绩效合伙人系统稿子子.docx

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绩效合伙人系统稿子子

绩效合伙人系统

目录：

系统一：

目标——责权利清晰目标制定

系统二：

机制——自动自发的激励机制

系统三：

方法——内部挖潜的方法措施

系统四：

评估——

系统五：

兑现——

系统六：

持续——

前言

在目前的绩效管理方法中，大部分企业依然沿用传统的人事绩效考核制度，其本质是聚焦事而出的考核方案，以制定严厉的奖惩制度，限制或是强制员工某些行为，以达到提升业绩的商用手段，更偏向于“堵”而非“疏”，只有市场的思维，没有管理的手段。

如果公司是海中航行的船只，那么员工就是撑起船只航行的水，水能载舟，亦能覆舟，员工是公司发展重中之重的一环，所以想要公司发展，就必须做出聚焦人的激励机制，从中引申而出的绩效才是真正的好绩效，正所谓得民心者得天下，无心法的刀法后患无穷，有心法的刀法无欲则刚，让员工跟公司保持一条心，有共同的使命、愿景、价值观尤为重要，从雇佣变为合伙，员工自然全力以赴。

要点

人事绩效：

聚焦事而出的考核制度，只有市场的思维，没有管理的手段。

经营绩效：

聚焦人而出的激励机制，水能载舟，亦能覆舟，得民心者得天下。

（寻找事业合伙人，绩效只是工具，而非手段）

事业合伙人

人本：

从考核到激活，释放人性价值（手）

人愿：

从管理到经营，回归企业本质（脑）

人心：

从雇佣到合伙，重构双赢关系（心）

企业导入事业合伙人好处

利益共同体→钱→票子→绩效→选人→手

事业共同体→权→房子→股权→用人→脑

命运共同体→爱→面子→文化→留人→心

为利益而分钱，钱越分越少，人心越分越散，

为事业而分享，钱越分越多，人心越分越齐。

系统一：

目标篇，

第一步：

明确目标

首先明确一点，企业家的目标，不等于企业的目标。

目标制定逻辑图

层级

需求

回报

目标

方式

一线

二线

高层

高

分红

挑战

未来

经营

管理

中层

中

绩效

合理

现在

经营

管理

基层

低

底薪

保底

过去

经营

管理

目标制定的4×4法则

LOREM

目标项

管理目标

经营目标

REM

管理目标

客户维度

学习维度

运营维度

经营目标

财务维度

财务维度（3-5个）

指标

关键点

核心内容

收入

份额

市场占有率

回款

应收

经营风险

库存

变现

资产负债

毛利

盈亏

竞争能力

费用

节约

浪费程度（费效比）

净利

盈利

赚钱水平

周转率

效率

赚钱速度

现金流

生死

存活时间

客户维度

新客户

老客户

大客户

满意度

数量

增量

总量

质量

（有效客诉次数、退货金额）

运营维度

多

快

好

省

生产

产量

一次准交率

一次合格率

员工费成本

采购

合格供应商

准交率

合格率

成本

（同比、环比、产值比、对标基数比）

研发

完成

周期

质量

研发成本

财务

创收

资金周转

净利润

预算偏差

（合理15%以内）

学习维度（人事）

招聘到岗率

流失率

核心人才保有率

人均劳效

企业年度目标值

目标项

目标维度

明细

A老业绩

B新业绩

销

售

额

员工①

老员工

老鹰1.4

新员工

经理1.4

大雁1.2

主管1.2

小鸡1.0

员工1.0

客户②

老客户

VIP1.4

新客户

待成交1.4

活跃1.2

转介绍1.2

沉睡1.0

潜在1.0

市场③

老市场

样板1.4

新市场

延伸1.4

发展1.2

资源1.2

培育1.0

空白1.0

产品④

老产品

引流1.4

新产品

升级1.4

利润1.2

补缺1.2

品牌1.0

种子1.0

（A①B①+A②B②+A③B③+A④B④）/4=平均值

目标制定（保底只做测算不公布）

目标板块

目标值

2018目标值

目标值

目标三条线

2018目标值

保底目标

合理目标

挑战目标

经营目标

财务维度

员工维度

新

老

管理目标

客户维度

客户维度

新

老

运营维度

产品维度

新

老

学习维度

市场维度

新

老

第二步：

兵棋推演

首先明确四点：

想清楚、写清楚、讲清楚、干清楚

宁愿相信二流的方案，也不相信一流的承诺

职业经理人就是不断证明老板选你是对的

3+1模式

1

1，行动计划：

每季度核心策略

前三个月详细行动计划

3

责

部门目标

组织架构（定岗定编）

部门预算（主项明细）

权

人权

招聘

晋升

任免

财权

金额

方式

期限

事权

参与权

审核权

决策权（唯一签字权）

利

个人利益；侧重于自我激励

团队利益；侧重于荣誉激励

公司利益；侧重于超额激励

讲、问、听

一，谁来讲：

1、关键部门负责人

2、分管副总

3、老板

二，问什么：

1、可行性

2、关联性

3、创新性

怎么问：

一针见血，直指核心

三，谁来听：

培养的核心骨干

听什么：

1、听别人怎么讲（方案）

2、听别人怎么问（本质）

3、听别人怎么答（思路）

好的系统让员工被迫成功

管理只有路径没有捷径

意愿百分百，方法无穷多

系统二：

机制篇

围绕目标做激励，围绕人性做激励。

激励一个人，带动千千万！

绩效激励逻辑图

层级

需求

周期

金额

方法

一线

二线

高层

权威

长期

多

股权

挑战

稳定

中层

欲望

中期

中

绩效

挑战

稳定

基层

尊严

短期

少

机制

挑战

稳定

一、机制激励

1，PK激励（一线）

PK主题

梦想路上自奋蹄

先锋之战……

PK指标

PK人员

PK周期

PK方式

分配、买马、群殴、挑战

PK金额

员工基金（员工主管经理基金分级别上调），公司基金（员工基金总额的1.5-2倍）

PK规范

提前公布，

奖惩具体，

书面文件。

PK氛围

PK过程

PK兑现

及时兑现

士气高涨

形式隆重

形成系统

2，对赌薪酬（一线）

3，增长点机制（二线）

利润增长点单点突破，问题点=增长点=赚钱机会

企业三大核心收获：

1，迅速提升利润

2，提高员工潜力

3，营造增长氛围

增长点

增量提成

主营收入

附加收入

创新收入

节约分成

人员浪费

材料浪费

流程浪费

库存浪费

增长点落地：

一部四点法

部

点

问题点

增长点

收益点

分配点

1，详细叙述问题

2，造成具体损失

1，增长的空间

2，解决问题的方案

1，测算增长点收益

2，减掉成本后利润

分配给员工的比例

生产部

采购部

研发部

财务部

人事部

二、绩效激励

1、薪酬自选（一线）

1，无底薪高提成（金牌）

2，中底薪中提成（银牌）

3，高底薪低提成（铜牌）

设置时间限制，到期自动强制升级。

（铜牌→银牌→金牌）

2、目标套餐（一线）

套餐

目标

目标

套餐

A

B

C

D

E

F

G

H

I

收入

1000

1200

1400

1600

1800

2000

2200

2400

2600

完成提成比例

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

11%

13%

未完成提成比

1%

2%

3%

4%

5%

6%

8%

10%

12%

制定目标高、完成低，按完成低的套餐未完成比例算

制定目标低、完成高，按完成高的套餐未完成比例算

3、KPI指标【关键绩效指标】（二线）

KPI指标

目标值

权重

绩效工资

计算公式

激励标准

准交率

≧90%

40%

2000

实际交付÷计划交付×100%

每增加/减少1%，增加/减少4分

一次合格率

≧95%

30%

1500

实际合格数÷总件数×100%

每增加/减少1%，增加/减少6分

制造毛利率

≧30%

30%

1500

入库金额﹣人工﹣原料﹣制造费用（不含总部费用分摊）

每增加/减少1%，增加/减少3分

系统三：

方法篇

常规的方法只能带来常规的业绩，

创新的方法才能带来突破性增长；

相信员工是智慧的，一切方法存在于员工当中！

一、鱼骨图+行动计划表

鱼骨图落地七步法

1，锁定目标：

①围绕目标

②短期可行

③数字量化

2，头脑风暴：

①5-10人策划

②轮流发言

③不打击、不评价、不否定

3，由大到小：

①关键要点法（如：

人、机、料、法、环）

②关键流程法（如：

售前、售中、售后）

③关键人员法

4，分析归类：

①去掉不可控

②去掉不可行

③去掉不创新

5，寻根究源：

①这是最好的方法吗？

②还有没有更好的答案？

③值不值得立即行动吗？

6，一一对应：

①对策型鱼骨对应原因

②行动计划表对应策略型

③行动计划数量不超过20个

7，立即行动：

①立即行动

②立即行动

③立即行动

匹配鱼骨图落地的行动计划表

序号

核心板块

行动举措

成果要求

责任人

完成时间

检查人

未完成赞助

鱼骨图鱼头代表要解决的核心目标（标题），鱼骨代表解决目标的要点（核心板块），鱼刺代表对应要点达成的具体方法措施（具体方法措施，去形容词），先分析原因，再分析对策

系统四：

评估篇

人们不会做你希望的事情

人们只会做你检查的事情！

检查力等于执行力

检查的目的是为了改进不是处罚

层级

周期

核心

核心点

基层

日

目标

1、团队士气调动

2、目标详细分析

3、沟通协调事项

中层

周

过程

1、阶段成果检视

2、具体得失分析

3、详细改进计划

高层

月

结果

1、经营分析总结

2、赏罚分明兑现

3、下月达标方案

5+5法则

一、五类人

1，主持人：

轮流做

2，参与人：

越少越好①存在感

②差异感

3，决策人：

老板

4，记录人

5，跟进人

二、五个方法工具

1，会议制度

2，会议流程

3，会议模板

4，会议纪要

5，会议跟进

会议明细

部门

时间

人

时间

地点

责任人

量（成果）

生

产

部

日

周

月

年

一个会议流程之绩效会议

关键步骤

具体内容

步骤一

会议定向（纪律主题、流程、时间、成果）

步骤二

上月决议事项闭环检查

步骤三

财务部汇报公司当月经营数据及各部门费用明细

步骤四

各部门逐一汇报绩效报告，先一线后二线，关键点兵棋推演

步骤五

董事长总结（尽量简短）

步骤六

复述决议事项，出具会议纪要并签字确认（记录人）

步骤七

下次会议定向，轮值交接

会议纪要表（提升企业执行率）

会议名称

公司月份绩效会议

会议日期

开始时间

结束时间

会议主持人

会议主题

会议地点

会议纪要人

出席人员

缺席人员

列席人员

会议纪要内容

序号

发言人

主要内容

1

上月月度绩效会议

执行情况闭环检查

序号

上月决议事项

责任人

时间节点

执行结果

1.1

√

×

1.2

√

×

1.3

√

×

2

本月绩效会议发言内容

序号

发言核心内容

发言人

2.1

2.2

2.3

序号

决议内容（量化）

责任人

完成时间

未完成承诺

检查人

3.1

3.2

3.3

签发人

签发日期

执行责任人

签字确认

绩效数据三部曲

部门

10月份

11月份

……

全年累计

事项

√

×

事项

√

×

……

事项

√

×

百分比

财务

5

4

1

5

5

0

……

100

90

10

90%

人事

6

4

2

4

2

2

……

102

85

17

83%

销售

4

4

0

6

5

1

……

101

99

2

98%

系统五：

兑现篇

奖：

要奖出成就感

罚：

要罚出羞耻心

人生不是物质的盛宴

是灵魂的修炼

一，激励要点

荣誉+物质+底线

荣誉激励：

身、心、灵

物质激励：

升官、发财、成长

底线激励：

轻微+电网+天条

荣誉激励设计要点：

1、激励目的？

围绕目标做激励

2、激励底线？

低于保底不激励

3、激励对象？

多类别里的少数人

4、奖项名称？

名称创新（结合行业公司部门特点）

5、激励周期？

日、周、月、季、年/短期荣誉、长期物质

6、激励标准？

不能量化的不激励

7、激励形式？

形式隆重/意外惊喜

8、激励种类？

红地毯/大红花/冠军花环/流动红旗/全员分享/LED屏

/语音播报/总裁宴请/个人塑像/光荣榜/荣誉墙/勋章

/团队旅游/父母到场/限时抢购

系统六：

持续篇