工積極工作的心理動機具有強烈興趣，事實上，經理人應該公開表達願意協助員工雕塑他們的事業，且願意竭盡所能留住人才。

其實，工作雕塑也可以作為吸引新人的招募工具。

筆者有一項優勢：

過去二十年來，我們每年都目睹近千名專業人士的受雇過程，從而累積了許多寶貴經驗。

無疑的，新科企管碩士最在意的不是金錢，而是這項工作與自己規畫的職業發展方向是否契合。

事實上，最近一季的徵才潮中，一家華爾街的公司就因為承諾職業發展，而在吸引人才上壓過競爭對手。

在說明會與個別討論兩個場合，這家公司的主管均表達關心，而且願意協助專業員工經營管理他們的職業發展，事後許多人都表示，這正是他們選擇該公司的主因。

既然承諾要雕塑工作，主管就要說到做到。

怎麼做呢？

任何一項任務轉換都提供一個工作雕塑的機會。

舉例來說，如果一位業務員對計量分析感興趣，或許可以讓他和行銷產品經理及市場研究分析師共事，卻並不離開銷售業務本職。

又如果一位工程師對透過語言及想法影響他人有興趣，不妨讓他幫助行銷人員設計銷售輔助品或使用手冊，但也還是維持他工程師的主要角色。

不過，研究發現這種拼拼湊湊的工作雕塑方式，不如直接將雕塑工作與績效檢討整合起來有實效。

有實效的績效檢討，會花時間討論過去的工作績效及未來計畫，兩者結合有助於工作雕塑更系統化，從而減少員工入錯行的怨嘆。

傾聽、了解，再行動

經理人做工作雕塑需要接受特殊訓練嗎？

不需要，不過他們要開始更用心傾聽員工對工作的喜惡。

試以一位手下有三十名業務員的藥品公司主管為例。

在一次績效檢討上，一位女性業務員不經意地提到，過去一年她最快樂的事，莫過於幫自己的部門找到新辦公地點並談妥租約。

她告訴上司：

「真夠刺激，我愛死了。

」要是在過去，這位主管不會太理會她的這句話，畢竟，這和她的銷售業績毫無關係。

然而要雕塑工作，主管的耳朵就得機敏點，於是他探問：

「妳為何覺得找辦公地點這麼有趣？

這與妳的日常工作有何不同？

」透過對談才發現，原來這位女業務員對目前的工作非常厭煩，而且正考慮離職。

事實上，這位女業務員渴望從事說服性及創意性的工作。

她的工作涵蓋前者，但是唯有當她有機會思考新辦公室的地點、設計、陳設時，她的創意才能獲得發揮。

於是這位主管把她調到總公司，職司設計行銷及廣告品。

績效檢討時，除了用心傾聽及進一步探問，經理人還可以要求員工在會議開始之前就積極投人工作雕塑。

多數公司會要求員工在績效檢討之前先作一些準備，包括一份書面工作評估報告，評估項目包括工作成績、未來檢討期之目標、需要培養的技能，以及達成目標和成長的計畫。

待檢討時，再將這份評估與主管的考評作比較。

不過，試想如果也要員工寫出個人對職業的滿意度、自己最喜歡的工作，或是描述工作中最喜歡做的事情，那又會是怎樣的情況？

由於許多人都不知道自己的人生志趣，更不習慣與主管談這些，因此，要他們寫工作滿意度報告，一開始並不容易。

不過這總是一個好的開始，可以讓員工清楚表達自己想從工作中獲得什麼短期和長期的回饋。

有了這項資訊後，經理人在工作雕塑上便如虎添翼。

一旦經理人與員工懇談過人生志趣後，就該據以量身打造下一個工作任務。

有時，員工可能僅要求些微調整工作內容，也許只是增加一項新的責任。

舉例來說，一位工程師對諮詢與指導很有興趣，那可以請他規畫及管理新進人員的發展方向。

或是一位對透過語言及想法影響他人有興趣的後勤企畫師，可以請他負責校園征才。

調整少部分工作內容的目的，在於讓員工立即享受到志趣發揮的滿足感，並由此開始慢慢將員工轉換到一個完全讓他滿足的角色。

不過，有時工作內容得作更大的調整。

那位對工作不滿足的銀行放款專員馬克就是一例。

另外一個例子是卡洛琳，她是一家知名華爾街公司的頭牌產業分析師，善於設計及使用精密的新式計量法來選擇股票，她的精準判斷讓她的主管由衷佩服：

「卡洛琳把公司的業務帶進二十一世紀。

」那一年，她從近一百位理財員專業人員中脫穎而出，被評選為集團內第二號最有價值人員。

過去幾年，為了留住卡洛琳，公司大方地給她加薪及分紅，使她成為公司內薪酬最高的員工之一。

塞翁失馬，焉知非福

然而，卡洛琳卻是人在曹營心在漢。

她獲得大幅加薪時（即使以公司的標準及她個人的薪資紀錄來看都是很高的），她反而很生氣，向一位朋友表示：

「這家公司就是這樣，以為有錢能使鬼推磨。

」雖然她喜歡分析與數學，但她的志趣是對研究部門的決策制定及方向能有更大的影響力，她對於公司的用人、組織規畫、任務分派及部門有效互動，都自有定見，換句話說，她的人生志趣在於企業控管，以及人員與關係的管理。

一次績效檢討給了卡洛琳機會，向上司表達她的夢想與焦挫感。

開誠布公後，雙方決定讓卡洛琳兼任研究協調員，扮演「球員兼教練」的角色。

她的本職還是分析師，但同時擔負指導並主持多個任務團隊的責任，有權決定用人與升遷，同時協助設定公司策略走向。

重新編組一年後，各方無不同意，研究部門的生產力從來沒這麼高過。

透過工作雕塑，公司不但留住了卡洛琳的分析長才，同時也滿足了她對管理的志趣。

不過，多數時候公司在做工作雕塑時必須作更多的讓步。

譬如馬克轉到業務發展部門後，公司也失去了一位優秀的放款專員。

縱或如此，公司還是留住了一個原本打算掛冠求去的人才。

塞翁失馬，焉知非福，公司有時得用短期的痛苦來換取長期的利益。

最後提醒一點：

當工作雕塑拿掉員工不喜歡的工作項目時，就必須找人接手這些工作。

如果員工充裕，這當然不是問題：

這個人厭惡的工作說不定是另一個人的最愛。

不過，有時候可沒有這麼一個「你丟我撿」的俠義之士。

還有的時候，經理人會發現根本無法完成員工需要的工作雕塑。

例如，工程公司就可能沒有適合的業務，來滿足員工對說服方面的志趣。

在這種情況下，經理人只得選擇輔導這位人才另謀高就。

即使挑戰重重，工作雕塑還是值得做。

知識經濟時代，公司最重要的資產就是員工的活力與忠誠，這些智慧財產不像機器設備或廠房等不動產，它會跳槽到競爭對手那兒。

然而，許多經理人往往忽視這個問題，讓人才待在他們擅長卻不感興趣的工作中苦熬，這完全沒有道理。

要留住人才，首先要了解員工的心，然後進行辛苦的工作雕塑，這樣才會有皆大歡喜的結果。

只是程度問題

過去幾十年來，無數研究都想找出使員工樂在工作的原因。

這些研究通常著重三項變數：

能力、價值觀及人生志趣。

筆者在本文強調志趣第一，那其他兩項呢？

難道不重要嗎？

重要，只是程度稍低。

能力指的是工作上的技術、經驗及知識，能力會讓人覺得勝任愉快。

這是很重要的；畢竟，研究顯示，無法勝任的感覺會阻礙創意，生產力就要甭談了。

不過，雖然能力強則就業機會高，但不見得會對工作長期投入。

工作能力強的人，不見得工作認真。

就職業滿足感而言，其中涉及的價值觀是指人們尋求的回饋。

有人重視金錢，有人喜歡挑戰智慧，還有人則追求地位或舒適生活。

能力及人生志趣均相同的人，也可能因為價值觀不同，而追求的事業迴異。

以三個專精並熱愛計量分析的人為例，一個可能追求智慧挑戰，選擇當財稅教授；第二位可能直接去華爾街賺大錢；第三位在追求權勢的慾望驅便下，會選擇可以當上執行長的工作。

價值觀與能力同樣重要。

事實上，很少有人去做一些與自已價值觀不符的工作。

一個不喜歡四處旅遊的人，肯定不會欣然接下管理顧問公司的工作。

重視經濟保障的人，肯定不會當個體戶。

人的確可能因為能力勝任及報酬合意而接下與志趣不符的工作。

不過蜜月期一過，他們就會無心戀棧、興趣缺缺，不是辭職就是生產力降低。

這就是何以筆者認為，人生志趣是職業滿足感的三大變數中，最重要的一項。

的確，你可能、也必須精擅你的工作，你也可能喜歡工作帶來的回饋。

不過，長期而言，只有人生志趣可以讓人感到快樂與滿足，而這正是留住人才的關鍵所在。

八大人生志趣

筆者發現，多數從商之人都受到一至三項的人生志趣所激勵。

人生志趣是對特定活動的一種長久心靈渴望，它不是嗜好或狂熱，它是與人格特質緊密結合的天生熱愛；人生志趣並不決定我們的專長，而是決定我們熱愛什麼工作。

筆者對於人生志趣之重要性的結論，來自十幾年針對工作滿足感成因的研究。

一九八六年起，筆者對各行各業、各種職務的專業人士進行訪問，並請他們接受各種心理測驗，以評估工作滿足感的形成因素。

其後十二年間，受訪者的資料庫累積達六百五十人。

我們的研究結果相當驚人：

若干測驗的量表明顯形成八大群組。

換句話說，所有商業工作可以拆成八種核心活動。

再細看每個群組的量表內容，同時對照筆者的訪問資料及諮詢經驗，我們發展並測試了一套稱為「商業核心功能」（businesscorefunctions）的理論模型。

這些功能代表人生志趣表現在商業活動中的方式，接下來我們逐一介紹：

應用技術

不論你是實際從事或正受訓成為工程師，只要你的人生志趣是在應用技術上，則必然對事物的內在運作感到好奇，對發現新方法來運用技術解決業務問題很感興趣。

筆者認識一位成功的金融經理人，由於他很喜歡挑戰破解程式碼，因此他也是公司非正式的電腦顧問。

的確，他愛資訊科技遠甚於他的「正業」！

人生志趣在應用技術上的人，通常喜歡的工作多半涉及規畫與分析生產系統和作業系統，及重新設計業務流程。

熱愛應用技術的人其實不難辨認。

他們喜歡談論大學主修資訊或工程的那段歲月；他們以閱讀軟體雜誌及操作手冊為樂趣；公司裝設新硬體設備時，他們更是品評得興致勃勃。

不過，有時相關徵象並不明顯，他們面對問題時，通常抱有先分析再解決的心態。

上面交下新的工作流程時，他們會像車迷一樣，鑽到引擎蓋下面研究它如何運轉，而不是點火啟動上路就好。

簡而言之，熱愛應用技術者，就是那種想知這時鐘是怎麼走的人，因為時鐘運轉的技術讓他們十分好奇，說不定還可以動手拆解加以改進呢。

計量分析

有的人不僅擅長計算數字，更精於運用數字。

他們認為數字是解決業務問題最佳的方式，有時甚至是唯一的方式。

同樣的，別人視數學計算為單調乏味，他們則認為有趣極了，譬如做現金流量分析、預測投資工具的未來績效、算出某一業務的最後損益比等等。

他們可能也喜歡設計電腦模式，以便決定最佳生產排程及執行會計程序。

但是，並非所有的「數字奇葩」都能人盡其才。

事實上，他們大多從事和數字不太相干的工作，因為別人告訴他們，照著自己的志趣去走，前途窒礙難行。

不過，你也不容易錯過這些人，因為不管做什麼工作，他們都偏好運用數字。

譬如，一位人力資源部專員做組織分析時，他會研究薪資水準及各項福利，計算管理人員與員工的比例。

同樣的，一位喜歡把客戶研究數據與主觀心得做比較分析的行銷經理，他的志趣八成是在計量分析。

發展理論與觀念性思考

對有些人來說，思考及談論抽象概念是他們最樂的事。

還記得馬克吧，那位西岸銀行的放款專員，他對工作感到沮喪，因為他没機會去思考宏觀策略，許多像馬克一樣喜歡沉思冥想的人，都偏好理論，對策略形成的興趣遠大於策略的效用。

熱愛思考的人，很喜歡建構商業理論模型來解釋特定行業內的競爭，要不就是樂於分析某項業務在特定市場的競爭地位，筆者的研究也顯示，這種人通常比較容易被學術工作吸引。

有的人確實到後來轉入學術界，但多數人並未走上這一行。

如何辨認誰有這種志趣呢？

提供你一些線索：

這種人不僅嫻熟理論性語言，他們也喜歡談論抽象的概念，他們的思維經常是「高深莫測」的。

除此之外，這些人也常訂閱一些學術性雜誌。

創意生產

有些人最喜歡專案剛起步的時期，因為有許多的未知數，他們可以「無中生有」。

這些人通常被視為頗具天馬行空的想像力，當他們在作腦力激盪或構思非傳統解決方案時，似乎特別投入。

的確，他們彷彿靠創新來滋養茁壯，因為他們的人生志趣就是原創，不論是產品或製作方法。

筆者的研究發現，許多企業家、研發科學家、及工程師都有這種人生志趣。

他們許多人喜歡藝術，但也有許多人對藝術並無興趣。

我們知道有位企業家對藝術幾乎毫無熱情，他經營多年頗成功的營業頂目，包括了生產一些平淡無奇的紙袋及密封膠帶。

當然，商業界還是找得到能符合這項人生志趣的工作，像是開發新產品或廣告。

許多有創造志趣的人會走上演藝這一行，但有些人則會壓抑這項志趣，因為他們覺得這志趣太「軟性」，不適合在商業界發展，認為創意生產是下了班之後的事。

幸好，經理人不難發現具有創造志趣的員工。

他們的穿著通常選擇非傳統打扮；而一提到新業務或新產品，他們就帶勁了。

通常，他們對已經成形的東西没多大興趣，不管它們多能賺錢或技術多先進。

諮詢與指導

有些人好為人師，用在業務上就轉化為指導或輔導他人。

這些人的志趣在於諮詢與指導，喜歡引導員工、同儕、甚至客戶，讓他們表現更好。

有這種志趣的人，通常會到一些他們認為具有高度社會價值的組織去工作，像是博物館、學校及醫院。

好為人師的原因有許多，有的人從別人的成功獲得滿足，有的人喜歡被需要的感覺。

不論如何，他們喜歡做能夠幫助他人成長及進步的工作。

舉例來說，筆者認識一家消費品公司的品牌經理，她原本是負責企畫產品行銷及配銷，不遇，她每週必定積極排出時間與部屬一對一面談，對他們的表現提出看法，並回答他們對公司及個人職業的問題。

績效檢討時，她的主管並未考評她付出的這番心力，說是這並非她的職務。

然而，誨人不倦才是她的最愛。

如果職務給他們機會施展為人師的志趣，這些人一定會自我推薦，但是多數人都没這個機會。

（特別是新進的企管碩士，頭幾年公司絕不會請他們去指導其他員工，）不過，透過觀察嗜好及志願擔任的工作，你還是能夠辨認他們。

許多人會加入社區服務，像是BigBrother組織或是消除文盲計畫。

好為人師者談到之前的工作，往往會提起當年的部屬，以及部屬的近況，就像父母談子女一樣，所以不難辨認。

管理人員與關係

渴望教人是一回事，渴望管人則是截然不同的另一碼事。

有這種管人志趣的人，很喜歡天天與人打交道，他們從工作場所的人際關係中得到許多滿足感，但是他們比好為人師者要重視成果。

換句話說，他們對人的成長興趣不大，對與人打交道並籍以達成工作目標較有興趣，不論是促成一項產品或跑到一筆業務，所以這種人大都樂於從事管理或銷售的職務。

以三十二歲的哈佛主管碩士湯姆為例，他加人矽谷一家新創網路公司，主要因為他全班同學都在幹這一行。

湯姆在大學主修工程，也有工程方面的工作經驗，因此新公司就把他安插在技術部門。

湯姆沒有部屬也沒有客戶，竟日與其他工程師聊天，要不就是試驗原型產品。

以湯姆的學經歷背景來說，這份工作再合適不過了，但湯姆眞正的志趣是管理人員與人際關係。

過了半年，湯姆覺得痛苦不堪。

就在湯姆即將提出辭呈之際，公司宣布需要人去協助設立並經營德州的一座新廠區。

湯姆一把抓任這個機會，因為未來他將領導三百位員工，並經常和供應商洽商。

他得到這份工作，而且一直到五年後的今天還在做，原因是他激勵、組織及領導人員的慾望得到了充分滿足。

企業掌控

莎拉是一位律師，從小她就喜歡