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房地产开发与项目管理
房地产开发与项目管理
第一章房地产业及其特点
一、房地产业的含义
在现代经济社会中,房地产业是作为一个独立的产业部门而存在的,它不仅包括生产环节〔开发建设环节〕,而且包括流通和服务环节。
因此房地产业是指从事房产投资、开发、建设、经营、租赁、抵押、信托、修理以及装饰等经济活动的产业部门。
在我国,为适应社会主义市场经济的进展,正确反映国民经济的内部结构、进展状况,并为国家宏观治理、各级政府部门和行业协会的经济治理以及进行科研、教学、新闻宣传、信息咨询服务等提供统一的行业分类和编码,«中华人民共和国国家标准〔GB/T4754-94〕»中对我国国民经济行业分类进行了详细的划分,将社会经济活动划分为门类、大类、中类和小类四级。
具体地,大的门类分为从A到P共16类,而建筑业分列为E类〔第五类〕,房地产业列为J类〔第十类〕。
1985年4月5日,国务院办公厅转发了国家统计局«关于建立第三产业统计报告»的文件,结合我国三大产业的划分,将建筑业列为第二产业,房地产业列为第三产业中第二层次的服务部门。
第三产业中是流通部门,包括交通运输、仓储、邮电通信、批发和零售贸易、餐饮业;第二层次是为生产和生活服务的部门,除房地产业外,还包括金融保险业,地质勘查业,水利治理业,社会服务业,农、林、牧、渔业,交通运输辅助业,综合技术服务业;第三层次是为提高科学文化水平、福利水平和居民素养服务的部门,包括教育、文化、卫生、体育、社会福利、科学研究业等;第四层次是为社会公共服务的部门,包括政府机关、国防、公检法等。
二、房地产业的差不多特点
1、从区域经济来看,房地产业是一个区域差异大,级差收益明显的行业。
2、从行业特点来看,房地产业是一个具有高度综合性和高度关联性的行业。
3、从投资过程来看,房地产是一个高投资、高收益、高风险的行业。
4、从社会经济活动来看,房地产业易受政策阻碍且是一个与法律制度紧密相关联的行业。
〔天津市2007年300万平米经济适用房,政府应如何干预房地产的市场经济?
〕
第二章现代项目治理与项目造价治理基础知识
第一节现代项目治理差不多概念
现代建设项目治理认为:
建设项目是一个组织为实现自己既定的目标,在一定的时刻、人员和资源约束条件下,所开展的一种具有一定专门性的一次性工作。
建设项目具有目的性、专门性、一次性、制约性、风险性、建设项目过程的渐进性、建设项目成果的不可挽回性、建设项目组织的临时性和开放性等特性。
由于建设项目的诸多特性,使建设项目与日常运营存在如下3个最要紧的不同之处:
1、工作性质与内容的不同,一样在组织的日常运营中存在着大量的常规性不断重复的工作或劳动,而在项目中存在的是较多的创新性、一次性的工作或劳动;
2、工作环境与方式不同,一样组织日常运营工作的环境是相对封闭和相对确定的,而项目的环境是相对开放和相对不确定的;
3、组织与治理上的不同,由于组织日常运营工作是重复性的和相对确定的,因此这种工作的组织结构多数是相对不变的,其组织形式差不多上是按部门分工建立的科层制的组织体系。
相反,由于项目是一次性的和相对不确定的,因此一样项目的组织是相对变化的和临时性的,项目组织的形式多数是团队性的。
我们公司目前对项目的治理还处于做日常的运营治理工作,还没有建立起以项目经理为中心的真正的项目治理团队方式来治理项目。
第二节现代项目治理差不多内容
现代建设项目治理理论认为,建设项目治理的要紧内容涉及10个方面的治理内容。
一、建设项目的人力资源治理
建设项目人力资源治理是在项目治理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目治理工作,其要紧内容包括建设项目的组织规划、项目人员的获得与配备、项目团队建设等内容。
1、项目组织规划设计的原那么
〔1〕目标一致原那么
假如组织每个人的努力有助于整体目标的实现,那么那个组织确实是有效的,也确实是说,项目组织与项目目标要统一。
〔2〕效率的原那么
假如一个组织机构能使组织人员以最低成本达到组织的目标,那么那个组织确实是高效率的。
〔3〕治理幅度原那么
在组织中每一个治理职位上有效的治理对象人数是有限的,这确实是组织理论中的治理幅度原那么。
〔4〕层次原那么
层次是指组织中职权规定的上下级关系。
在一个组织中,从上到下的职权界限越清晰,授权越准确,就越容易做出决策,而且组织的沟通也越好。
〔5〕授权原那么
必须充分地授予治理者应有的职权,以保证他在能力承诺的范畴内,实现组织对他所期望的成果。
〔6〕绝对责任原那么
责任是必须承担的义务,它不可转移。
下属的工作效绩,应对其上级负绝对责任,同时,上级对他下级的治理,也不能躲避责任。
〔7〕权责相称原那么
由于职权是完成任务的权力,而责任是完成任务的义务,因此职权和责任必须相称,即所承担的责任不能超出或少于所拥有的职权。
〔8〕统一指挥原那么
这是治理上的一条差不多原那么,它强调:
假如组织中某个下级只向一个上级负责,就可不能产生指挥上的冲突,从而就有更确切的责任系统。
假如一个下级要同时受几个上级的指挥,就显现多头指挥,容易造成权责冲突而使下级不知所从。
〔9〕分工原那么
一个组织结构越能反映出为了达到组织目标所需要的工作或活动,并能促进内部的和谐配合,越能将任务分配给胜任的人员,并起到鼓舞作用,那么该组织的效率就越高。
〔10〕确定职能原那么
对每一个职位或一个部门的成果的要求、工作的负担、组织职权的授予以及与其它职位、职权和信息的关系等方面的概念清晰,每个人就会负担更合理的任务,就会为达成组织的目标作出更大奉献。
〔11〕均衡原那么
必须均衡地运用原理和技术,才能使组织结构全面地发挥作用,以达成组织的目标。
2、工程项目组织的结构模式及其选择
〔1〕、职能化项目组织〔FunctionalOrganization〕是把项目放到常规组织的一个职能部门中,使项目组织成为常规组织的一部分。
〔结合公司实际予以说明〕
职能化项目组织要紧优点
A、人员利用上有最大的弹性及适应性。
专家可被安排到项目中,完成所需要的工作后被赶忙安排回他们的常规工作。
B、个别专家可被不同项目利用
C、部门中的专家能够被组织起来共享知识的体会。
D、职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的连续性。
E、对那些专业是在职能部门的人来说,职能部门才是他们业务水平提高的正常途径。
职能化项目组织要紧缺点
A、最要紧的缺点是在这种方式下,客户、托付人不是活动和关怀的焦点。
职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。
B、智能部门在项目上易显现侧重自己所从事的特定活动的意识,难以形成项目必须成功这种〝面向问题〞的意识。
C、有时在职能花项目组织中,没有一个人对项目负全部责任。
这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。
不难想象,这必定会导致缺乏和谐和扯皮。
D、缺乏和谐还易于造成对客户的需要反应既慢又困难,通常在项目和客户之间有几个治理层。
E、有局部优化项目的趋势。
只有那些在职能部门专业范畴内的项目问题才会被认真对待,而那些以外的问题即便不是完全不顾,也只是给予较少的重视。
F、对安排到项目上的人员的鼓舞易于弱化。
项目不是活动和利益的主流,项目班子中的一些成员会把在项目中工作看成是走了业务的弯路。
G、这种模式不利于促进形成项目的系统治理方法。
〔2〕项目化项目组织〔PropectizedOrganization〕也可称为纯项目组织,在项目和上级组织联系方面,这是另一个极端。
在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的治理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的柔弱联系。
〔结合公司实际予以说明〕
项目化项目组织要紧优点
A、项目经理在整个项目上有足够的治理权。
B、项目班子所有成员只对项目经理负责。
C、当项目与职能部门分开时,沟通线路缩短了。
D、当存在假设干个连续了类似项目时项目化项目组织就能够稳固地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家。
这种技术骨干的存在能够为上级组织吸引客户。
E、强大而独立的项目班子可从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。
F、由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强。
G、统一命令得以存在。
H、项目化项目组织结构简单而且灵活,明白得和实现相对容易。
I、这种模式易于形成形成项目的系统治理方法。
项目化项目组织要紧缺点
A、当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。
这会导致从行政人员到高级技术人员的重复配置。
B、为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到。
如此,他们在项目上的时刻一样比需要的时刻长。
C、项目化项目组织所执行的政策和程序看起来形成了一种不易调和的方式。
〝他们不明白我们的问题〞常成为拒绝总部指导的借口。
D、在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,即产生了强烈的〝我们——他们〞似的分裂。
E、项目病的另一个症状是对〝项目终止后生活〞的担忧。
〔3〕矩阵化项目组织〔TheMatrixOrganization〕
职能化和项目化项目组织代表二个极端,矩阵化项目组织那么是二者的结合,它同时幸免了职能化和项目化项目组织各自的缺点,它是上级组织的职能部门之上的项目组织。
矩阵化项目组织要紧优点
A、项目是强调的重点,项目经理个人负责治理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。
B、由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时调用人力资源,项目对职能部门的人力资源库有了合理的使用权。
C、对客户要求的反应象项目化组织一样迅速,且矩阵组织较灵活。
D、在矩阵治理中,项目有上级组织各行政治理单位代表并有对他们的使用权。
E、当同时进行几个项目时,在矩阵组织能够实现较好的资源综合平稳。
矩阵化项目组织要紧缺点
A、在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,明显项目经理是项目权力中心,到了矩阵组织,权力那么更多地在二者之间平稳,通常这种平稳相当细致。
B、在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。
多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰巨的工作。
C、项目终止时的问题仍象项目化组织一样严峻。
D、在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责治理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是专门复杂的。
没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
E、矩阵治理破坏了命令统一的治理原那么,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。
它使人员无法忠实于双向领导,也无法应对可能的纷乱局面。
因此选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。
〔4〕项目经理
一个项目经理通常是一个有广泛的体会和知识背景的杂家。
也确实是说,项目经理必须更善于综合,而职能经理更善于分析。
职能经理使用〝分析方法〞,而项目经理使用〝系统方法〞。
项目经理对项目的核心责任是确保项目的完成。
对项目经理能力的要求:
〔1〕获得足够的资源;〔2〕获得并鼓舞人员;〔3〕克服障碍;〔4〕在项目的费用、进度和质量目标之间进行权衡;〔5〕失败和风险及对失败的担忧;〔6〕沟通〔7〕谈判。
〔结合公司实际介绍目前我们公司的职能部门划分及采纳的项目治理方式〕
二、建设项目的范畴治理
建设项目范畴治理在项目治理过程中所开展的打算和界定一个建设项目或项目时期所需和必须要完成的工作范畴以及爱护和更新建设项目的范畴的治理工作,其要紧内容包括建设项目起始的确定和操纵、项目范畴的规划、项目范畴的界定、项目范畴的确认、项目范畴变更的操纵与项目范畴的全面治理和操纵。
三、建设项目的工期治理
建设项目工期治理也被称为项目时刻治理,它是为确保建设项目按既定时刻成功完成而开展的项目治理工作,其要紧内容包括建设项目的分解与定义、项目活动的排序、项目活动的时刻估算、项目工期与项目作业打算的编制和项目进度治理与操纵。
〔进度打算表示方法为横道图法、网络图法、里程碑法、进度曲线法等〕
四、建设项目的造价治理
建设项目造价治理也被叫做项目成本治理,它是在建设项目治理过程中为确保项目在不超出预算的情形下完成全部项目工作而开展的有关建设项目成本和价值的治理工作,是项目治理工作内容中最重要的一项内容,开展建设项目造价治理的全然目的是全面治理和操纵项目的成本和努力提高建设项目的价值。
这项治理的要紧内容包括建设项目所需资源的打算、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的监控,项目成本的各种推测和筹资治理等。
包括运用全过程造价治理范式和价值工程原理等现代造价治理理论进行建设项目的造价治理。
〔赢得值法和考虑建筑、运营甚至拆除的成本〕
五、建设项目的质量治理
建设项目质量治理是为确保建设项目质量能够达到要求所开展的一项项目治理工作,其要紧内容包括建设项目的质量规划、项目质量保证和项目质量操纵等。
工程项目组织为实现质量目标,应遵循以下八项质量治理原那么对项目进行治理。
1、以顾客为关注焦点
2、领导作用
3、全员参与
4、过程方法
5、治理的系统方法
6、连续改进
7、基于事实的决策方法
8、互利的供方关系
2005年公司正是引入ISO9000系列质量治理体系
工程项目的建设过程确实是工程项目的质量的形成过程,能够分为项目的可行性研究时期,工程设计时期,工程施工时期和工程验收时期。
四个时期的质量治理环环相扣,息息相关。
如国外统计资料说明在设计时期阻碍工程费用的程度为88%;我国由设计而引起的工程事故约占总数的40.1%。
六、建设项目沟通治理
建设项目沟通治理是为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目的信息,以及及时合理地开展沟通而开展的治理工作,其要紧内容包括建设项目沟通打算的制定、项目信息的传送、项目报告和会议治理等方面的内容。
〔建立沟通平台,畅通沟通渠道〕
七、建设项目的采购治理
建设项目采购治理是为确保项目组织能够从外部寻求和获得项目所需资源的一种治理工作,其要紧内容包括建设项目采购打算的制定、资源寻求过程与采购合同的治理、资源供应来源的选择与合同履约治理等。
工程项目采购一样分为工程采购、物资采购和咨询服务采购。
〔合格供应商,建立战略合作伙伴关系〕
八、建设项目的风险治理
建设项目风险治理是为确保能成功地识别出建设项目风险、分析和度量项目风险以及应对项目风险所开展的各种建设项目治理工作,其要紧内容包括建设项目风险的识别和度量,项目风险计策的设计和项目风险的操纵等;
九、建设项目的集成治理
建设项目集成治理是在项目治理过程中为确保各种建设项目工作能够专门好的和谐与配合而开展的一种整体性、综合性的项目治理工作,其要紧内容包括建设项目集成打算的编制、项目集成打算的实施和项目总体变更的治理与操纵;
十、建设项目的组织治理
因此现代建设项目治理内容包括了以上10个专门的领域,比传统建设项目治理只包括3个专门领域〔项目造价、工期和质量〕多出了7个。
其中项目造价、工期和质量构成项目目标治理子系统是项目治理核心和保证对象;项目人力资源治理、采购治理〔物力和劳务资源〕和沟通治理〔信息资源〕是项目资源保证和配置的手段;项目范畴、风险和集成治理是项目综合治理子系统,是项目集成治理和风险治理的工具。
要求采纳团队式治理方法。
〔通过建立平台〔办公自动化系统〕对项目的各项内容进行治理〕
第二章建设项目各时期的要紧工作内容
关于一样意义上的建设项目,理论上都将其划分为项目定义与决策、项目设计与打算、项目实施和项目完工与交付四个时期,这四个建设项目要紧时期的工作内容分别介绍如下:
一、建设项目定义与决策时期的工作
1、分析和识别建设项目的机遇与需求,其具体工作包括发觉并提出设想,分析机遇和项目条件
2、编制项目建议书,其内容包括项目的目标,项目任务和范畴,项目工作及产出物的要求
3、开展项目可行性研究并做出决策,其要紧内容包括项目初步可行性研究,项目详细可行性研究
4、项目可行性分析报告的审批,建设项目可行性报告一旦获得批准,那么这一文件就成为今后项目投资决策的依据、项目设计的依据、项目资金筹措和资源配备的依据、项目实施的依据以及项目实施完成并投入运营以后所做的后评判依据。
二、建设项目打算与设计时期的工作
1、建设项目集成打算的制定
建设项目集成打算的制定是对项目全部工作的一种打算,这也是关于建设项目各种专项打算的集成打算安排。
2、建设项目专项打算的制定
建设项目专项打算的制定是对项目各方面专项工作的一种打算安排,它是依照项目各专项目标而制定的专项工作打算。
3、项目产出物的设计和规定
项目产出物的设计和规定包括关于项目产出物的技术设计、实施方案设计、技术规范与要求的设计等方面的工作。
4、项目工作发包与合同订立
一样这项工作的内容包括:
招投标书的制定、招标的实施和合同签订等内容。
三、建设项目实施与操纵时期的工作
1、建设项目操纵标准的制定
建设项目操纵标准的制定包括项目进度操纵、成本操纵、质量操纵等关系到项目成功要素的各种操纵标准的制定。
2、建设项目实施工作的开展
建设项目实施与操纵时期最要紧的工作是项目的实施工作,即项目产出物的生成工作。
3、项目实施中的指挥与和谐
在建设项目实施与操纵时期的项目产出物生成过程中,项目的治理者必须通过指挥、调度和和谐等治理工作使整个项目的实施能处于一种有续的状态,同时使整个项目的实施能够实现资源的合理配置。
4、项目实施的绩效度量与报告
5、项目实施中的纠偏行动
四、建设项目完工与交付时期的工作
1、建设项目的完工工作
建设项目的完工工作包括:
项目各项工作的完结治理工作和项目承包或供货合同的终结两方面的工作。
2、建设项目的交付工作
建设项目的交付工作也涉及两个方面,其一是项目产出物的实物验收与交付工作,其二是项目产出物的产权或所有权的交付工作。
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