人力资源管理作业题.docx
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人力资源管理作业题.docx
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人力资源管理作业题
《人力资源管理》作业题
一、填空题
1.工作分析与作业分析是有区别的:
工作分析是(),而作业分析()。
2.()是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系,()和()是关键绩效指标的两个基本特征。
3.一般来说,薪酬总额的确定有三个条件要考虑:
()、()和()。
4.在招聘工作中,目前一些企业常用的节约费用的方法有()
()。
5.工作分析的方法主要有:
访谈法、观察法、()、()和()。
6.员工流动管理的原则:
适才适用,合理流动、以企业效率为依据、()、()。
7.要素评定法与图解式评定量表法相比,一是(),二是()。
8.薪酬的公平性可以分为三个层次,即()、()和()。
9.搜集工作分析信息的时候,可以使用以下三种访谈法()、()和对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。
10.美国心理学家勒温认为,一个人的工作绩效与()、()、()之间存在着一种函数关系,其理论被称为场论
11.要真正做好薪酬管理,就必须了解薪酬管理背后的理论基础,即要了解()、()和()和薪酬管理的关系。
12.人员选拔是招聘过程中最关键的一步,也是技术性最强的一步,难度也最大。
一些常见的人员选拔方法和技术有申请求职表,心理测试法、()、面试和()。
13.人员配备有许多方法,如()、()和()。
14.按面试组织形式是否标准化和(),可分为()和()。
15.职位评价的方法主要有四种:
()、()、()和()。
16.工作分析主要包括两方面的内容:
()和()。
17.一般来说,薪酬预算的方法有()和()两种。
其中()不容易控制总体的人工成本,而()虽然可以控制住总体的薪酬水平,却使预算缺乏灵活性,而且确定薪酬总额时主观因素过多,降低了预算的准确性,不利于调动员工的积极性。
18.简单地采取减薪或裁员的方法来控制人工成本,难免会打击员工的士气,导致员工的“跳槽”,影响企业的生产经营活动,使企业效益滑坡,甚至导致企业的衰退。
因此应该采取巧妙的措施来抑制成本。
一般来说,可以采取()、()、()和()方法。
二、选择题
1.最为常用的搜集工作分析信息的方法有:
()
A访谈法B问卷法C观察法D现场工作日记法E功能性工作分析法
2.企业内部考虑晋升对象时,应综合考虑多方面的因素,其中重点考察对象的:
()
A.工作态度B.能力C.业绩D.人品
3.下列招聘方法中,属于外部招聘的主要方法有()
A广告招聘B公共就业机构C猎头公司D校园招聘E熟人推荐法
4.评价中心最为常见的几种方法有()
A公文处理B无领导小组讨论C管理游戏D案例分析法E事实判断
5.请选出不属于培训效果测定四层次的一项。
A.评估层次B.反应层次C.学习层次D.行为层次E.结果层次
6.工作说明书一般包括以下几项内容:
()
A工作标识B工作目标与职责C工作内容
D任职资格E体能要求F工作场所
7.下列选项中属于企业间员工流动的途径的是:
()
A.招聘B.职务轮换C.承包D.借调
8.招聘策略是招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策略,它包括()A招聘地点策略B招聘时间策略C招聘渠道策略D招聘中的组织宣传策略。
9.员工绩效的特点有()
A绩效的多因性B绩效的多维性C绩效的动态性D绩效的原则性
10.运用期望理论必须处理好()关系:
A努力与绩效的关系B绩效与奖励的关系
C奖励与个人目标的关系D努力与个人目标的关系
11.管理者进行工作设计可以选择的方式有:
()
A工作丰富化B工作扩大化C以员工为中心的工作再设计D工作轮换
12.有关员工流动的必然性或必要性,国外学者作了不少研究,具有代表性的理论有:
()
A.勒温的场论B.卡兹的组织寿命学说C.库克曲线D中松义郎的目标一致理论
13.心理测试的实施是在控制的情境下进行的,一般地说,心理测试有()
A智力测验B能力测验C人格测验D职业兴趣测验
14.组织培训时请到什么样的培训师是最糟的?
A.弱型培训师B.肤浅型培训师C.讲师型培训师D.敏感型培训师
15.()指的是某一员工的绩效是通过与其他雇员的绩效相比较来评价的,比较结果作为人事决策及诊断不良工作行为的依据,比较后排队形式有()
A员工绩效比较法B简单排序法C配对比较法D强制分布法
16.工作说明书一般包括以下几项内容:
()
A工作标识B工作目标与职责C工作内容D任职资格
E体能要求F工作场所
17.员工流失率的计算方法有多种,包括:
()
A.解雇率B.主动辞职率C.晋升率D.辞退率
18.在面试中,影响面试效果的因素有()
A心理偏见B雇佣压力C面试类型D面试前和面试中的影响因素
19.根据成人学习原则,在组织培训时应以谁为中心()
A.培训师B小组C.员工D。
组织
20.绩效评估中常见的心理弊障有()
A晕轮效应B趋中效应C近因效应D类己效应
21.为了做好定编定员工作,应遵循下述原则:
()
A以精简、高效、节约为目标B同新的劳动分工与协作关系相适应
C定员水平要先进合理D合理安排各类人员的比例关系
E定员标准既要相对稳定,又要不断提高
22.()是对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致性。
A等值信度B内在一致性信度C稳定信度D内容信度
23.()是为了适应当前很多管理和执行工作的发展而提出的,这种方法是用于关键岗位、特殊岗位的员工。
A等差图表法B模拟情景法C要素评定法D关键事件法
24.目标管理法在绩效评估中的实施步骤为()
A战略目标设定B实施准备C实施控制D实施反馈
25.结构工资一般包括()
A基础工资B职位工资C技能工资D年功工资E浮动工资
三、简答题
1、简述人力资源管理从经验管理-科学管理-文化管理的两次飞跃?
2、职位说明在人力资源管理中起什么作用?
3、怎样提高面试的有效性?
4、平衡记分法有何特点?
5、简述因素评价法确定岗位薪酬的步骤?
6、简述员工流失的原因?
7、组织机构设计有哪些类型?
8、试说明工作分析在企业管理中的意义?
9、简述结构工资制及其优点?
10、中国企业人力资源开发与管理在当前存在哪些主要问题?
11、企业选拔人员的方法有哪些?
12、绩效考核中可能出现哪些问题?
13、人力资源计划的主要内容有哪些?
14、内部招聘与外部招聘各有何利弊?
企业应如何运用这两种途径?
15、简述卡兹曲线及其意义?
16、劳动人事管理与人力资源开发与管理有哪些区别?
17、职位评价主要的几种方法及其特点?
18、考绩面谈有哪些技巧?
19、职位评价中有哪些常见的问题?
20、企业在人员招聘方面主要应做哪些工作?
21、职业锚有哪些类型?
22、简述库克曲线及其意义?
23、绩效考核的基本内容有哪些?
24、管理人员培训的方法有哪些?
25、如何进行培训需求分析和培训效果的评估?
26、企业为什么要进行工作分析?
27、绩效考核的意义是什么?
28、薪酬策略包括哪些内容?
29、奖励和惩罚的技巧有哪些?
30、影响职业生涯的因素有哪些?
二、论述题
1、新员工培训、在职员工培训和管理人员开发在目的、形式和内容上有何区别?
2、结合实例说明:
如何使人力资源发挥出最大的主观能动性?
3、职位评价对于薪酬管理有什么意义?
4、结合实例说明:
在提高企业效益的同时,如何培养全面发展的人?
5、案例分析
6、请结合你所学过的方法说明企业怎样才能选拔出优秀的人才?
7、试举例说明中国企业人力资源开发与管理中存在的主要问题,并列举出主要对策。
8、如果你是一个大企业的高层管理者,你如何开发管理人员?
9、试论证:
为什么从科学管理到文化管理是企业管理的必然发展趋势?
10、在企业中,影响培训效果的因素有哪些?
怎样从管理角度提高培训的效益?
11、企业在招聘工作中应如何把管理者的经验与科学的选拔方法相结合?
三、案例分析
(一)、李力宏,男,29岁.英语专业本科毕业,英国桑德兰大学信息系统与项目管理专业硕士研究生.有3年的零售连锁业经验,现在一电子信息集团公司担任事业拓展部经理,年薪10万元.应聘以饲料/肉品加工/养殖等为主业的集团公司下肉品零售连锁分公司副总经理,要求年薪(含奖励)20万元.
通过有关管理知识与管理潜能测试,表明其有较好的知识基础和管理者素质,面试结果也不错,感觉为人诚恳,表达流畅,较热爱连锁业工作.
集团总裁希望引进此人,以提升公司连锁管理水平.因为现肉品零售连锁分公司在株洲和长沙各有一个分部,两地各有20家连锁门店,现肉品零售连锁分公司总经理是从集团公司饲料分公司抽调来的,不太了解零售连锁业务.集团想让李力宏担任肉品零售连锁分公司副总并主管长沙的20家门店.
面临的问题有两个:
一是李力宏本人也不了解集团的业务,对行业不熟悉,来了后能否上手;二是集团目前部门经理级人员的年薪为4-6万,销售人员中有的达到20万,虽然集团工资实行保密制,但不能保证保密是完整的,仍担心李力宏的年薪太高会对部门经理级人员产生冲击,造成人员流动.
问题:
(1)是否要引进李力宏?
为什么?
(2)如果引进,应如何防止由此可能带来的冲击?
(二)、罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。
她分管的10家供应站,每站有1名主任,负责向一定范围内的客户销售和服务。
天龙公司不仅服务于航空公司,也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。
天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员,采购全部原料,并按客户要求的规格,烹制订购的食品。
供应站主任要负责订计划,编预算,监控分管指定客户的销售服务员等活动.
罗芸上任的头一年,主要是巡视各供应站,了解业务情况,熟悉各站的所有工作人员。
通过巡视,她收获不少,也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。
他只念过一年大专,后来就进了天龙,从厨房带班长干起,三年多前当上了如今这个供应站主任。
近一年的接触,罗芸了解了老马的长处和缺点。
老马很善于和他重视的人,包括他的部下和客户们搞好关系.他的客户都是“铁杆”,三年来没一个转向天龙的对手去订货的,他招来的部下,经过他指点培养,有好几位已被提升,当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题,身体过胖”心血管病加胆囊结石,使他这一年里请了三个月病假。
其实医生早给过他警告,他置若罔闻。
再则,他太爱表现自己了,做了一点小事,也要来电话向罗芸表功。
他给罗芸打电话的次数,超过另9位主任的电话数总和。
罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
由于营业扩展,已盛传要给罗芸添一名副手。
老马已公开说过,站主任中他资格最老,他觉得这地区副经理非他莫属.但罗芸觉得者马若来当她的副手,真叫她受不了,两人管理风格太悬殊;再说,老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考绩要到了。
公正地讲,老马这一年的工作,总的来说,是干得挺不错的。
天龙的年度考绩表总体评分是10级制,10分是最优;7—9分属良,虽然程度有所不同;5~6分合格、中等;3~4分是较差门~2分最差。
罗芸不知道该评老马几分。
评高了,他就更认为该提升他:
太低了,他准大为光火,会吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好,觉得跟别的主任比,他是鹤立鸡群。
他性格开放豪迈,爱去造访客户,也爱跟手下人打成一片,他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。
跟罗芸谈过几次后,他就知道罗芸讨厌他事无巨细,老打电话表功,有时一天两三次,不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。
他也知道罗芸对他不听医生劝告,饮食无节制的看法。
他为自己学历不高但成绩斐然而自豪,觉得这副经理就该提他,而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。
考虑再三后,罗芸给老马考绩总体分评了个6分。
她觉得这是有充足理由的;因为他不注意卫生,病假三个来月。
她知道这分数远低于老马的期望,但她要用充分说理来坚持自己评的分。
然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数,井准备怎样跟老马面谈,向他传达所给的考绩结果。
问题:
(1)你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?
(2)罗芸对老马绩效的考评合理吗?
老马不服气有令人信服的理由吗?
(3)天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?
你建议该公司应做哪些改革?
(三)、SH公司是一家大型电子产业集团,拥有员工近2万人,年销售额达16亿元,利润2亿元,与其他高科技企业一样,SH公司也在高速发展,不断增加对人才的大量需求。
1997年冬季,SH公司人力资源部刘经理负责公司在南京地区高校的招聘工作。
一天,当刘经理正在所住宾馆组织技术人员面试时,一位穿着普通的中年人走进面试房间,问:
“请问,哪位负责招聘工作?
我想和他谈谈。
”刘经理预感到这不是一位普通应聘者,在简单地安排完其他面试工作后,很客气地把这位不速之客请到另外一个房间。
通过一个小时的交谈,让刘经理感到异常兴奋,果然,这位应聘者不同寻常,N博士的个人情况如下:
N,男,1960年生,1977年南京工业学院无线电系读本科,1982年在南京工学院读硕士研究生,毕业后留校,很快担任教研室副主任,曾承担数字信号阵列处理科研,国家863项目数字信号处理CAD项目负责人,其职称为副教授。
1989年去英国,享受博士后待遇。
在一家公司设计IC,设计过数字收音机等产品。
现在在朗讯公司Bell实验室,是ASIC/VHDL组负责人,曾负责组织完成了64信道GMS基站。
现正在研究第三代移动通信技术和专用芯片等。
他在相关领域研发方面的国外关系网颇大,具有很高的无形资产价值。
其夫人曾就读于解放军南京通信工程学院,后读硕士研究生,现在MOTOROLA英国公司工作,亦正在从事第三代移动通信产品/系统的研究开发工作。
N先生多年漂流国外,一直希望回国创业,这次回来就是特意寻找适合自己的企业,得知SH公司正招聘,赶来了解情况,他愿意致力于公司第三代移运通信产品/系统研究开发的规划、组织、管理和指导。
经初步交谈,他认为从现有基础出发,有2~3年时间可以按照中国标准研发成功W-CDMA。
N博士也愿意负责能发挥其能力的其他科研项目。
刘经理去了解情况之后,马上告诉N博士:
“幸会,N博士,谢谢您对我们公司的赏识,今天也很巧,参加选聘的技术人员是我们公司一流的专家,其中有一位还是国内有名的计算机专家,您稍等一下,我把他们带过来与您谈谈,一定比跟我谈强似百倍。
”说完之后,刘经理到面试会场,招呼正在面试一位硕士生的P教授和A高级工程师,并向其他应聘者道歉。
两位技术专家按照刘经理的吩咐与N博士聊起来,果然谈得很投机。
1个多小时后,A高级工程师急着找到正在面试现场的刘经理,很高兴的说:
“刘经理,赶快,N博士要走,你去送送,这绝对是难的人才!
”当刘经理和A高级工程师赶过去的时候,P教授已经把N博士送到电梯口,P教授一再嘱咐N博士耐心等待公司的回信。
刘经理耐心地听取了两位技术专家的意见,评述之后的结论很简明:
“这是公司难得的人才,可能是公司又一个转折性人才。
”刘经理立即起草一份报告,全面介绍了N博士的情况,以及两位专家面谈后的意见,并提出以下建议:
(1)请公司马上反馈意见;
(2)如果公司与两位专家意见一致,请负责技术的董事长或总裁亲自到南京与N博士会谈;
(3)安排N博士到公司参观。
传真发出1天后,刘经理收到总裁的传真,由于董事长和总裁都不得脱身,请刘经理代表公司将N博士带往总部。
刘经理马上与N博士取得联系,N博士答应第二天一早出发。
刘经理是这样安排的:
先安排N博士与技术出身的董事长见面,然后参观公司总部,最后与公司高层技术人员见面讨论有关技术问题。
第二天中午,飞机准点到达B事,但迎接他们的是司机小丁,赶回公司的路上刘经理给总裁打电话,总裁答复:
“我现在有事脱不开身,董事长参加信息产业部的一个会议,不能见N博士,你先带N博士找一家宾馆住下来,到B市有特色的饭店有午饭,下午带到我办公室。
”刘经理没有办法,只好好言解决,N博士回答:
“没关系,我们是要做点事情的,不在乎这些小事”。
按照总裁的意思,刘经理按时把N博士带到公司,但一路上并没有人迎接他们,走进总裁的办公室,总裁正在与一位高级副总谈事情,见到N博士,总裁和高级副总裁站起来迎接N博士,并与N博士谈起来,谈的内容基本是博士在国外的工作情况,很少谈及技术内容。
整个过程大约半小时,总裁很热情,但始终没有离开那把老板椅。
会谈结束后,N博士已经没有了初到B市时的热情,简单参加了公司后,回到宾馆的第一句话就是:
“刘经理,我已经对贵公司了解得差不多了,我这次回来有许多事做,就不耽搁了,麻烦您帮我定一张尽早回南京的飞机票。
”
1年以后,刘经理在一次回际电子产品展览会上偶然见到N博士,当时N博士正在代表SH公司的一定国内竞争对手公司向客户介绍由他研发出来的最新产品,这项产品后来为这家公司赢利1.3亿元,会场上N博士很礼貌地递给刘经理一张名片,上面印着:
“某公司技术总监N博士”。
问题:
(1)SH公司在引进人才方面表现如何?
(2)N博士没有到SH公司就职的主要原因是什么?
企业应如何吸引高层次人才?
(3)如果你是SH公司的总裁,你会如何计划和行事,以便最终将N博士留住,使他为公司服务?
(四)、快活林快餐公司开办了不足三年,生意发展得很快,从开、业时的两家店面,到现在已是由11家分店组成的连锁网络了。
不过,公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现,直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多,上个季度竟达80多封。
这不能不引起他的不安和关注。
这些投诉并没啥大问题,大多鸡毛蒜皮,如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好,价格太贵等;但更多是有关服务员的服务质量的,不仅指态度欠热情,上菜太慢,卫生打扫不彻底,语言不文明,而且业务知识差,顾客有关食品的问题,如菜的原料规格,烹制程序等常一问三不知,而且有的抱怨店规不合理而服务员听了,不予接受,反而粗暴反驳,再如发现饭菜不太熟,拒绝退换,强调已经动过了等等。
张副总分析,服务员业务素质差,知识不足,态度不好,也难怪她们,因为生意扩展快,大量招入新职工,草草作半天或一天岗前集训,有的甚至未培训就上岗干活了,当然影响服务质量。
服务员们是两班制。
张副总指示人事科杨科长拟定一个计划,对全体服务员进行两周业余培训,每天三小时。
开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程,也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。
张副总还准备亲自去讲“公司文化”课,并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。
培训效果显著,以后连续两季度,抱怨信分别减至32封和25封。
问题:
(1)你认为这项培训计划编得如何?
你有何理论或内容增删的建议?
(2)你觉得这次培训奏效,起主要作用是哪些内容?
(3)如果你去讲两门“软课”,你会讲什么内容?
请列出一份讲课提纲。
(五)、某乐器公司所属星光乐器厂是外向型企业,技术力量很强,熟练技术工人很多,效益不错。
该厂干部素质高,职工队伍精神面貌较好。
该厂生产的星光牌手风琴出口德国,有一天,对方发来电传:
“发现手风琴质量有些问题,要求贵厂将其余4000台手风琴暂停发货,等我们派人全部验收合格后再发贷。
”可这时已近年底,总经理十分焦急,立即召开紧急会议。
会上决定:
把情况向全厂职工说明,发动全厂群策群力,度过难关。
第二天,召开全厂职工大会,总经理强调:
“信誉是企业的生命。
我们如果不能按时完成这批出口计划,来年德国外商将不再与我们答合同,这些待出口产品只好全部内销,并且严重影响今年全公司出口任务的完成,将减少收入几十万美元,直接影响职工年终资金和浮动晋级问题。
如果不合格产品已发运至德国,外商有权索要返修费……”之后,各单位展开了热烈的讨论,将配车间倡议:
“全厂职工不计报酬地加班加点,做出主人翁的样子来,不让一台不合格品出厂,保住星光牌的信誉!
”这个倡议得到全厂职工的响应。
结果仅用1周时间,就把全部的4000台手风琴拆箱重新检验,不合格品返修等外商来厂验收时,全部合格。
由于该厂出色地完成了出品创汇任务,额外获得总公司50万元奖金。
对于这笔钱的用法,厂领导层有几种意见:
(1)用来增加全厂2000人的年终交,人均250元。
(2)用来作为奖励基金,从今年开始,每年评选和奖励100名优秀“星光人”,弘扬“星光人”的主公翁精神。
(3)用来购买几套商品房,重奖对企业有特殊贡献的职工。
(4)购买几辆小轿车,改善厂领导的工作条件(目前,仅有一辆小轿车,而且已经陈旧)。
问题:
(1)星光乐器厂处理不合格产品的举措产生了极大的工作热情?
为什么?
对类似事宜,国有企业应该如何借鉴?
(2)如果你是厂长,对这50万元资金如何分配?
为什么?
怎样更好地爱护和持久地激发干部和职工的积极性?
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